是一種英雄情結(jié)，讓我義無反顧的走進營銷的事業(yè)。

　　我父母都是軍中名醫(yī)，在軍人家庭中長大的我自小便對英雄有一種強烈的渴望與崇敬，中國文學(xué)歷史上的英雄人物如項羽、霍去病、班超、李廣、岳飛等都給我留下深刻的印象，我一直向往馳騁邊關(guān)浴血疆場的英雄生涯。但陰差陽錯的是我沒能進入軍旅，卻先后學(xué)醫(yī)，學(xué)文，甚至差點成為古典美學(xué)或文學(xué)的研究生……

　　在1989年底，我偶然遇到了“神州熱水器之父”張洪強。在中國熱水器行業(yè)，外號叫“張軍長”的神州總裁張鴻強是個傳奇人物，1984年他領(lǐng)著三十多個工人用手工敲出一臺帶安全熄火保護裝置的燃氣熱水器，送到日本有關(guān)機構(gòu)檢測，達到國際經(jīng)銷標準，在此之前，為生產(chǎn)熱水器張鴻強找過日本人，日本人高傲地說：中國做不了熱水器，先做配件吧。張鴻強花一年時間就拿下燃氣熱水器，日本人大吃一驚，說中國人一年趕上日本十三年。在日本從研究到生產(chǎn)出熱水器恰好十三年，也正是這原因，張鴻強給產(chǎn)品命名“神州”。

　　張洪強身上蘊含的軍人氣質(zhì)以及與張的心靈碰撞釋放了我內(nèi)心的“英雄情結(jié)”，從而義無返顧地走進了修研醫(yī)學(xué)和古典文學(xué)時所不屑一顧的營銷事業(yè)。當我頂住所有的壓力辭別我的醫(yī)生生涯后，我來到了神州，供職于市場部。

　　當時神州和萬家樂的競爭處于明顯的劣勢地位，萬家樂資金雄厚，有強大的政府“官辦”企業(yè)背景，讓白手起家的神州無喘息機會，我到神州三個月后，神州熱水器庫存十六萬臺，原有的渠道網(wǎng)絡(luò)幾乎被萬家樂搶奪，神州內(nèi)有工業(yè)辦的通報批評，外有競爭對手的大兵壓境，正瀕臨危機邊緣。

　　英雄渴望和旗鼓相當?shù)膶κ州^量，我正是遇到了萬家樂這樣一個強大的對手，因此上演了和萬家樂了長達八年的品牌競爭，使神州和萬家樂雙雙成為中國燃氣熱水器的兩強企業(yè)。我個人的營銷企劃才氣在這八年熱水器戰(zhàn)爭中得到淋漓盡致的發(fā)揮，創(chuàng)造了神州熱水器三年銷量第一的佳績，也正是歷煉了神州和萬家樂長達八年的品牌競爭，讓我真正體驗出營銷是一個充滿英雄情結(jié)的事業(yè)，在這個過程中，你可以體驗到擊敗對手、所向無敵的勝者氣概；你可以體驗到頑強拼搏、起死回生的斗士價值；你更可以體驗到歷煉成敗、傲笑江湖的英雄力量，在從事這項英雄的事業(yè)中，我深感到作為一個營銷總監(jiān)，必須具備以下的營銷人生觀?！　?/p>

　?。ㄒ唬┌褷I銷當成一項英雄的事業(yè)，充滿激情地獻身于這個事業(yè)，以堅強的毅力和意志力承受獻身于這項事業(yè)的各種壓力。

　　對營銷，有的人把它看成是一項謀生的職業(yè)，掙大錢的職業(yè)，這個觀點也不能說錯，因為人畢竟為謀生而活著。但營銷并不是一個風(fēng)平浪靜的事業(yè)，它充滿了各種不確定的因素及各種讓人無法抵抗的誘惑，如果僅把營銷作為掙錢謀生的手段，那么當困難出現(xiàn)或企業(yè)的現(xiàn)狀不能滿足個人的愿望時，就會使人產(chǎn)生各種“份外之想”。這些年我目睹了不少營銷人走馬燈似的從這個企業(yè)跳到那個企業(yè)，不少營銷人在服務(wù)的公司既騙公司又騙客戶，不少營銷人不信奉只有靠自己的努力和知識才能做好市場的信條，而崇拜“不賭不嫖，不做營銷”，對這種現(xiàn)象，我是深為不齒的，我認為營銷人如果靠自己的小聰明去投機取巧，他永遠不能成就英雄人生。

