國際化正在成為越來越多中國企業(yè)的必修課，這在幾年前幾乎是不可思議的。那個時候，國際化只是個別人的事情，與大多數(shù)企業(yè)無緣。人們看到更多的是外國企業(yè)走進來，而不是中國企業(yè)走出去。但是，今天不同了，好象猛然之間，我們發(fā)現(xiàn)一批中國企業(yè)已經(jīng)踏上國際化征程，更有一批企業(yè)厲兵秣馬磨刀霍霍。

　　一說到國際化，人們常常有無所適從的感覺，一邊是大企業(yè)的老總們大談國際化的理想和戰(zhàn)略，一邊是國際化專家學(xué)者諄諄告誡當心陷阱。這其實反映出走出去之初中國企業(yè)乃至整個社會對國際化的陌生。這其實也是正常的，畢竟，當我們的企業(yè)家面對“你能在短時間內(nèi)實現(xiàn)贏利嗎？”這樣的追問時，心里并不是那么有底氣。

　　的確，能否在短時間內(nèi)實現(xiàn)贏利，考驗著中國企業(yè)家的信心。在大多數(shù)時候，不能在短時間內(nèi)贏利，可能就意味著國際化中途夭折。對于整體實力不夠強的中國企業(yè)來說，剛剛開始的國際化正是需要全方位投入的時候，投入的很大一部分從國內(nèi)市場贏利得來。而一個必須正視的現(xiàn)實是，中國企業(yè)國內(nèi)市場的贏利能力并不強。因此，能否對海外市場形成持久支持，是一個問題。以剛剛躋身世界500強的海爾為例，其國際化戰(zhàn)略的一個顯著特征就是走高端路線：從高端市場（如美國市場）做起，產(chǎn)品同樣定位于高端。這樣的定位，讓海爾必須有能力在相當長的時間內(nèi)承擔國際化帶來的虧損。但是，我們看到海爾的國內(nèi)贏利能力并不強，這樣的情況下，企業(yè)很難對國際化形成持久支持。

　　事實上，中國企業(yè)國際化面臨的不僅僅是能否在短時間內(nèi)實現(xiàn)贏利的問題。就品牌而言，中國企業(yè)同時面臨兩大品牌瓶頸，一是企業(yè)品牌瓶頸，一個是國家品牌瓶頸。所謂“企業(yè)品牌瓶頸”，很容易理解，那就是企業(yè)自身的品牌形象尚不能對國際化形成有效支持，中國品牌從全球來看，大多數(shù)屬于“國內(nèi)品牌”，還沒有上升到“全球品牌”的高度，影響力基本上局限于國內(nèi)市場，對海外市場沒有多大影響力。所謂“國家品牌形象瓶頸”，也不難理解。雖然近年來中國政治、經(jīng)濟影響力有很大提升，但是，中國在全球的形象仍然是“大而不強”。這個形象的形成，尤其和中國對世界技術(shù)創(chuàng)新貢獻比較小有關(guān)。事實上，中國出口到海外的產(chǎn)品大多數(shù)屬于勞動密集型產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加強化了他國消費者對中國國家品牌形象的不良印象?！皣移放菩蜗蟆睂ζ髽I(yè)國際化的影響，許多人還沒有充分認識到，過去，大家認為只要企業(yè)形象好就夠了，現(xiàn)在看這種觀點是不全面的。企業(yè)形象對市場的影響是直接的，國家品牌品牌形象的影響是見解的。為什么幾乎所有的中國產(chǎn)品都只能在美國低端市場銷售？難道所有中國產(chǎn)品都沒有人家的好嗎？非也，是中國國家品牌形象不濟，造成美國消費者普遍對中國產(chǎn)品存在偏見。企業(yè)品牌形象和國家品牌形象“雙弱”，致使中國企業(yè)開發(fā)美國等高端市場十分困難。這也就是為什么海爾在美國苦苦奮斗了幾年，仍然難以獲得大的突破的很重要原因。

　　但是，我們是不是因此就可以得出“海爾應(yīng)該退出美國市場”的結(jié)論呢？顯然不能。因為判斷一個企業(yè)國際化是否成功，有一套完整的標準，能否在短時間內(nèi)實現(xiàn)贏利，只是這套標準中的一個，甚至一個都算不上。一般來說，一個成功的國際化企業(yè)，必須同時滿足三大條件：第一，這個品牌必須建立穩(wěn)定的國際影響力；第二，其全球市場地位必須處于持續(xù)強勢局面；第三，企業(yè)必須做到在一個相對長的時間內(nèi)持續(xù)贏利。同時符合上述三大條件，這個企業(yè)才能稱為國際化企業(yè)。當然，這三個指標是一個框架式指標，或者叫母指標，還有一些子指標也很重要，比如，企業(yè)要建立一支高素質(zhì)的國際化人才隊伍，要實現(xiàn)從產(chǎn)品輸出到資本的跨越等等。

