“馬”是指A城市，下月為45萬銷售額，費用為9萬。那么我們?yōu)槭裁匆幌伦訌?萬的投入費用增加到9萬，也就是加了三分之一的費用，我們來看以下幾點：

　　因為A城市的市場是導入期市場，根據產品成長規(guī)律的周期，我們應該能判斷出這個市場是一個將出量的市場，因此，我們就應當對此市場繼續(xù)加大投入，盡可能的把費用用在銷售通路上，讓產品的銷量與投入費用成正比，那樣就是正確的操作。

　　從A城市來看，它的銷售渠道的面不夠寬，需要進一步擴大銷售渠道的面，從而也會增加銷量。但是要緊記，千萬不要操之過急，不要大力挖掘渠道的深度，那樣是得不償失的，很可能會沖量，短期增量那樣是非常危險的。因此增加銷量不可過大過快。應當循序漸進,穩(wěn)中求升,這樣對今后的銷售工作會有好處的.筆者在幾年前在武漢碰到一位快銷品的銷售大區(qū)經理,為了獲得獎勵,進行產品沖量,一時他將促銷費集中全部投入武漢市,當時產品立刻起量了,銷售額也大大提高,可是接下來的日子就不好過了,這個大區(qū)經理在后來的幾個月里,卻不是在做產品的銷售經理了,而是忙著處理經銷商倉庫的舊貨,退換貨,先前的量被后來退貨給化解了?？上攵?最后不但沒有獎勵,卻把一個好端端的產品給做“死”了,快銷品的行業(yè)最忌“沖量”，有句行業(yè)話：沖多高死多快?？焖傧M品的銷售工作沒有捷徑，它是一步一個腳印的，長期的，不間斷的優(yōu)質服務。

　　A城市的主要銷售工作筆者建議應積極進入各大超市，擴大終端銷售網點的面，包含縣區(qū)零售點的面，做好產品的陳列，開展多項促銷活動，說通俗一點，A城市是小孫經理公司在這的一場正規(guī)的“陣地戰(zhàn)”，A城市戰(zhàn)役打的好與不好，對其它兩個城市均會有很大影響。所以這個“馬”要剛好跳到最佳的位子。

　　“帥”是指B城市，下個月費用不變，仍然是14萬，為何不變呢？有下面幾點理由：

　　因為B城市是小孫經理的標桿市場，也就是我們說的樣板市場，明星市場,無論是該產品的銷量和品牌認知度都非常好了，贏得了一個市場，就象打仗攻占了一個城市，是勝利果實。但是攻城易，守城難，所以B城市不能削減促銷費。功下了城,費用也不必再大大追加.

　　B城市是一個成熟期的市場，那么，對于一個成熟期的市場，小孫經理該如何做呢？

　　打造和提升品牌，當一個產品在一個成熟的市場最關鍵的是在消費者心中樹立很高的品牌認知度，做為小孫經理在B城市的主要銷售工作是做該產品的宣傳，廣告和公關以及各項促銷活動.我們以快速消費品的乳品為例,一個品牌的建立不是一朝一夕,它是由多方因素構成,無論是時間,人力,物力,財力等,那么小孫經理在B市提升品牌的操作方試,筆者由以下幾個建議:

　　一:從娃娃建起,這是關系品牌的長遠性,在幼兒園,中小學開始樹立品牌形象, 可通過各種活動.

　　并能波及影響他們的父母親和家庭,這是非常重要的.

　　二:不要間斷的各種商業(yè)促銷,花樣多種多樣,商超陳列,這里筆者要強調的陳列重要性,既然要做產品陳列,那么對陳列的維護工作非常重要,并不是建幾個堆碼就完事了,而是要經常維護陳列,并觀察消費者對陳列的認可,對產品的認可,已及通過陳列展示出更多更好更新的產品,陳列的維護包括對終端小零售店的陳列展品維護.筆者也見過幾家中小企業(yè)，為了獲得一定的市場份額，也大力拼命做終端的產品陳列展示，甚至于通過各種各樣的不正當競爭方法，也擠進了終端，也進行了展示。但是它們缺乏科學的銷售管理系統(tǒng)，銷售管理及執(zhí)行力的缺乏，大批終端陳列建立后就無人過問了，那么一段時間之后，破破爛爛的展示不但沒有起到品牌促進，反而食得其反，結果可想而之了。

　　三．成熟期市場要做大根基，盡可能把銷售網做到嚴密再嚴密，不斷的挖潛，深挖渠道，拓展渠道。最大限度的打開各種銷售渠道，無論是深度還是廣度，這樣在本地市場不但還可增加銷量，而且還可防范其它競爭品牌的入侵。

　　“車”這里是指C城市，緩“車”就是我們要放慢對C市場的投入。這是一個新市場，進入晚，競爭激烈，按常理來說，我們應當加大投入，積極參與多品牌的肉博近身戰(zhàn)，大拼一場，確保市場的一席之地。但是在這里筆者的建議卻是減少促銷費，而且減了4.4萬,也就是是說,下個月只有7.6萬的費用,這也許會對有新市場有點影響,那么為何要這樣操作呢?

　　一,避開正面交鋒,現(xiàn)在的行業(yè)競爭是非常激烈的,強勢品牌在其重點市場投入是很大的,而做為一個新產品在一個新市場和他們正面交鋒是非常劃不來的,區(qū)區(qū)十來萬是不會翻出大的水花的,我們來拿乳品來看,假如一個市場,有蒙牛,伊利,光明等在那里大戰(zhàn)時,你也去投入個別10來萬去湊個熱鬧的話,不會有太大的反映,再來個10來萬也不會有多大效果,所以說是在節(jié)約資源.

　　二,當你的產品與強勢品牌在同一市場時,一定要靈活機動,做到盡量節(jié)約人力物力,要會應用借勢營銷,中國古代就有“草船借箭”的故事.筆者觀察到,在中國市場90年代中期,P&G(寶潔)公司操作的“品客”薯片的上市時,幾乎是一夜之間,全國大部分地區(qū)的商超,士多店,全掛起了一個個飄亮的品客燈籠,各地方電視臺也是頻繁播放者幾個老外跳舞的品客產品的廣告,恰恰在這是,一些中小企業(yè)的薯片,薯條等休閑食品卻在市場上很受歡迎,很多小的品牌的休閑食品高高興興的搭上了一趟順風車。

　　三，我們的產品與強勢品牌同在一處，在銷售策略上要有自己的獨特銷售手法，要用差異化，千萬不要和大的品牌來個正面決斗，更不要來個陣地戰(zhàn)，擺開一個決戰(zhàn)的架勢，那是雞蛋碰石頭。如多種銷售策略，會議指定產品，團購，贊助公益活動的時現(xiàn)場銷售等，盡可能的情況下，進行市場滲透，為下一步銷售打好基礎，有時的銷量回落也是正常的，等待時機成熟，再與大品牌爭鋒。

　　總之,促銷費用的合理分配,不但能提高銷量,對品牌的影響意義也是深遠的.

　　下月A:目標45萬 費用：9萬

　　B:目標100萬費用：14萬

　　C:目標25萬費用：7.6萬

　　此文為《銷售與市場》營銷版2005第2期上旬刊上《有限的促銷費投給誰？》的案例破解

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