系列專題：營銷總監(jiān)成長錄

　　年初和年尾，營銷總監(jiān)最關(guān)注的是本公司的市場占有率和利潤率。因為面臨公司營銷戰(zhàn)略計劃的制定和全年營銷業(yè)績的盤點。

　　市場占有率和利潤率是兩個不同的概念，市場占有率是指本品牌產(chǎn)品一定時間在產(chǎn)業(yè)總體市場銷售量的百分比率；銷售利潤率是指企業(yè)實現(xiàn)的營銷額利潤減去銷售成本的比率。市場占有率和銷售利潤率是相互聯(lián)系的，市場占有率提高，利潤率也隨之提高。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里，市場占有率的領(lǐng)先者采用擴大市場占有率的戰(zhàn)略來提高其利潤率。上世紀(jì)八十年代，美國有學(xué)者就市場占有率和利潤率的關(guān)系做過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在食品行業(yè)，某世界級的品牌其市場占有率增加1個百分點，其銷售利潤就增加6000萬美元，另外一份對制造業(yè)數(shù)百個企業(yè)的調(diào)查中，企業(yè)經(jīng)營價值鏈中和利潤率有關(guān)的最重要因素中，市場占有率和技術(shù)含量均在其列，當(dāng)市場占有率超過40%，投資回報率可達30%左右，其投資利潤率是市場占有率在10%以下企業(yè)的三倍。很長時期，國際大公司的市場戰(zhàn)略都定位在市場占有率，希冀通過市場占有率的提高獲更大利潤。

　　但在市場的實際競爭中，由于過度的競爭，市場擴張難度增大，營銷費用增加超過了營銷規(guī)模的經(jīng)濟性所帶來的成本優(yōu)勢，企業(yè)甚至為追市場占有率而犧牲利潤，導(dǎo)致市場占有率和銷售利潤率并不成正比。二者的關(guān)系平衡難倒不少營銷大員，成為營銷總監(jiān)常見的“兩難選擇”。

　　作者任營銷總監(jiān)多年，一度深信市場占有率，注重營銷規(guī)模效益，并以強力不斷的品牌價值整合造勢驅(qū)動市場，為此三年把銷量做到全行業(yè)第1。這個數(shù)字和業(yè)績令人羨慕，但仔細盤點卻發(fā)現(xiàn)銷售費用也高昂，廣告促銷費占銷售額的9%，而年初的合理預(yù)算是5%，超支的4%意味增加公司銷售成本800萬元，當(dāng)然從銷售額的角度看，增加800萬的市場推廣費用獲得行業(yè)第一，創(chuàng)造了近1300萬元的利潤也是不錯的。但作者多次深思，如果將推廣費控制原定5%而又達到年營銷額，豈不多創(chuàng)造800萬的凈利。作者認(rèn)為：

　　一、營銷總監(jiān)要有強烈的成本和利潤當(dāng)觀念：深諳“利潤是公司的生命”，在營銷總監(jiān)的戰(zhàn)略實施和監(jiān)控中，要突出“利潤為王”的觀念，形成為整個團隊的營銷理念。、

　　二、謹(jǐn)慎精確的成本與利潤控制藝術(shù)：但很多公司只是在營銷方案的制定時提及成本與利潤控制。作者認(rèn)為，營銷總監(jiān)應(yīng)在每一個目標(biāo)實施周期中，具有謹(jǐn)慎精確的成本與利潤控制的藝術(shù)。具體做法為：　

　　1、營銷本部設(shè)立營銷成本會計，對每一個客戶建立專項營銷成本指標(biāo)控制檔案，對其每次貿(mào)易的貿(mào)易額、貿(mào)易成本與利潤都能通過營銷成本指標(biāo)控制表及時體現(xiàn)出來。很多公司以人員繁冗而沒有意識到這一崗位的重要，而改用公司財務(wù)中心的會計兼任，但公司財務(wù)中心會計事務(wù)繁多和非行政直屬關(guān)系，對每個客戶的單次貿(mào)易額、成本與利潤都不能及時體現(xiàn)出來，導(dǎo)致信息滯后。

　　2、營銷總監(jiān)要將客戶的每一次貿(mào)易營銷成本與利潤指標(biāo)控制表，定期發(fā)給區(qū)域經(jīng)理，讓營銷總部和營銷區(qū)域有一個營銷成本與利潤指標(biāo)控制的對接，形成在公司內(nèi)部營銷運營鏈對營銷成本與利潤指標(biāo)有清晰的控制。

　　3、營銷成本與利潤指標(biāo)控制表必須全面，及時，真實，是結(jié)合該目標(biāo)市場的年度貿(mào)易額及各項營銷成本制定，應(yīng)設(shè)立營銷成本與利潤指標(biāo)的“最低指數(shù)報警線”欄目，一旦發(fā)現(xiàn)越過“最低指數(shù)報警線”，就要堅決調(diào)整該目標(biāo)市場方案。并隨著營銷方案的變化而及時修正之。