　　我的營銷團隊中曾經(jīng)有一個新加入的營銷人，人很聰明，但由于他對營銷是抱著一種投機心態(tài)進入的，所以在市場開拓初期怕吃苦，并善搞小動機，虛報差旅費，后被查出開除了，而開除之后他所在的市場銷售的收入回報是他弄虛作假那部分費用的100倍，他后悔莫及，后來他又到另一個企業(yè)謀職，當一個部門的主管。有一次他和他的總裁在異地和我相逢，他驚恐萬分，深怕以前的“劣跡”被曝光，事后一個勁的感激我，看到他前后變化復(fù)雜的心理，我在想，他的這股“劣跡”可能會成為他一生心病難以除去。早知今日，又何必當初呢？

　　從事營銷這個英雄的事業(yè)，要具備哪幾項因素和條件呢？

　　1. 我認為你應(yīng)該熱愛這個事業(yè)，熱愛你的企業(yè)，熱愛你服務(wù)的品牌，這是你從事英雄事業(yè)的最根本前提，營銷人熱愛自己的事業(yè)首先體現(xiàn)在對自己所服務(wù)的品牌的熱愛。

　　熱愛一個品牌，為其所想、所思，甘苦與共，無私奉獻。我服務(wù)神州品牌十三年，我是把神州作為個人的生命來看的，每年十個月的時間在外出差，將最好的青春歲月給了神州，后來之所以離開神州，是因為神州的精神領(lǐng)袖張洪強總裁退休，神州失去了一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)人，原有的企業(yè)魅力沒有了，我便離開了神州加盟創(chuàng)爾特。

　　在創(chuàng)爾特做營銷總監(jiān)，盡管由于在神州時的多次大手筆運作，使我在業(yè)內(nèi)的名氣大震，被稱為熱水器行業(yè)第一人，運作創(chuàng)爾特后，我依然不坐辦公室，繼續(xù)九、十個月以上的時間奔走在全國各地市場，并深入到縣級市場。在一年多的時間里，將全國的經(jīng)銷商客戶走訪了90%以上，讓他們深受感動，同時也培植了一批忠誠度高有實力的經(jīng)銷商。我之所以這么做的原因是我早已把創(chuàng)爾特融為一體了。

　　2. 具有堅強的意志承受各種壓力和打擊。我具有軍人后代的血性和堅忍不拔的意志。我認為只要自己具有信念，再強大的對手都是可以戰(zhàn)勝的，只要自己不氣餒，再強大的敵人也打不倒我。

　　我剛加盟神州之際，萬家樂以國企資本作后盾，實力十倍于神州，當時神州16萬臺的庫存堆積如山，全國市場網(wǎng)絡(luò)全被萬家樂搶占，很多人認為沒有信心對抗萬家樂，我經(jīng)過細致的分析后在廣州率先以神州榮獲國優(yōu)產(chǎn)品的稱號和萬家樂開戰(zhàn)，首戰(zhàn)告捷。隨后進京運籌打造火炬系列大手筆策劃，最后以53萬廣告費將庫存的近20萬臺熱水器全部銷出，創(chuàng)下1.7億銷售額。隨后策劃全國百萬家庭神州熱水器（用戶全家福照片印發(fā)神州廣告），再次轟動全國，創(chuàng)下當年全國銷量第一的佳績。

