睜開眼看看市場，你看到的、聽見的、聞到的、摸到的可能都是商品社會競爭的硝煙，市場競爭的激烈己達到了前所未有的強度。企業(yè)在市場競爭中重中之重是市場營銷，企業(yè)營銷團隊就好比陣地戰(zhàn)強攻中的沖鋒隊，不但起攻城拔寨的作用，同時也承受浴血沙場的危險。可以說營銷團隊的勝利是企業(yè)的勝利。
十幾年來，作者在企業(yè)市場營銷經(jīng)理人的位置和市場上刀光劍影中走過，印象最深是“歐洲戰(zhàn)神”拿破侖的話：一只獅子率領一群綿羊的隊伍，可以打敗由一只綿羊帶領一群獅子的部隊。這句格言說明兩層意思，一是只要有一個優(yōu)秀指揮官，他可以將一平庸的隊伍調(diào)教成富有戰(zhàn)斗力的隊伍。二是要有堅強勇氣，再強大的對手也可以戰(zhàn)勝。
提高企業(yè)的競爭力不完全是進行戰(zhàn)略功能的設計和對組織層面的變革，你的組織設計再好，關鍵還要有優(yōu)秀的團隊來執(zhí)行。沒有一個優(yōu)秀團隊全面領會配合執(zhí)行，再好的企業(yè)盈利模式設計都會在實施功效上打折扣。在一個企業(yè)培養(yǎng)一支優(yōu)秀的、學習型的營銷隊伍將會從根本上改變企業(yè)命運。
（一） 學習型的營銷隊伍和傳統(tǒng)型的營銷隊伍的區(qū)別：
作者認為，同樣是企業(yè)的營銷團隊，傳統(tǒng)型營銷隊伍和學習型的營銷隊伍是完全不同的，區(qū)別如下：
1.理想性：傳統(tǒng)型營銷團隊，往往缺乏激情洋溢的理想，他們不是將營銷人生視為人生的事業(yè)和理想來實現(xiàn)，他們心中的價值標準還沒有上升到將企業(yè)前途和自己的努力自覺聯(lián)系在一起，形成一種休戚相關、生死與共的關系。他們把在企業(yè)的關系當作“寄附”，最關注的是個人利益能在企業(yè)獲多少報酬，當企業(yè)效益好，個人收入高，他們會在企業(yè)干下去。一旦這個企業(yè)效益下降或遭遇風險，他們就會舍企業(yè)而去，更有甚者利用企業(yè)管理的漏洞大撈一把。
學習型的營銷團隊則是一個理想主義團隊，營銷人員都具有較鮮明的理想主義色彩和較積極人生觀，他們自覺地把企業(yè)利益放在首位，把營銷人生寄予為個人的理想目標，通過在艱苦的營銷生涯中為企業(yè)做出奉獻，創(chuàng)造良好的營銷業(yè)績當成個人理想的實現(xiàn)，企業(yè)是施展個人才能的理想平臺，努力追求陽光下的利潤，而不過多追求個人的經(jīng)濟回報，更不會借工作和職務之便獲取不義之財。無論是企業(yè)處在巔峰狀態(tài)還是陷入經(jīng)營谷底，他們都會和企業(yè)榮辱與共。他們的努力和成功往往是企業(yè)成功。
2.激情性：傳統(tǒng)型營銷團隊，往往缺乏營銷激情，他們的營銷實踐過多遵循傳統(tǒng)的營銷方式和現(xiàn)有條規(guī)約束，不求創(chuàng)新，不敢變化，傳統(tǒng)為王，權(quán)威至上，在一個組織邊界不開放和營銷理念比較封閉的營銷團隊，營銷人員沒法迸射出激情，或是當激情一出現(xiàn)就面臨被扼殺。因此這支隊伍的人力資源或財務狀況可能是比較理想的，但由于他們的營銷方式是沉悶的，缺乏激情和創(chuàng)造力，只有當市場發(fā)生巨大變化時，他們才感到原來所奉行的“金科玉律”己經(jīng)過時。
