比附競爭是資源實力相匹配，策略相仿佛的企業(yè)間經(jīng)常使用的一種競爭策略，比附競爭在競爭比較充分行業(yè)中也是最為常用的一種方案。如美國寶潔與聯(lián)合利華、麥當勞與肯德基、百事可樂與可口可樂等等。比附競爭與跟進性競爭不一樣，跟進性競爭主要是弱勢資源企業(yè)對領導性企業(yè)的跟進與騷擾，通過策略性跟進爭取利益最大化。

　　比附競爭戰(zhàn)是一場沒有輸家的競爭，通過比附競爭只會將市場規(guī)模放大，從而使競爭雙方均獲得巨大市場收獲。

　　 2003年，在中國著名的食品飲料企業(yè)娃哈哈與農(nóng)夫山泉之間就爆發(fā)了一場非常有意思的比附競爭戰(zhàn)。

　　2003年3月，農(nóng)夫山泉推出了創(chuàng)意性新產(chǎn)品----農(nóng)夫果園，通過差異化產(chǎn)品功能訴求“農(nóng)夫果園　喝前搖一搖”，差異化價格策略，差異化渠道策略等手段實現(xiàn)了成功區(qū)隔市場與成功建立品牌的目的。

　　面對農(nóng)夫山泉的成功，作為中國飲料行業(yè)的老大，娃哈哈自然是不甘落后，其迅速推出了非常有競爭力的新產(chǎn)品---娃哈哈高鈣果汁，2003年下半年，在很短時間里，杭州娃哈哈就推出了娃哈哈高鈣混合型果汁廣告，該產(chǎn)品與農(nóng)夫果園屬于同一類產(chǎn)品。兩者是直接的競爭對手，有趣的是兩者的廣告有鮮明的類比性，筆者以前很注意觀察農(nóng)夫果園的廣告片，從屏幕由面到背景音樂，都有很高的熟悉感，可某一天卻以為聽錯了！原來是新品娃哈哈的高鈣混合果汁，“三種水果”被“四種水果”取代了！

　　比附競爭策略在新產(chǎn)品上市中最容易取得立竿見影效果。

　　首先是這種策略是建立在主要競爭對手已經(jīng)完成對核心目標消費者教育工作，消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生了廣泛的認知，所以，減少了新產(chǎn)品入市相對風險；

　　其次，由于是比附競爭性策略，需要自己在新產(chǎn)品策略上比競爭對手更進一步，否則很難獲得超越對手的市場效果。必須承認，由于比附競爭策略的先后之分，導致了消費者先入為主的印象，在這種策略指引下，作為后來者，策略需要更加銳利，這樣才能確保市場效果。

　　第三，比附競爭由于策略靠近需要競爭雙方保持高度的理性，不要出現(xiàn)為爭奪市場相互詆毀的情況，畢竟，在消費者眼里，肆意詆毀的企業(yè)形象代價是十分高昂的。

　　如果說在新產(chǎn)品上市比附競爭策略上娃哈哈與農(nóng)夫山泉玩了一出三與四的游戲，那么，真正將比附競爭策略運用得爐火純青的當屬著名的PDA品牌----商務通與名人，其嫻熟的比附策略將一個完全不可能形成獨立市場板塊的PDA產(chǎn)品做到幾十個億的市場規(guī)模，成就了中國市場又一個奇跡。

　　中山名人電腦開發(fā)有限公司成立于1993年初，是中港合資創(chuàng)建的高新技術企業(yè)，專業(yè)設計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售中英文掌上電腦，是中國最大的掌上電腦專業(yè)生產(chǎn)商之一?！?/p>

　　名人是中國最早生產(chǎn)并銷售PDA的廠家之一，并憑借其技術優(yōu)勢與穩(wěn)健的經(jīng)營，獲得了很大的成功。1995～1998年名人不打廣告，光靠產(chǎn)品本身獲得一年1個多億元銷售額?！?/p>