　　2000年我操作神州幾近空白的河南市場，克服重重困難，一個月驅(qū)走河南大地，建立了十三個代理商，最后完成和河南通利公司千萬元采購神州熱水器的特大定單。使河南成為神州的三甲市場之一。盡管我以后離開了神州，但由于之前的基礎(chǔ)，神州在河南的銷售依然領(lǐng)先。  

　?。ǘ┮粋€營銷總監(jiān)，必須具備嫻熟的品牌營銷運營的魄力和藝術(shù)。

　　營銷總監(jiān)除了完成期內(nèi)的營銷任務(wù)外，還必須通過營銷流程給自己的品牌創(chuàng)造價值。這樣品牌才能在不同的銷售階段中迅速成長，這也成為平庸的營銷總監(jiān)和優(yōu)秀的營銷總監(jiān)的分水嶺。也就是說，平庸的營銷總監(jiān)只會賣產(chǎn)品，而優(yōu)秀的營銷總監(jiān)除了賣好產(chǎn)品外，還能為品牌創(chuàng)造價值。

　?。?）營銷總監(jiān)要善于對營銷品牌進行定位，全面籌劃品牌的戰(zhàn)略營銷。在我的營銷生涯中有兩個最具代表性：

　　a.神州安全大師重出江湖　

　　1998年底，神州和博世分手，之前因為和合資公司在品牌運作上存在重大分岐而離開的我被“神州熱水器之父”張鴻強邀請回來再度擔(dān)負神州品牌企劃及營銷重任。當時擺在我面前的神州局勢相當嚴重：

　　從企業(yè)外部環(huán)境看：第一是競爭對手林立。第二是燃氣熱水器一統(tǒng)山河的局面被打破，電熱水器基至超過了燃氣熱水器。第三是1998年熱水器行業(yè)崇尚“價格第一”，整個熱水器行業(yè)陷入追求成本第一。

　　從企業(yè)內(nèi)部看：一是神州和博世合資三年，原有2700個大客戶剩下不到200個，神州在合資之前年銷量在行業(yè)前二，如今排到30位以后。二是神州人才大量流失。三是德方機械、僵化的行為觀念在三年的時間里對神州的營銷隊伍產(chǎn)生了潛移默化的影響。這比資金不足更加可怕。

　　 在這種形勢下我制定神州戰(zhàn)略企劃就是尋找并建立一個適合企業(yè)自身發(fā)展的盈利模式。我認真分析神州作為中型家電企業(yè)也有不可比擬的自身優(yōu)勢。

　　首先，在目前多元化的競爭中，神州不必非要規(guī)模做大，不必犧牲巨大的利潤贏得市場占有率?？渴袌稣加新诗@利是上世紀六，七十年代的大工業(yè)社會的理論，在目前高速發(fā)展的新經(jīng)濟時代不具指導(dǎo)意義。因為市場占有率是個變數(shù)，如果付出高額利潤去維持占有率第一，占有率本身就失去了意義，在市場風(fēng)險系數(shù)較高的態(tài)勢下是極不上算的。對眾多小企業(yè)的低成本進攻，要戰(zhàn)勝小企業(yè)的最佳辦法是改變博弈的規(guī)則，以一種全新的方式求得自己的發(fā)展，最終成為強勢品牌。

　　其二，神州不是大企業(yè)的規(guī)模經(jīng)營，相對經(jīng)營成本輕，在經(jīng)營理念上也不存在爭名次上的第一，保第一的浮躁觀念，可以理性做市場，企業(yè)機制較大企業(yè)簡單，對市場的反應(yīng)速度比大企業(yè)快；產(chǎn)品較專業(yè)化，有相當?shù)母偁巸?yōu)勢。在“面上”競爭不如大企業(yè)，但在“點上”競爭不輸于大企業(yè)。只要做專做精，完全可立不敗之地。

　　其三，神州有較成熟的品牌，也曾擁有廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)、人才、技術(shù)的優(yōu)勢遠優(yōu)于小企業(yè)，在一個較集中的專業(yè)化市場，神州和其它小企業(yè)相比是“絕對的強大”所以神州是“不做大，必須強”。