學習型的營銷團隊則是一個充滿營銷激情的團隊，不論這個團隊的人員年齡結(jié)構(gòu)如何，他們的心態(tài)永遠是年青而充滿營銷激情的（在此，作者反對一些企業(yè)的提法：35歲以下方能加盟營銷隊伍）。它們最大的特色是充滿了營銷創(chuàng)意，不為市場困難所壓倒，不為經(jīng)典經(jīng)驗所束縛，不為傳統(tǒng)框架所約束，更不以目前業(yè)績?yōu)闈M足。團隊人員具有較強烈的營銷觀念創(chuàng)新激情，并樂以實踐。
3.變革性：傳統(tǒng)型營銷團隊對變革往往充滿恐懼和敵視，他們希望一種營銷機制或一種分配機制最好永遠不變，一旦改革就會觸犯他們既得利益，從而對變革轉(zhuǎn)化為敵視、抵制，由于一項變革在傳統(tǒng)型營銷團隊面前受到的各種抵抗力是巨大的，在很多企業(yè)，一旦實施變革往往遭到傳統(tǒng)觀念的各種抵制而失敗。
學習型營銷團隊則是一個理想主義團隊，營銷人員具有較強烈的對傳統(tǒng)規(guī)則的“否定”。不迷信權(quán)威和教條，不滿足現(xiàn)狀，總想通過改革來打破舊有框架，并大膽追求和償試一種新方案，他們的工作過程充滿了創(chuàng)造。即使在多變的市場，他們也總能通過變革來適應現(xiàn)狀。
4.學習性：傳統(tǒng)型營銷團隊再學習性的意識不強，他們多滿足固有的知識和經(jīng)驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向?qū)W習。作者考察過一些企業(yè)的營銷團隊，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)型營銷團隊的知識結(jié)構(gòu)具有鮮明的“二極性”，即有相當?shù)母邔W歷和普遍的學歷偏低。前者團隊過多充滿對自己的自信，看不起他人，由于高學歷的影子和過度對自己的迷信，他們也不屑于學習新東西，是一種驕傲的“自閉癥”。而后者因知識結(jié)構(gòu)先天不足，因此對新知識抱有一種恐懼感，因而依賴傳統(tǒng)的經(jīng)驗，并由此過多迷信傳統(tǒng)經(jīng)驗來抗衡對新知識的吸收。
學習型的營銷團隊則是一個善于學習的團隊。在這種團隊，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識。營銷人員都具有對新知識的渴望和再學習的意識，善于在實踐中將理論和實際相結(jié)合，善于發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點，加以吸收。
(二)、如何創(chuàng)建學習型營銷團隊：
1.成為好帥：創(chuàng)建一支學習型營銷團隊，首要條件是營銷總裁（經(jīng)理）必須是一個學習型的營銷領導。“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。如果營銷總裁（經(jīng)理）不是一個學習型的營銷領導, 否則創(chuàng)建學習型營銷團隊只是句空話。
首先，營銷總裁必須具備系統(tǒng)而嫻熟的營銷經(jīng)驗和知識，對企業(yè)的整個營銷團隊戰(zhàn)略指導，目標管理、隊伍培育的作用。由于一個團隊的指揮、管理責任都落在營銷總裁個人肩上，他實際上承擔起這支團隊的光榮與恥辱，承受著一個企業(yè)在市場生死沉浮的重擔。如果營銷總裁缺乏專業(yè)、系統(tǒng)而嫻熟營銷知識和實戰(zhàn)經(jīng)驗，那么他很難指揮營銷隊伍在激烈的市場競爭中打勝仗。這里特別強調(diào)營銷總裁必須具備的“營銷經(jīng)驗”和“營銷知識”，營銷經(jīng)驗靠他在營銷生涯實踐中提升積累，豐富的營銷經(jīng)驗往往有助于在瞬息萬變的市場或關鍵時刻對“兩難抉擇”起到正確的決策支持。