　　中國人有時候特別不可思議，他們可以容忍一個企業(yè)的老板在經(jīng)營國內(nèi)市場時不把贏利當回事兒，卻絕對不可以容忍老板經(jīng)營海外市場時出現(xiàn)虧損。在大多數(shù)中國人看來，如果企業(yè)不能在短時間內(nèi)實現(xiàn)海外市場的贏利，這個國際化就一定是失敗的。這無疑是一個過去簡單化的看法，是對國際化缺乏深刻認知的表現(xiàn)。這種情況類似于大多數(shù)人看跳水比賽，運動員的空中姿勢是否到位他們不在意，只看這個運動員水花是否壓得好。

　　事實上，同為虧損情況也不相同，一種是經(jīng)營性虧損，即經(jīng)營不善造成企業(yè)虧損；一種是戰(zhàn)略性虧損，即虧損在預(yù)期之中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有充分的心理準備，并為虧損準備了代價。對于戰(zhàn)略性虧損，我認為有兩個代表性的例子特別值得一提。一個是TCL。和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合并之后，許多媒體問李東生如何面對虧損，李的說法是爭取“18個月實現(xiàn)贏利”。換言之，李東生已經(jīng)做好2005年底之前虧損的準備了。但是，仍然有人對TCL2004年可能不太好看的年報念念不忘，好象TCL的國際化出現(xiàn)了什么大問題似的。但是，和人們疑慮重重形成強烈反差的是，TCL高層表現(xiàn)得很輕松，在他們看來，和湯姆遜、阿爾卡特合作，承擔一定的虧損和上學(xué)要繳學(xué)費是一個道理。TCL高層關(guān)注的是，兩個企業(yè)的合并重組，能否融合出具有競爭力的企業(yè)文化，只要文化融合順利，就沒有過不去的坎。另一個例子是LG。這個企業(yè)執(zhí)著于國際化罔顧能否贏利，簡直到了瘋狂的地步。1993年，LG正式進入中國，但是，到2004年仍然未能實現(xiàn)贏利。但是，虧損并沒有讓LG對中國的國際化望而卻步，其對中國的投資和開發(fā)力度反而越來越大。如果以我們通常的觀念來衡量LG的話，應(yīng)該說LG是一個地地道道的國際化失敗者，11年的虧損不是任何企業(yè)都能接受的現(xiàn)實，但是，LG接受了。為什么？答案很簡單：中國是一個大市場，對這個市場的任何投資和努力都是值得的。因此，承受十年虧損而癡心不改，表現(xiàn)出這個企業(yè)的遠見性。

　　如果以這個道理看海爾，我們同樣認為海爾今天的虧損，并不能成為我們否定它國際化的理由。

　　概括看來，中國企業(yè)國際化的風(fēng)險主要體現(xiàn)在三個方面：

　　一、贏利風(fēng)險。目前，走向國際市場的中國家電企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)贏利的不多，尤其那些已經(jīng)走到資本國際化階段的企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)贏利的更是少而又少。在這樣的情況下，國際化的資金補充如何保證？對于企業(yè)確實是一個問題，畢竟企業(yè)國際化必須建立在自我造血機制之上，靠輸血生存的國際化不是長久之計。

　　二、品牌風(fēng)險。品牌形象對于企業(yè)的重要性不言而喻，沒有品牌支撐的國際化不可能長久。但是，在外國強勢品牌已先期進入并占據(jù)市場主導(dǎo)地位情況下，中國企業(yè)作為國際化的遲到者的發(fā)展空間是十分有限的，中國品牌如何在有限的空間下生存發(fā)展？無疑是一個嚴峻考驗。

　　三、策略風(fēng)險。目前，中國企業(yè)開發(fā)國際市場的策略往往是“營銷第一，產(chǎn)品第二”，對營銷策略的重視明顯大于對產(chǎn)品的重視。這樣的策略與大多數(shù)國際巨頭的策略是不大一致的。這樣的策略，能否保證在給企業(yè)國際化的持久性，也是一個問題。

　　總之，中國企業(yè)國際化的旅途不會是平坦的，要做好面對各種風(fēng)險、困難和挑戰(zhàn)的準備。事實上，中國企業(yè)家們正在建立這樣的觀念。

　　現(xiàn)在，人們習(xí)慣說這是“WTO時代”，那么，什么是“WTO時代”呢？我想，WTO時代最顯著的標志應(yīng)該是全球市場一體化。過去，中國企業(yè)心中的最高目標往往是打下中國市場，但是，現(xiàn)在不同了，時代要求中國企業(yè)必須建立全球視野，把中國市場作為全球市場的一部分來考慮，在謀劃中國市場的時候，就想到未來的全球市場。也許大多數(shù)中國企業(yè)暫時沒有這個實力，但是卻不能沒有這個觀念。

　　對于中國企業(yè)來說，走出去既不是紅毯鋪地，也不是處處陷阱。是成功還是失敗，很大程度上取決企業(yè)戰(zhàn)略是否得當。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：