　　所謂強，就是市場上有優(yōu)勢產(chǎn)品和競爭能力，企業(yè)有可持續(xù)發(fā)展的后勁，而不是一時的市場占有率排名第幾；產(chǎn)品的競爭力來自于它的高技術(shù)化，企業(yè)的持續(xù)競爭力則來自于它的產(chǎn)業(yè)利潤。只有這樣的戰(zhàn)略企劃，才能對付出的神州具有指導(dǎo)意義，而為了實現(xiàn)這個戰(zhàn)略企劃、神州在市場競爭的每一環(huán)節(jié)，都必須圍繞這個總的戰(zhàn)略目標來展開。

　　1999年，我巧妙地采用資源整合的方式集新聞造勢，樹立競爭新理念、精品戰(zhàn)略、營銷造勢、服務(wù)戰(zhàn)略為一體，以整合的力量參與競爭，這就是我命名的“神州安全大師重出江湖”的神州戰(zhàn)略系統(tǒng)企劃案。

　　神州“安全大師”的面世，在整個行業(yè)也起到了不可想象的積極效果。

　　一九九九年三月，“神州安全工程”服務(wù)營銷在全國啟動。

　　一九九九年三月神州安全大師熱水器率先在全國“以舊換新”。

　　一九九九年四月，神州“安全大師”熱水器被中國消費者協(xié)會定為“中國消費者協(xié)會推薦商品”。

　　一九九九年五月，與神州有過八年品牌大戰(zhàn)的萬家樂發(fā)現(xiàn)“安全大師”給神州帶來飛躍增長的銷售后，異曲同工推出了“安全先鋒”，在全國推廣“安全”概念。

　　一九九九年六月，萬家樂緊隨“神州安全工程”推出“萬家樂安全快車” 安全公益活動。

　　一九九九年八月，萬家樂，萬和等熱水器相繼神州之后開展“以舊換新”活動。

　　一九九九年九月，慣打價格戰(zhàn)的萬和一改往年高唱的“價格第一”論調(diào)，戴上“安全帽”推出萬和“安全專家”。

　　一九九九年十月華帝熱水器命名為“安全排頭兵”。

　　在1999年，整個中國熱水器行業(yè)都高唱“安全戰(zhàn)歌”。中國燃氣熱水器的競爭從簡單的價格之爭上升到品質(zhì)之爭，演發(fā)的本世紀末中國熱水器最精彩的安全大戰(zhàn)。　

　　b.創(chuàng)爾特出口世界36個國家

　　2002年底我加盟到中國熱水器綜合效益五強企業(yè)的廣東長青集團，任長青集團燃氣具事業(yè)部的營銷總監(jiān)，當時創(chuàng)爾特的產(chǎn)品主要以出口為主，相對國內(nèi)市場來說，只能算一個新品牌，一個新品牌進入一個新市場，對自身品牌的“定位”一定要準，要有獨具一格的鮮明特色，這樣才能在一個眾多品牌的產(chǎn)業(yè)中脫穎而出。　　　

　　我綜合分析確定創(chuàng)爾特目前品牌的定位：一不屑和“萬和”等品牌定位于“價格流”，二是不宜把自己定位為“品牌流”，盡管創(chuàng)爾特出口業(yè)績可人，但它在國內(nèi)知名度不高。三是不把自己定位為“技術(shù)流”，盡管創(chuàng)爾特企業(yè)的研發(fā)技術(shù)在亞洲也屬一流。

　　創(chuàng)爾特品牌形象公開亮相定位為“出口世界30多個國家”的品牌。這個鮮明定位一下子讓自己在眾多的“價格派”、“技術(shù)流”、“中國名牌”的品牌中獨具一格。這個定位是很成功的。

　　 其一：這個定位有強大的視覺沖擊力，在中國熱水器行業(yè)里，能“出口世界30多個國家”的品牌無疑巳是“產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖品牌”，創(chuàng)爾特可以在任何場合均以“產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖品牌”的姿態(tài)出現(xiàn)；