營銷知識則指營銷總裁同時具有較專業(yè)、系統(tǒng)的營銷理論知識，作為對營銷決策的支持依據(jù)。在中國很多的企業(yè)，兩者兼?zhèn)涞臓I銷總裁并不多，中國市場經(jīng)濟發(fā)育較慢，市場營銷的概念和理論是近兩年才在中國流行，在此之前中國企業(yè)中積累的市場營銷知識大多為原始本能的積累，目前很多企業(yè)的營銷總裁是和本企業(yè)共同成長的，有較豐富的營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗，但不一定具有專業(yè)系統(tǒng)的營銷理論知識。中國部分企業(yè)流行聘任職業(yè)經(jīng)理人任營銷總裁，很多人雖有一定的營銷理論，但缺乏相應的營銷經(jīng)驗和市場決策執(zhí)行力。近期中國一些著名企業(yè)聘請營銷總裁失敗也就如此。
基于這兩個因素，作者的實踐認為：營銷總裁可通過“自省”發(fā)現(xiàn)自己的缺陷加以彌補，理論不足可以通過在特定時期系統(tǒng)補課；對有營銷理論而經(jīng)驗不足的職業(yè)經(jīng)理人，快速提升自已的最好途徑是不坐辦公室決策，堅持頻繁到市場一線去考察、體驗和感悟，只有自身真正在市場實踐中經(jīng)過相當時間的實戰(zhàn)浸淬，才可能積累豐富的營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗。
其次，營銷總裁應在個人品德、作風和人格魅力上建立較大的感染力，他必須時刻以身作則，將個人利益融于公共利益，富有理想，胸襟寬廣，無私無畏，光明磊落，表里如一，“去留肝膽兩昆侖”，是全團隊的表率人物；營銷總裁身居高位，他的一舉一動在整個營銷團隊起牽一發(fā)全身的作用，一個團隊營銷人員也往往以營銷總裁為鏡。
第三，營銷總裁必須具有不斷虛心學習的品德。通過不斷學習和自身提高在營銷團隊起到學習的表率作用。目前相當?shù)钠髽I(yè)營銷總裁缺乏自覺能動的再學習意識，尤其是對營銷理論的系統(tǒng)補課，甚至因為自己擁有成功的經(jīng)驗業(yè)績而忽視重新學習的重要性。
在知識爆炸的今天，一個營銷總裁不可能什么都懂，但不學習始終會落后，營銷總裁每天事務繁多，也許很難再進校門培訓，作者的實踐觀點是：再忙也要訂出每周、每月學習和讀書計劃，每天鐵定至少擠出4小時時間讀書，這4小時可通過早晚，差旅途中和工作閑暇擠出。持之以恒效果顯著。
第四、營銷總裁必須關愛部下，讓下屬能感到你的溫暖和依靠，而不是你的威嚴和故作深沉。
作者的實踐觀點：營銷總裁要做到這點關鍵是為部屬解決工作和生活難題。最佳辦法是營銷總裁站在每個下屬的位置換位思考，及時提前發(fā)現(xiàn)下屬關心的問題，提前主動加以解決。而不是等問題出現(xiàn)，部下找上門來才遲遲予以解決。
2.機制：
機制是對創(chuàng)建學習型營銷團隊和保障這團隊正常運轉(zhuǎn)并發(fā)揮其積極作用的保征。能否創(chuàng)建學習型營銷團隊和所在企業(yè)機制很有關系，機制對學習型營銷團隊的左右作用主要表現(xiàn)在各種管理體系上。作者考察過一些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的管理體系都是大同小異，管理方向上重“事與物”管理，而忽略對“人本”的管理，在管理過程，重制度程序而忽略管理最終效果。管理體系程序設置上追求縝密，纖毫無漏。但忘了管理的真諦不是束縛人，而是激勵人創(chuàng)造效益。因此一個企業(yè)具有什么樣的機制對創(chuàng)建學習型營銷團隊是很重要的。這種機制不是天上掉下來的，要根據(jù)企業(yè)具體情況設計。