　　4、通過營銷成本與利潤指標(biāo)控制表，營銷總監(jiān)和區(qū)域經(jīng)理可清晰了解自全面的客戶的真實狀況，便于區(qū)分重點客戶，次重點客戶，非重點客戶。有效地制定相應(yīng)的客戶服務(wù)制度。

　　三、利潤為主的市場博弈：在營銷實踐中，作者崇尚的是利潤為主的市場博弈，這可體現(xiàn)營銷總監(jiān)真正的大智慧：運籌帷幄，洞察千里，四兩搏千斤；你用一元錢就能實現(xiàn)別人花十元錢才能實現(xiàn)的目標(biāo)，該是何等的灑脫和聰慧。那么如何運籌帷幄，洞察千里，四兩搏千斤呢？

　　1、年度營銷方案的科學(xué)設(shè)定： 營銷總監(jiān)制定營銷戰(zhàn)略方案應(yīng)有四個指標(biāo)：

　　一是品牌知名度和美譽度的增長指標(biāo)，二是營銷任務(wù)額，三是銷售利潤指標(biāo)，四是營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)指標(biāo)。它們是相互關(guān)聯(lián)的：品牌知名度和美譽度的增長有利于營銷任務(wù)的完成和營銷網(wǎng)絡(luò)開發(fā)，實現(xiàn)利潤指標(biāo)。而即定營銷網(wǎng)絡(luò)開發(fā)指標(biāo)和營銷任務(wù)的完成，而又不超過即定的營銷成本，有助于銷售利潤的提高和品牌知名度和美譽度增長。營銷總監(jiān)應(yīng)系統(tǒng)，辨證看待四項指標(biāo)，科學(xué)平衡處理之。據(jù)作者了解，不少企業(yè)的營銷戰(zhàn)略方案僅有粗泛的營銷任務(wù)額和銷售利潤兩項指標(biāo)，而對這兩項指標(biāo)的完成，也只限于計劃的分解，但對二者之間的辯證關(guān)系和在實際營銷過程中，因營銷環(huán)境的變化導(dǎo)致二者關(guān)系變化缺乏補救措施。例如，營銷方案即定該年度每月1000萬的銷售額，實現(xiàn)70萬的凈利潤，但真正運作時銷售額只700萬，凈利潤40萬，應(yīng)對的補救措施是什么？

　　是加大市場促銷力保證銷售額？

　　是注重凈利潤，而不必過多注重銷售額？

　　如何提升凈利潤？

　　是減營銷成本？改變產(chǎn)品組合？

　　是給予相應(yīng)投入，通過市場占有率提高的規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)銷售利潤率的同步提高？

　　是根據(jù)公司現(xiàn)狀前市場變化調(diào)整各項指標(biāo)？

　　這些都必須要在年度營銷方案制定時充分考慮制定下來，并要有準(zhǔn)確的量化指標(biāo)。否則一旦發(fā)生變化將會手足無措，做出急功近利的選擇。作者的觀點是：當(dāng)營銷任務(wù)額和銷售利潤兩項指因環(huán)境變化而發(fā)生變化時，應(yīng)注重凈利潤而不必過多注重銷售額？因為營銷任務(wù)額制定的目的是實現(xiàn)利潤，如果提升凈利潤完成利潤指標(biāo)，營銷任務(wù)達不到也不足惜。

　　2、產(chǎn)品與市場的組合營銷：產(chǎn)品是公司完成營銷任務(wù)和實現(xiàn)利潤指標(biāo)的武器，營銷總監(jiān)如何藝術(shù)地運用產(chǎn)品的組合營銷呢？在于巧妙了解每個產(chǎn)品的成本、利潤并以此為組合開展?fàn)I銷?？山梃b美國波士頓咨詢公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合分析法（PPM）：

　　明星產(chǎn)品（新增長盈利的產(chǎn)品） 　　　　　問題產(chǎn)品（屬衰退的產(chǎn)品）

　　現(xiàn)金母牛(資金流量大，保證公司運轉(zhuǎn)產(chǎn)品)　瘦狗產(chǎn)品（己過成熟期的產(chǎn)品）

　　按美國波士頓咨詢公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合分析法（PPM）分析：最佳產(chǎn)品組合是：1.迅速淘汰“問題產(chǎn)品”，2.讓“明星產(chǎn)品”轉(zhuǎn)化成“現(xiàn)金母?！?，保證“現(xiàn)金母?！辈皇軟_擊，3.適當(dāng)保留“瘦狗產(chǎn)品”，作為打價格戰(zhàn)攻擊對手的武器和成為“現(xiàn)金母?！钡膿趸饓Α?/p>