　　其二：創(chuàng)爾特把自已的品牌形象公開亮相定位為“出口世界30多個國家”的品牌。這個鮮明定位一下子讓自己在眾多的“價格派”、“技術(shù)流”、“中國名牌”中以更優(yōu)雅、更大氣地跳了出來。因為“價格派”、“技術(shù)流”、“中國名牌”的魅力，遠不如 “出口世界30多個國家”的震撼力?！?/p>

　　其三：創(chuàng)爾特把自已定位為“出口世界30多個國家”的品牌。時刻彰顯出創(chuàng)爾特帶有中華民族的品牌價值和中華民族的制造技術(shù)水準，創(chuàng)爾特有責(zé)任和義務(wù)為中國和世界上消費者提供最有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　其四，通過創(chuàng)爾特系列產(chǎn)品的面世，讓中國的消費者相信我們，創(chuàng)爾特的產(chǎn)品出口世界上30多個國家，經(jīng)過了30多個國家的質(zhì)量，技術(shù)標準的考驗和各國消費者的使用驗證，這是創(chuàng)爾特“營銷價值”所具備的最大價值基礎(chǔ)。

　　事實證明給創(chuàng)爾特的這一鮮明的定位讓我運作國內(nèi)市場起到了極大的推進作用。

　　這兩年創(chuàng)爾特正是以這個高價值定位，從全國的空白市場進入行業(yè)前十名。　　

　　(2)高屋建瓴地確定品牌戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，并以“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色角逐，大手筆的運作市場。

　　一個品牌進入市場，制定品牌戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的起點一定要高，要有高屋建瓴、獨具一格的鮮明特色，并善于以“領(lǐng)導(dǎo)者”定位參與市場角逐。在我的幾大品牌戰(zhàn)略中，神州打造亞運火炬，創(chuàng)爾特出口36個國家的品牌定位，請?zhí)K菲瑪索做形象代言人，創(chuàng)爾特“大視窗熱水器”歐洲解密在中國上市，全國十大經(jīng)銷商聯(lián)合采購，與王海聯(lián)手打假，體驗營銷贈送汽車等等無不熔入了高屋建瓴的品牌戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，正是這些大手筆的市場運作給我原本艱難險阻的營銷帶來了巨大的收效。

　　(3)營銷總監(jiān)對所實施的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的可操作性，持續(xù)性。

　　很多營銷總監(jiān)喜歡做大戰(zhàn)略，這種大戰(zhàn)略令人振奮，實施起來也氣勢十足，但往往由于這種戰(zhàn)略和公司實際脫節(jié)，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)，最終中途失敗，這樣的例子舉不勝舉，也是目前嚴重困惑著一些營銷總監(jiān)的一大難題，究其原因：不外乎四點：

　　一是眼高手低，戰(zhàn)略缺乏可持續(xù)性和可操作性。

　　二是不顧實際，透支企業(yè)資源，以賭徒心理運作。

　　三是缺乏成本觀念，造成企業(yè)虧損。

　　四是沒有擺正好自身的心態(tài)和位置，追求盲眾心理。

　　我的做法是一定要強調(diào)堅持所制定的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的可操作性和可持續(xù)性，這里面有幾大要素：

　　一是集中資源，做可做的，能夠做的市場，其余的放棄。

　　在19998年運作神州的時期，神州正處外憂內(nèi)患相當嚴重的困難時期，在這種無限的市場和有限的市場推廣資源的矛盾中，我以自己對中國市場的了解和對戰(zhàn)略競爭精髓的把握，制定了神州“三三合一”的競爭方針，從而取勝的“渠道競爭”。

　　所謂的“三三合一”： “一”是從一個系統(tǒng)的、整合的角度把全國各分散市場歸為一個整體宏觀的市場來對待，作為競爭主體的企業(yè)，對市場應(yīng)有百川匯納，萬脈歸一的氣魄和視野；“三”是為了攻克“一”個市場在資源配置，兵力布署等方式的選擇上，將資源的投入一分為三的比例來展開，通過“一分為三”“三三合一”的動作，最終實現(xiàn)奪取“一”個市場的目的。