作者的實踐觀點：一個企業(yè)是否建立擁有一套適合創(chuàng)建學習型營銷團隊的好機制，關鍵在于企業(yè)的“定位”和營銷總裁的作用。“定位”是指企業(yè)是否真正須要創(chuàng)建一個學習型營銷團隊。營銷總裁的作用在于他是否有創(chuàng)建一個學習型營銷團隊的魄力，和根據(jù)所在企業(yè)狀況進行設計，創(chuàng)造一套適合學習型營銷團隊機制的水平。營銷總裁必須具有良好的戰(zhàn)略目標意識和管理藝術(shù)技巧，成為優(yōu)秀的“說客”或是改革家。營銷總裁在設計時要注重兩點：
其一，這套機制必須是為創(chuàng)建學習型營銷團隊的特色而‘度身定做’的，每一項指標和內(nèi)容都要根據(jù)如何發(fā)揮學習型營銷團隊的積極作用設置，重激勵而輕約束。這套‘度身定做’的機制和企業(yè)現(xiàn)有模式會有很大沖突，但營銷總裁一定堅持讓企業(yè)機制容納進這套為學習型營銷團隊‘度身定做’的好機制。否則你創(chuàng)建一個學習型的營銷團隊就成空話一句。
其二，這套為創(chuàng)建一個學習型的營銷團隊而‘度身定做’的機制建立后，一定要堅持下去，不能因某些因素而朝立夕改。
3.目標：
目前很多的企業(yè)營銷團隊都缺乏清晰目標，或只有一個籠統(tǒng)大目標，由營銷總裁把握。至于這個目標制定的合理性，依據(jù)力，細化性，執(zhí)行力和調(diào)整邊界可能都不具體，很難讓一個營銷團隊在清晰的目標下工作，形成合力。
目標的作用是激勵一個學習型營銷團隊發(fā)揮潛能最大化的標桿。作為一個學習型營銷團隊，目標的砥礪作用應該是清晰可見。整個團隊成員都應該清楚知道營銷任務目標，這個目標包括公司營銷任務、營銷盈利的各種指標，網(wǎng)絡建設、品牌建設，以及分解到每個成員具體學習型的營銷團隊市場的各種具體目標。
作者的實踐觀點：建立一個目標清晰的學習型營銷團隊，關鍵在于對目標的制定，分解、溝通、授權(quán)時，營銷總裁和隊員們共同參與使目標一致性。
營銷總裁不要自上而下去頒布自定的各種目標，這樣你的隊員只能單純執(zhí)行了。應根據(jù)各隊員所在市場不同，把各項內(nèi)容分解出來，讓團隊的相應成員自己先參與制定各項目標，目標的實施步驟和布控指標。再和營銷總裁的營銷目標進行參照吻合，共同修正，使一個區(qū)域市場的營銷目標讓每個隊員和營銷總裁達成共識，最后在總目標的指引下實施完成。
營銷團隊的目標一是要具體、合理、清晰。各種數(shù)據(jù)要有依據(jù)、要準確，讓團隊成員能真正理解和把握。營銷總裁和隊員都切忌主觀上的貪大求洋。
各種目標制定后，營銷總裁對團隊各成員的目標分解情況、執(zhí)行情況和評估一定要依時，準確和嚴格。一定要有具體合理的分解和執(zhí)行步驟，在特定的時間和地點進行檢查評估，對完不成的指標一定要找出原因和解決辦法，并在具體的時間和地點進行彌補。
營銷總裁要善于在整個營銷團隊里就各種目標進行積極溝通，了解隊員對目標的理解程度和執(zhí)行程度。團隊成員和營銷總裁所處的位置不一樣，他們對目標的制定和理解方法不同，往往會造成對目標執(zhí)行的分歧，溝通是解決分歧的最佳手段。
營銷總裁在目標制定上對隊員要大膽授權(quán)，給他們一個空間大膽思考和提出創(chuàng)造性的建議外，還要在相應尺度大膽授權(quán)，讓隊員在具體市場對具體目標進行調(diào)整。