　　名人公司自成立以來，一直是一家技術導向型的企業(yè)，對技術開發(fā)的投入多于對市場運作的投入。名人通過強勢的技術優(yōu)勢，創(chuàng)造了以銷量做品牌的奇跡。但這一奇跡隨著以營銷策略見長的商務通于1999年的崛起，而發(fā)生了巨大的變化。 　　　　　

　　２０００年１１月恒基偉業(yè)發(fā)動了“商務通Ａ計劃”，如秋風掃落葉般席卷了掌上電腦市場，商務通主流產(chǎn)品的價格一次性下降３５％，加上大力度的廣告宣傳，在短時間內(nèi)使掌上電腦市場再次啟動。這一計劃使恒基偉業(yè)的商務通一度占據(jù)了市場９０％的份額，在短短三個月內(nèi)商務通銷量一舉超過６０萬臺。整個２０００年，恒基偉業(yè)的商務通銷量達到１２０萬臺，成為全球第二大掌上電腦企業(yè)。

　　名人在銷售上多年來一直采用全國獨家總代理的方式，對品牌推廣、銷售管理、渠道建設沒有投入更多的精力進行全面、系統(tǒng)的建設，隨著商務通的一枝獨秀，使得名人的市場占有率還不到商務通的1/3。面對商務通咄咄逼人的態(tài)勢，名人決定打響市場“保衛(wèi)戰(zhàn)”。名人針對商務通的市場保衛(wèi)戰(zhàn)采取就是典型的比附競爭策略，變被動為主動實現(xiàn)了與商務通共分天下的戰(zhàn)略夢想?！?nbsp; 

　　喊話：話里藏刀

　　盡管在技術上，中山名人應該說始終占據(jù)著一個比較有利的位置，但是，技術領先與市場領先是完全不同的兩個概念，由于商務通在傳播上創(chuàng)新，在2000年以后的市場上，名人面對的是一個實際壟斷著PDA市場的競爭格局。于是，名人作為這個行業(yè)開拓者只能放下身段進行策劃性喊話。

　　名人當時的理由十分冠冕堂皇，為了維護PDA行業(yè)競爭環(huán)境，實現(xiàn)中國掌上產(chǎn)品在全球市場的有利競爭位置，作為行業(yè)領導性品牌，名人與商務通應該加強合作，為此，名人愿意在尊重雙方利益基礎上，無償將自己的技術與商務通共享。

　　為了獲得良好的市場效果，名人在媒體上公布了一份催人淚下的公開信，希望獲得商務通的正面回應。

　　商務通其實何嘗不知道這里面的陷阱：無論回應與否，自己都應成為這出策劃主角。于是，在名人在媒體上大肆折騰的時候，聰明的商務通選擇了沉默。

　　名人也深知自己的這第一招帶來的效果可能就是喚起消費者對商務通老牌競爭對手的會議，間接說明自己在PDA市場戰(zhàn)略地位，名人也十分清楚，自己的喊話是不會獲得正面的呼應，但是，作為名人，要的就是重新喚醒消費者對江湖格局已定的PDA市場再關注與對名人企業(yè)在再關注，名人俄喊話很顯然獲得他們所希望的效果。

　　挑戰(zhàn)：替代對手

　　面對對手的冷漠，名人迅速變化策略，推出了針對商務通的挑戰(zhàn)性競爭策略，名人目的很簡單，必須要讓已經(jīng)成為行業(yè)老大的商務通做出反應，不管這種反應是正面還是反面，對手只要有反應，名人的策略便成功了一半。