　　我把神州的市場一共分為“三”大板塊，實現(xiàn)“三三合一”：

　　第一個板塊是屬于自己的“高利潤板塊”，這個市場板塊給企業(yè)回報最大，企業(yè)在這個市場板塊上具有自己的優(yōu)勢。神州在全國確定了六個區(qū)域市場組成自己的重點高利潤板塊，在這個板塊的投入占總資源的40%，而回報的效益占總量的50%以上。

　　第二個板塊是“競爭板塊”，這個市場板塊有相當?shù)幕貓罄麧櫤桶l(fā)展?jié)摿?，但這個市場板塊自己和對手均不占絕對優(yōu)勢，雙方在爭奪較量、市場歸屬等方面尚不明確，在這個板塊上，神州確定五個區(qū)域市場作為自己的目標，投入競爭資源是總資源的50%，目的是使這些市場從第二板塊過渡到第一板塊。

　　第三個板塊是“側(cè)擊板塊”，這是競爭對手的高利潤板塊，神州則處于非優(yōu)勢地位，即使投入巨大，一時也難獲利，但又不能放棄，它起到牽制、消耗對手有生力量的作用。在這個板塊，神州投入占總推廣資源10%競爭資源，可牽制對手30%左右的競爭力量。

　　對“三三合一”兵略在目標市場的奪取作用，我認為，不論一個市場有多大，集中各種資源做深透三塊目標市場就可以了。 

　　“三三合一”實施于產(chǎn)品競爭策略上。我認為：以一個有競爭力的產(chǎn)品去攻擊敵人獲利最高或最暢銷的產(chǎn)品。以一個產(chǎn)品謀取企業(yè)利潤最大化；以一個產(chǎn)品提升企業(yè)品牌形象。起到“旗幟”作用，這個“旗幟產(chǎn)品”的作用是明顯區(qū)別競爭對手，最大限度提升自身品牌形象。

　　通過“三三合一”的巧妙組合運用，神州在1999年先后集中優(yōu)勢資源，打通了京廣線的華北、華中、華南和東北市場，快速恢復(fù)起全國的市場網(wǎng)絡(luò)。

　　二是運用“平衡互補”的戰(zhàn)術(shù)原則。

　　“互補平衡”是根據(jù)在一個經(jīng)營整體（這個經(jīng)營整體擴大外延去理解，它可以是一個企業(yè)的綜合運營，一個營銷團隊的管理，一個系列的產(chǎn)品品類的營銷，一個市場的拓展等）中，通過對這個經(jīng)營整體中的運營的各種資源的投入與回收進行“互補整合”，從而在整體資源的運算使用中得到平衡，而不是從某一方面過度的透支資源，從而保證經(jīng)營體的各種資源進行合理配置，使之正常發(fā)展，這是符合經(jīng)濟學(xué)規(guī)律的科學(xué)觀念。

　　“互補平衡”戰(zhàn)略在營銷流程中的具體理解有以下幾點：

　　1、銷售產(chǎn)品的價格中的“互補平衡”：銷售產(chǎn)品的價格包含了企業(yè)經(jīng)營的盈虧預(yù)算。中國市場的現(xiàn)狀就競爭無序的變化，是使企業(yè)無法按年初的預(yù)算價格銷售產(chǎn)品。很多家電企業(yè)為了搶占市場就采取降價競爭，。降價競爭本身沒對錯，但必須“互補平衡”：你銷售特價機時，也要加大利潤機的銷量，通過擴大利潤機銷量的利潤去彌補特價機讓出去的利潤。當我們W型機采用特價拉低價后，達到供價“互補平衡”。

　　2、產(chǎn)品品類營銷的“互補平衡”互補：目前一些中國家電企業(yè)己實現(xiàn)產(chǎn)品多元化。當某一品類的產(chǎn)品銷售虧損時，要通過另外品類的產(chǎn)品銷售銷量的利潤實現(xiàn)“互補平衡”。而切忌在每個品類的產(chǎn)品銷售都過度競爭而透支市場資源。