對此作者深有體會。作者曾在某著名外企和國內(nèi)企業(yè)決策層工作過，發(fā)覺中外企業(yè)對目標制定，執(zhí)行和管理有明顯差異：
外企格外注重對目標執(zhí)行和管理的嚴謹性，一旦制定目標，必須一絲不苛堅持完成，沒有任何彈性空間。按這種嚴謹性去執(zhí)行目標的結(jié)果只有兩種結(jié)局：一是能為人所不能為，收效甚佳；二是愿望與現(xiàn)實的失之千里。
國內(nèi)企業(yè)對目標執(zhí)行和管理則缺乏外企剛性，目標被落實的結(jié)果可能很難盡善盡美。但國企注重靈活變化則避免目標背離現(xiàn)實仍去執(zhí)行的僵化呆板。
管理界有人稱外企的目標剛性執(zhí)行力能讓企業(yè)生存50年以上，而中方彈性執(zhí)行力可能讓企業(yè)在近3-5年內(nèi)活得很好，但10年20年就活不了。
作者否定這種看法，如果為了能活上后50年而視目標與現(xiàn)實的脫離仍要堅持，那么可能連眼前3-5年都活不了，還談什么活50年？目標的執(zhí)行一定要和現(xiàn)實效果緊密結(jié)合，只要實現(xiàn)目標效益，任何管理模式都正確。
4.戰(zhàn)略：
戰(zhàn)略指的是公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及營銷的戰(zhàn)略，在很多企業(yè)，公司戰(zhàn)略是以一種深奧玄秘的形式出現(xiàn)的，只有董事長或總經(jīng)理才知曉，即使向骨干員工貫徹也是泛泛而談，缺具體內(nèi)容和戰(zhàn)略目標實施步驟。營銷戰(zhàn)略也往往由營銷總裁所掌握，很少全面下傳，更談不上全員領會。也有相當?shù)钠髽I(yè)還沒有真正理解什么是公司戰(zhàn)略，或自己企業(yè)應該執(zhí)行那一種戰(zhàn)略。
世界的戰(zhàn)略決策大師己就公司戰(zhàn)略現(xiàn)模下了幾個定義：成本領先戰(zhàn)略（以創(chuàng)造總成本領先的戰(zhàn)略）；差異化戰(zhàn)略（以獨特的差別化的模式區(qū)別對手）；聚焦戰(zhàn)略（持續(xù)性的專一化戰(zhàn)略）。
公司營銷戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略的引導下制定的，在很多企業(yè)的營銷中，營銷戰(zhàn)略總是以一種單一的模式出現(xiàn)，如成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略，都是以單一形式出現(xiàn)的，這種單一形式似乎注重戰(zhàn)略專一性。戰(zhàn)略的專一性在較大程度上保證了戰(zhàn)略的制定執(zhí)行和持續(xù)發(fā)展，但過多專注于單一戰(zhàn)略，在市場的實際運作上有可能會脫離實際，并在相當程度上限制營銷團隊的創(chuàng)造性。
作者的實踐觀點：學習型營銷團隊對營銷戰(zhàn)略執(zhí)行，“變化”的優(yōu)勢要強于“專一性”的優(yōu)勢，因為我們面對的是復雜變化的市場，具體的一地、具體的一刻都不一樣、再優(yōu)秀的營銷大師都不能制定出一種戰(zhàn)略贏遍天下，戰(zhàn)略要因形、因勢、因時而變，可謂“兵無常勢，水無常形”。