　　商務通在進行PDA市場戰(zhàn)略站位時最重要的兩個策略就是，其一是成功的定位。商務通推出了幾乎是行業(yè)認知的名稱：“商務通”三個字，以及圍繞商務通的傳播口號“手機　呼機　商務通　一個都不能少”，很巧妙地將自己扮演成一個品類產(chǎn)品獨特的代言人，其戰(zhàn)略意圖十分明顯，排斥其他競爭對手；其二，利用電視媒體的垃圾時段進行低成本的、密集的廣告投放，實現(xiàn)人皆知之的傳播效果。名人十分清楚，如果初級對手核心利益，對手就會像一個狡猾的狐貍，商務通絕對不會輕易出動，因為，畢竟現(xiàn)在自己處于一個十分有利的位置。

　　于是，名人的第二階段推出了十分有挑戰(zhàn)意味的傳播策略：“手機換了、呼機換了，掌上電腦也該換了”。這個策略的精妙之處在于，名人的策略直接觸及競爭對手最為核心的利益，逼迫競爭對手必須接招。

　　面對名人從溫柔喊話到銳利進攻，商務通只能迎戰(zhàn)，這樣，比附競爭的雙方開始激烈的互動，盡管商務通的被動地迎戰(zhàn)，但是，名人的調(diào)動使得商務通別無選擇。至此，名人的比附競爭戰(zhàn)略獲得了初步成功。

　　代言：意圖超越

　　名人在PDA市場戰(zhàn)略企圖是越過商務通成為行業(yè)第一品牌，因此，在取得競爭對手戰(zhàn)略呼應的基礎上，名人迅速調(diào)轉(zhuǎn)策略，將商務通置于十分被動局面，名人聘請當時正在熱播電視劇《笑傲江湖》男主角李亞鵬代言名人高端產(chǎn)品-----智能王。

　　首先是借助李亞鵬的廣告推出“普及風暴”，利用價格杠桿打開市場缺口，實現(xiàn)對于市場深度開發(fā)；

　　其次，借助李亞鵬的名氣推出雙劍合璧戰(zhàn)略，即技術劍、價格劍雙劍合璧，徹底打破商務通對市場壟斷地位。

　　合圍：建立壁壘

　　為適應市場競爭需要，名人在新產(chǎn)品上市策略中的比附競爭充分調(diào)動系統(tǒng)資源，通過對競爭對手全力合圍，建立了競爭對手難以超越的競爭壁壘。

　　為配合整體的廣告?zhèn)鞑セ顒?，名人迅速在全國市場上建立了配套的渠道、價格、推廣等系統(tǒng)，建立售后服務系統(tǒng)，使得傳播建立起來的優(yōu)勢在市場上獲得良好的呼應。

　　比附競爭有一個十分明顯的特征：針鋒相對。比附競爭雙方各自對對方資源十分了解，因而競爭的激烈程度可想而知。在比附競爭中，系統(tǒng)地力量顯得十分重要，資源厚度也十分重要，因此，在選擇比附競爭策略中，我們需要注意如下幾個方面：

　　第一：比附競爭必須建立在對雙方資源十分了解基礎之上，這樣對對方市場利益與戰(zhàn)略基點才會產(chǎn)生決定性動搖，否則很難觸及對方根本利益，也不構(gòu)成戰(zhàn)略競爭關系；

　　第二：比附競爭建立在雙方核心資源非常接近基礎之上，如果競爭雙方資源相差很多，一般會選擇比較謹慎的跟進性產(chǎn)品上市策略，以免自己在挑戰(zhàn)對手時，對手憑借資源力量將你消滅在萌芽狀態(tài)之中。

　　第三：比附競爭雙方在市場博弈過程中的此消彼長往往表現(xiàn)為階段性，要想形成長久的競爭優(yōu)勢，必須在構(gòu)建系統(tǒng)中下功夫。任何希望憑借簡單幾招就搞定對方是十分幼稚的。我們看很多資源比較相近的企業(yè)在競爭過程中出現(xiàn)的得勢不得市的情況就是因為比附競爭者為短暫的勝利沖昏了頭腦，給對手以反撲的機會，以至于前功盡棄！

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