　　3、目標市場開發(fā)的“互補平衡”：目標市場的進入開發(fā)是耗費營銷資源的一個重要原因。當在新的市場開發(fā)難度大、進入速度慢情況下。要冷靜、要動腦子從原有的成熟市場拉升銷量達到目標市場開發(fā)的“互補平衡”。

　　4、年度銷售任務(wù)完成的“互補平衡”：營銷總監(jiān)往往會為某個月度任務(wù)完成不足而發(fā)動下月的營銷戰(zhàn)爭。新發(fā)動的營銷戰(zhàn)爭并不一定帶來新銷量，還會加大資源支出。合理的做法是未雨綢繆，在編制營銷計劃時權(quán)衡再三，注重計劃月度的“互補平衡”。

　　5、渠道與目標客戶數(shù)量的“互補平衡”：渠道數(shù)量的疏密有一定科學(xué)規(guī)律，并非越多越密就越好。密切關(guān)注客戶質(zhì)量，及時綜合分析客戶動態(tài)，以適當?shù)馁Y源匹配相應(yīng)的客戶。當一個市場出現(xiàn)要被淘汰和死亡的客戶時，馬上用新開發(fā)的客戶或?qū)υ械目蛻敉跐摗盎パa平衡”。

　　當高度樹立“互補平衡”的戰(zhàn)略觀念，就能在提升營銷數(shù)量同時保持營銷質(zhì)量——利潤的增長。這對營銷總監(jiān)是新觀念的錘煉。

　　三是強調(diào)自己企業(yè)的差異性，不和對手雷同，努力創(chuàng)造自己的特色，不打價格戰(zhàn)。

　　1、創(chuàng)爾特出口30多個國家的定位。在熱水器價格戰(zhàn)全面開戰(zhàn)的同時，創(chuàng)爾特打出出口品牌，品牌形象公開亮相即定位為“出口世界30多個國家”，這個鮮明定位一下子讓自己在眾多的“價格派”、“技術(shù)流”、“中國名牌”的品牌中獨具一格。這個定位是非常成功的。

　　2、創(chuàng)爾特創(chuàng)造解密銷售，聯(lián)合采購大視窗?！皠?chuàng)爾特大視窗”系列強排熱水器是創(chuàng)爾特和歐洲合作伙伴S.B.B公司在2002年上半年開發(fā)的熱水器，鑒于創(chuàng)爾特大視窗酷麗、時尚、貴氣的外型和其巨大的市場潛力，S.B.B公司與創(chuàng)爾特簽訂了“加密”銷售協(xié)議，協(xié)議規(guī)定：2004年10月以前，不在歐洲以外的市場銷售。通過對“創(chuàng)爾特大視窗”加密銷售，大視窗三大系列最高端的產(chǎn)品在歐洲市場一臺產(chǎn)品的售價近500多歐元（人民幣4600多元）。為了讓創(chuàng)爾特在中國打贏熱水器的“回歸本地之戰(zhàn)”，在2002年11月，創(chuàng)爾特公司和S.B.B公司經(jīng)過多重談判 ，終于提前對創(chuàng)爾特大視窗實行“解密”，雙方商定在2003年3月15日“創(chuàng)爾特大視窗”系列強排熱水器正式在中國“解密上市”。

　　由于“創(chuàng)爾特大視窗”熱水器“解密”回本土銷售的價值傳遞?！皠?chuàng)爾特大視窗”熱水器成為2003年中國市場最高檔，最時尚的熱水器?！　?/p>

　?。ㄈW(xué)兵，學(xué)劍，要成為一個營銷英雄就必須終身學(xué)習(xí)。

　　兩千年以前，中國大文學(xué)家司馬遷在著名的《史記》一書中借項羽的口說出了這樣一段人生追求的哲理：“學(xué)劍，十人敵。學(xué)兵，萬人敵?！?/p>