在營銷觀念中，營銷總裁要讓團隊成員全面樹立針對目標市場來實施戰(zhàn)略的適應性、靈活性、機動性和嬗變性。根據(jù)公司和市場的情況，團隊成員能對營銷戰(zhàn)略的實施進行藝術(shù)剪輯，將各種戰(zhàn)略巧妙融合、相互借勢、精巧錯位，就好比學劍、學槍術(shù)者，刺、劈、挑、捅，窮盡其技也只能演奏出點與線的匹夫之勇。而學兵書者，盡攬兵與器之精髓，揮灑之間便有挾十八般兵器，驅(qū)百萬雄兵之大略。
在成本領先的戰(zhàn)略里，求“獨具一格”，可獲得更大的溢價；在差別化的戰(zhàn)略里，挾“成本領先”可使你的戰(zhàn)略更具殺傷力和持久性。將單一戰(zhàn)略模式整合為復合式戰(zhàn)略，便能全面應變市場，出手之先己立不敗之勢。
5.氛圍：
創(chuàng)建學習型營銷團隊，要營造出一個適合這個營銷團隊活力的工作氛圍。團隊必須充滿活力，輕松和激情，團隊必須是個大舞臺，每個隊員都可在這個舞臺上淋漓盡致地表演自己的營銷天才。
作者的實踐觀點是：
首先是在團隊內(nèi)部建一個友好、民主的氛圍，利用各種正式或非正式場合，鼓勵團隊成員對工作設計進行大膽想象，大膽構(gòu)思，大膽表演，營銷總裁必須是每個成員最耐心的聽眾。隊員的某種構(gòu)想也許是荒唐的，但營銷主管一定要耐心聽，對其中合理成分在公開場合予以大力肯定，以褒獎其志。
營銷總裁決不要在公眾場合，對其隊員方案中不合理要素直接批評，以免挫傷團隊成員熱情和大膽想象的欲望，而是在會后私下和隊員面談，指出其缺陷的方向，提出自己對問題改進的幾個方案，讓這個隊員自己去判斷，最終找到答案。
其次，是讓團隊每個成員變成威武的獅子，長年不斷的，抓住任何機會贊揚你的隊員，尤其是當著客戶面，當著公司成員面大膽贊揚隊員，讓他們激發(fā)出自己是最優(yōu)秀營銷人的理想。
無論在任合場合，都主動將屬下被曝光的失誤責任中的大部分攬到自己頭上，因為你是營銷總裁，你心理承受能力肯定大于每個隊員，這樣做不是包庇隊員，而是有一個心理過期讓他認真反思。
對公認的“庸才隊員”，應制造一個能激發(fā)其潛能的理由告知公眾，將他體面調(diào)換新崗位，他也許會“紅杏出墻”。
對難以救藥的“害群之馬”式的隊員清退出場，不應大加伐撻其錯誤，讓其“遺臭數(shù)年”。也不宜對其錯誤“密而不宜”驅(qū)逐城池了事。對個人的處理應讓團隊有共同認可的標準答案。藝術(shù)的處理方式將其錯誤的危害性分列陳述，發(fā)至整個營銷團隊討論，不記名投票處理結(jié)果，讓團隊成員知其錯、不可敕、為己鑒。以前作者到一家企業(yè)新任營銷總監(jiān)，遇到一個營銷人員挪用貨款待處理，該隊員是企業(yè)元老，戰(zhàn)功卓著，名聲在外。因參賭急需錢用，便私自以區(qū)域經(jīng)理名議從客戶處挪走公款一時無法歸還，后被企業(yè)查出。按其性質(zhì)應被開除，但由作者獨自做出除名決定，結(jié)局可能是：該隊員注定不服，(他多次私下向作者講他沒有功勞也有苦勞，希望給一個改過自新的機會)；團隊成員也會誤認為作者新官上任殺雞儆猴，不利日后團結(jié)。但不懲處，則無法教育整個團隊。學習型的營銷團隊作者的做法是：將此事做一個匿名案例，列出賭博及挪用公款的危害，是否給該隊員一次改正機會，交整個團隊共同評估，全團隊41個參評人員，有39個隊員下了對其除名懲處的意見。會后，作者將評估結(jié)果交該隊員，他口服心服地辭職走了。這個處理對整個營銷團隊震撼極大。在3年后他異地重逢作者，說他終于悟出“人應該對自己的每干一件事的代價做出評估，若做一件錯事可能永遠都無法獲得原諒”的道理。
6.邊界：