　　本公司如果只有單系產(chǎn)品的，應(yīng)根據(jù)本公司和市場實際情況，以單系產(chǎn)品的各型號產(chǎn)品的成本與利潤關(guān)系進行組合，或根據(jù)市場前景開發(fā)新產(chǎn)品，創(chuàng)造新的現(xiàn)金母牛和明星。本公司如果有多項產(chǎn)品，應(yīng)根據(jù)市場情況按“明星產(chǎn)品”“問題產(chǎn)品”“現(xiàn)金母?！薄笆莨樊a(chǎn)品”“進行產(chǎn)品組合。

　　其次、根據(jù)市場實際實行大區(qū)域市場組合營銷，在多年的營銷實踐中，作者總結(jié)出“三三合一”的市場博弈戰(zhàn)略。

　　“一”是從一個系統(tǒng)整合的角度把各分散的市場歸作為一個市場。從宏觀戰(zhàn)略角度看，全國無數(shù)的市場可以整合為公司的一個市場，一個大區(qū)市場可以由無數(shù)的小區(qū)域的市場整合而成。“三”是為了取“一”市場在資源配置，兵力布署、攻防角度、進退速度、克敵主次等方式選擇上，均圍繞一分為三的比例來展開，通過“一分為三”、“三三合一”的運作，最終實現(xiàn)奪取“一”個市場的目的。如何選擇三個目標(biāo)市場，應(yīng)根據(jù)其市場潛力？我方品牌在目標(biāo)市場的優(yōu)劣？對手的優(yōu)劣勢分析？網(wǎng)絡(luò)的合理布局？進入市場的大小阻力與實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)系來綜合考慮。作者把全局市場“一分為三”：

　　第一板塊是“利潤板塊”，它給公司回報大，我方在本板塊占競爭優(yōu)勢，是本公司重點市場，應(yīng)給予的市場投入占總量的40%，回報效益占總量50%以上。

　　第二板塊是“競爭板塊”，有巨大利潤和發(fā)展?jié)摿?，敵我雙方在這板塊勢均力敵，市場最后歸屬不明確，公司投入資源是總量的50%，目的使其從“第二板塊”過渡“第一板塊”。

　　第三板塊是“側(cè)擊板塊”，這是競爭對手的高利潤板塊，本公司在這個市場處非優(yōu)勢，公司在這個板塊投入資源是總量的10%，起到牽制、消耗對手有生力量的作用。（全文詳見《銷售與市場》雜志2000年12期）

　　3、市場價格戰(zhàn)的博弈：采用一高一低組合戰(zhàn)術(shù)，以一低端價格和一高端價格產(chǎn)品組合挑戰(zhàn)對手。公司實行全面低成本戰(zhàn)略（不是降低某項運營費用）后的低端產(chǎn)品，以更有優(yōu)勢的低端價格入市，直接抵消對方產(chǎn)品價格優(yōu)勢；同步大力度切入高端產(chǎn)品，通過高端產(chǎn)品的利潤彌補低端產(chǎn)品的讓利。

　　這個產(chǎn)品組合方案在博弈理論上是可行的。能否成功須具備這樣的條件：一是有一個全面低成本的產(chǎn)品，單在營銷鏈中硬性降價打價格戰(zhàn)是得不償失，因為你降價的產(chǎn)品并不是全面低成本，所以你的利潤己流失了；二是有一個相當(dāng)賣點的產(chǎn)品（獨具一格的產(chǎn)品），能通過獨具一格產(chǎn)生溢值，而這個溢值的寬幅必須將低端產(chǎn)品的降幅利潤彌補回來。當(dāng)這兩個因素都具備了，才可以實施這種策略。

　　在實施中，企業(yè)營銷力的重點要放在高端產(chǎn)品上，只有高端產(chǎn)品上量，才能完成組合產(chǎn)品的利潤。而高端產(chǎn)品銷量上揚，企業(yè)獲得新的制高點，可封殺對手下一輪價格戰(zhàn)。

　　四、鐵肩擔(dān)道義：

　　營銷總監(jiān)在處理市場占有率和銷售利潤率時，在所難免會受到公司領(lǐng)導(dǎo)層的左右之言，如市場占有率高了，公司會認(rèn)為利潤率低了，而銷售利潤率高了，又有可能認(rèn)為市場占有率低了，魚與熊掌難得，真是一個“兩難的選擇”。作為一個營銷總監(jiān)面臨這個“兩難的選擇”，應(yīng)以一種高風(fēng)亮節(jié)的姿態(tài)鐵肩擔(dān)道義，正確向董事會陳述，公司營銷戰(zhàn)略應(yīng)同時兼顧市場占有率和銷售利潤率，在保證一定的市場占有率的前提下提高銷售利潤率。對一個公司來說：市場占有率是個變數(shù)，銷售利潤率則是即得利益。市場占有率需要相應(yīng)利潤來保障，缺乏利潤，再高市場占有率都是虛的。一定不輕易犧牲利潤去維護市場占有率，銷售利潤率應(yīng)成為營銷總監(jiān)的“第一鐵律”。　

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