　　人生成長的價值就像跳高運動員面前的橫桿，只有擺的高，他才有功力一躍而過，而他的功力來源于學(xué)習(xí)。

　　我并不是營銷科班出身，自己目前之所以比很多營銷人走的更遠，我總結(jié)一條，那就是“終身學(xué)習(xí)”。我父母都是軍中名醫(yī)，家教很嚴，自幼就養(yǎng)成了我學(xué)習(xí)的欲望和自學(xué)的本領(lǐng)。通過幾十年的堅持不斷的自學(xué)我已經(jīng)有了一套極強的自學(xué)能力。

　　到神州后，我苦讀了大量國內(nèi)外營銷理論著作，并且深入走訪市場一線，加入營銷公司僅兩個月，我就領(lǐng)悟了營銷過程的全部奧妙，成為當時營銷總監(jiān)的“軍師”，而且在神州的時期，還一直是各個市場營銷人員的營銷學(xué)的教授。

　　我辦公桌前掛著兩條座右銘“海納百川，有容乃大，壁立千仞，無欲則剛”，“靜心，神思，遠行”，鼓勵自己永不自滿，兼收并蓄，終身學(xué)習(xí)。

　　一位哲人說：“一個人一生認真讀100本書就可以成為智者”。我的學(xué)習(xí)自律：每天不論多忙，必須讀書寫作四個小時，這四個小時可以很容易擠出來的，比如坐飛機，坐火車，少睡兩小時的覺，盡可能減少不必要的應(yīng)酬，交際。我規(guī)定自己每天晚上九點鐘結(jié)束各種事務(wù)應(yīng)酬，用于讀書，學(xué)習(xí)，這也杜絕了各種娛樂場合的誘惑，靜心讀書。

　　讀書分為精讀和泛讀兩類書，我至少每月精讀4本書，泛讀的書則在20本以上。我常常精讀的書有：毛澤東選集，老莊的哲學(xué)，邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略，薩繆爾森的《經(jīng)濟學(xué)》等；每月必定要讀的雜志主要有：《銷售與市場》、《財經(jīng)》、《家電市場》、《時尚》、《中國國家地理》等。為做好營銷，我已精讀了300多本關(guān)于經(jīng)濟、企管、公司戰(zhàn)略的論著以及哲學(xué)、美學(xué)方面的書，泛讀的書已超過3.7萬本。我學(xué)習(xí)方法采用的是自創(chuàng)的“模塊法”即研究某一課題，會同時閱讀5本以上關(guān)于這個課題的書。

　　通過飽讀大量的書籍，打造了我極為深厚的營銷理論功底，再加上我十幾年職業(yè)營銷生涯的積累，我已經(jīng)形成了一套自己的營銷戰(zhàn)術(shù)謀略，我還經(jīng)常將讀書所得、營銷所得等寫成文章，在相關(guān)發(fā)表，和同行共同探討。

　　近幾年，我在業(yè)內(nèi)發(fā)表的論文如《學(xué)劍？學(xué)兵？新經(jīng)濟下的營銷人生》、《熊掌與魚兼收？市場占有率和銷售利潤率——營銷總監(jiān)的“兩難選擇”》、《“互補平衡”——營銷總監(jiān)現(xiàn)代營銷質(zhì)量觀點》引起巨大反響。華東一個著名的家電企業(yè)和北京一家跨國公司的手機企業(yè)總裁讀了我這兩篇文章后，分別在自己的企業(yè)報里專門開辟專版討論我的觀點，并專程邀請我前往座談。

　　2001年我榮獲第二屆中國杰出營銷人“金鼎獎”優(yōu)秀企劃經(jīng)理獎。我一生都珍惜這個榮譽。從那以后，我每年都接到好幾個關(guān)于營銷評獎的邀請，但為了“靜心”，我全部拒絕參評，在我心中，營銷界的其它獎項都比不上“金鼎獎”在我心中的價值。

　　營銷——英雄的事業(yè)，愿與業(yè)界同仁共勉。

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