作者認為：傳統(tǒng)企業(yè)由于企業(yè)組織邊界過于死板，營銷團隊活動空間有限。例如在很多國企以及部分三資企業(yè)，管理模式是采取矩陣結(jié)構(gòu)，上為總經(jīng)理，下為各層官員逐級排列至員工，從上到下的信息傳遞多達五個以上環(huán)節(jié)。各管理部門又是垂直型管理，信息傳遞在每一個部門組織上下直線傳至總裁，再由總裁向另一個職能部門直線傳遞，導致信息傳遞的滯后。甚至在一個企業(yè)的營銷團隊里，管理層面從營銷總裁、營銷副總、大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（省級）、區(qū)域經(jīng)理（地級），到營銷代表至少有六個層面，加上旁系各種職能管理部門，從信息處理反饋，政策度的掌握，決策效率等都相當緩慢。
作者的實踐觀點是：一個學習型的營銷團隊，盡可能打破舊有企業(yè)的組織邊界，縮小、減少管理層面，減少人為的官僚雍腫。學習型營銷團隊最佳的管理層面是“兩點直線制”。既從營銷總裁直線到區(qū)域經(jīng)理這一層面，可節(jié)儉人力，加速決策效率。而免去營銷副總和大區(qū)經(jīng)理的真空部分，可以通過團隊內(nèi)加大授權(quán)范圍來彌補。對營銷前沿和公司本部管理科室，實行彈性制、交叉制的多線溝通決策組織結(jié)構(gòu)。
例如營銷總裁、區(qū)域經(jīng)理和市場部三方的決策，傳統(tǒng)作法是區(qū)域經(jīng)理打報告到市場部，市場部再呈報營銷總裁，批復后再由市場部傳到區(qū)域經(jīng)理。信息傳遞重復。作者認為營銷總裁可以將各種管理指標和財務指標定好管理基線，加大對兩個職能部門授權(quán)，形成“兩點直線制”的管理模式。在完成目標的決策實施后，及時通過管理基線對結(jié)果評估和監(jiān)控，縮減決策時間成本，同時也激發(fā)學習型的營銷團隊的積極性。
7.學習：
顧名思義，在一個學習型營銷團隊，善于學習是其最大特色。這支團隊的能量和生命力在于學習。那么如何讓這支營銷團隊善于學習呢？
作者的實踐觀點是：
一是制度：要制定一個嚴格的學習制度，持之以恒執(zhí)行。這個制度的作用是把學習的必要性通過制度的確立，來做為對營銷人員業(yè)績考核的標準。在很多企業(yè)，對營銷人員的考核指標只局限于營銷業(yè)績（如回款，銷售利潤、網(wǎng)絡開發(fā)等），而缺乏具體學習指標的考核。
作者對本團隊學習制度的制定，對所轄團隊成員有明確的學習考核計劃，分配每月、每季度學習內(nèi)容。開列必讀、精讀、泛讀的專業(yè)和其它相關知識書目。如每個營銷代表必讀和精讀書刊是：科特勒《營銷管理》、斯迪克蘭德《戰(zhàn)略管理》、波特《競爭優(yōu)勢》《競爭戰(zhàn)略》、曼昆《經(jīng)濟學原理》、中國《銷售與市場》雜志。作者每兩個月到各區(qū)域市場巡查，針對各區(qū)域市場人員進行答卷和面試考試?？荚噧?nèi)容除理論知識外，更多是本區(qū)域或它區(qū)域的營銷案例。作者對優(yōu)秀營銷人員的獎勵是自費贈書。這些年所贈之書已逾千冊，用去作者部分獎金和全部稿費，作者和營銷人員締結(jié)的讀書情誼很深。
對年紀較大的或不愛看書的個別營銷員，注重將其營銷工作遇到的難題提煉出案例，共同探討，激發(fā)其學習熱情。
二是進修：對營銷人員按企業(yè)狀況進行劃分，對有領導潛力的，進行必要進修，進修內(nèi)容不是營銷理論，而是財會，法律，人力資源、管理學等內(nèi)容，通過進修培養(yǎng)主管經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理。
三是培訓講座：培訓講座不完全是外請專家前來培訓，作者發(fā)現(xiàn)，外聘的專家學者由于遠離企業(yè)，培訓的內(nèi)容很多是理論上的高談闊論，精有余而結(jié)合本企業(yè)特點不多，加上外聘專家培訓費用不菲。因此在本企業(yè)每年外聘1—2次專家培訓外，其余的培訓是自我培訓。作者選好課題，在營銷團隊內(nèi)輪流由隊員自選課題，擔任對其他隊員培訓講課，或在市場巡查途中，將A區(qū)和B區(qū)的團隊成員互調(diào)講課，通過這種“逼”的手段，讓隊員們強化能動的學習意識。
四是具備技能硬件：為讓本營銷團隊充滿必勝的信念，作者要求營銷團隊成員具備以下技能：
精通電腦，每個營銷代表配備手提電腦，建立全面的、團隊互動的營銷信息庫；
具有兩張駕照，會開汽車和摩托車，以應付各種突發(fā)情況。
掌握兩門專業(yè)知識。一門為主業(yè)，必須具有較全面市場營銷學專業(yè)知識，另一門知識則根據(jù)團隊個人的興趣選擇，文史哲經(jīng)、釋儒道或數(shù)理化，自然科學均可。目的是讓團隊成員多具備一門知識，在市場競爭中，能掌握更多一門的知識領先對手。盡攬國內(nèi)營銷界，能大談營銷高論者眾，但同時兼懂哲學、美學、道教者則寡，才氣上以多去少，豈能不勝。
學習一門外語，盡可能讓團隊成員的眼光巡視世界。
五是對新知識學習的領先性。在新學科知識興起時，新知識對營銷團隊來說可能陌生，對新學科知識的陌生會導致團隊對新知識的恐懼。作者的實踐觀點是：解除這種恐懼的最佳辦法是及時學習相關知識。例如當納米概念，克隆技術(shù)冒出時，對很多企業(yè)的營銷團隊也是陌生的，及時學習和掌握相關知識，可領先對手一步，長期如此，你的營銷團隊會保持巨大的學習創(chuàng)造力。
8.評估：
評估每個隊員的業(yè)績，除各種考核指標外，還有營銷總裁自上而下的評估權(quán)利。不排除營銷總裁的評估帶有個人主義的色彩。營銷總裁對團隊成員評估正確與否，直接關系到隊員能否健康成長。
作者的實踐觀點是：最佳評估方式是“團隊參與”法，選擇代表性個案，開展橫向、交叉、或由下往上的評估流程，這種方式可激活團隊氛圍，樹立民主作風，讓整個團隊在評估過程中相互交流洗腦。
對被評估的個案性質(zhì)分為兩種，評估步驟分為兩步：
一種是正在進行或有待進行的方案預測評估。
第一步：營銷總裁不直接下批示，而是將本方案交給地情相似的和地情截然不同的幾個區(qū)域隊員進行“實景演習”，體驗后評估，最后由營銷總裁確定評估結(jié)果，拿出方案實施的預期結(jié)果或者是否實施方案意見，再將評估結(jié)果報給參評區(qū)域的隊員。
第二步：待這個方案實施后，將實際結(jié)果和原評估標準對照，再交原參與方案評估的區(qū)域隊員探討其個中差異。
另一種是對己實施的方案的評估。
基于被評估方案隊員的面子和心理承受力，對方案評估的開展方式分二步：
第一步是案例模擬評估，將被評的“甲隊員”的個案匿名為一則案例，交由團隊內(nèi)學習評估，綜合成團隊評估方案，拿出評估標準，不論成敗與否，整個營銷團隊己對案例精確演繹了。
第二步是視案例模擬評估的優(yōu)劣成分，確定是否實名公布。當評優(yōu)成分居多時，在營銷團隊內(nèi)公布“甲隊員”的名字，起到在營銷團隊內(nèi)嘉獎“甲隊員”的作用。若評劣成分居多，則讓匿名制保持下去。但在私下里，營銷總裁則應和“甲隊員”詳細探討。
作者認為這種“團隊參與”的評估方式，對保證學習型營銷團隊的健康發(fā)展是大有脾益的。

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