532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。532績效考核模型是指實施該考核方案的公司在個人、小團隊、大團隊的利益調節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。

　　那么，這什么企業(yè)在人力資源的績效考核上要使用此模型呢？首先，其有效地克服了員工內部的過度競爭，提高了廣大員工的團隊合作意識，從而不至于影響整個團隊目標的實現(xiàn)；其次，有效地避免了因計劃與實際之間的過分懸殊，造成員工消極怠工；另外，也體現(xiàn)了員工薪酬激勵機制的公平性，減少了各種客觀因素的變化而給員工在收入上造成的不平衡，有效地避免了員工對工資給付的各種猜測。

　　這種考核模型的認識和應用是在2003年年初，我們接受了一家公司的人力資源績效考核工作。說起來也很簡單，這是一家規(guī)模較大的美容化妝品生產及銷售企業(yè)，在全國該類產品中有較高的知名度。就在銷售形勢一片大好的情況下，企業(yè)主管人力資源的副總經(jīng)理卻無法高興起來，因為許多業(yè)務人員甚至分公司經(jīng)理這樣的業(yè)務骨干都曾與公司發(fā)生薪酬方面的糾紛，在某些情況下，此種形勢的存在已經(jīng)達到影響市場穩(wěn)定和健康發(fā)展的狀態(tài)。如何克服此種因績效考核而引起的勞資矛盾，當然就成為這位副總經(jīng)理的當務之急。于是，身為朋友的我們也就義不容辭地承擔起這一重任。

　　 2003年的春天乍暖還寒，由這家公司的副總經(jīng)理陪同，我們冒著綿綿的春雨踏上了調研走訪之路。一路上，我們談了很多，但這位副總朋友不知是經(jīng)受不起這涼意十足的春風，還是旅途的疲倦，一直蜷在車子的后座上，身子深深地陷在軟綿綿的座位里。轉眼間，半個月的市場走訪已經(jīng)結束，當我們踏上歸途，很明顯春風已經(jīng)可人地輕撫著眾人的面頰，副總朋友從座位上伸展出來，貪婪地吸吮著春的氣息。

　　回來的第二天，我們集體做出了一個大膽的決策，引進目前國際較為流行的532績效考核模型。我們借用意大利著名足球運動員的名字，把這個和足球無任何關系的計劃叫做“羅卜特計劃”。

　　原來，這家公司擁有多家分公司，每家分公司由6-12名業(yè)務人員組成。在市場開發(fā)初期，雖然大家承受了諸多辛苦和勞累，但當日趨良好的銷售形勢和市場前景擺在眾人面前時，所有業(yè)務人員的辛苦和勞累都被拋在一邊。但隨著市場的穩(wěn)定，不同地區(qū)市場業(yè)務量的不同和具體市場環(huán)境的差異，致使許多業(yè)務人員的收入產生了極大的差距，辛苦沒比別人少，為什么收入?yún)s如此懸殊？逐漸的，有的業(yè)務人員在沒法完成任務時，就消極怠工，有些業(yè)務人員甚至提出要交換市場，部分人員提出辭職。矛盾當然就在工資上，而根源卻是提成制度，而提成制度的問題卻出在種種客觀條件對績效考核的影響上。

　　為此，我們?yōu)檫@家公司制定了新的薪酬制度方案。此項制度包括7個子方案：基本工資制+532績效考核制+福利制+機會薪金+晉升制+年終獎金制+股權激勵制。所有業(yè)務人員都適用于此方案。532績效考核方案不但對完成計劃指標的業(yè)務人員適用，而且對未完成計劃指標的業(yè)務人員同樣適用，從而消除了個別業(yè)務人員因擔心完不成任務指標，拿不到提成工資而產生的消極怠工現(xiàn)象，提高了競爭的公平性。

　　我們將532績效考核模型中的“532”做了具體的假設：即個人的銷售提成假設為“10”，其中個人獲益部分為“5”，小團隊（分公司）獲益部分為“3”，大團隊（公司總體）獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個人5、小團隊3、大團隊2的比例對個人、分公司、公司進行考核的一種利益捆綁方案。雖然其仍舊以傳統(tǒng)提成工資為基礎，但新的模型卻從共同的利益基礎上來體現(xiàn)團隊的合作精神。

　　舉例如下：假設以公司銷售部為大團隊，其包括的一個小團隊（分公司）有4個區(qū)域業(yè)務員，區(qū)域業(yè)務員即是個人，大團隊共計10個區(qū)域業(yè)務員，如果區(qū)域業(yè)務員A元月實現(xiàn)凈提成10000元，按532模式進行利益分配為：

　　第一部分（個人）：10000＊5/10為5000元

　　第二部分（小團隊）：10000*3/10*4為750元（4指4個區(qū)域業(yè)務員）

　　第三部分（大團隊）：10000*2/10*10為200元

　　那么其收益還包括從本小團隊另外其他三個個人分出的第二部分，和從大團隊其他9個業(yè)務員個人分出的第三部分。加起來為其個人提成總收入。

　　這樣，一個區(qū)域業(yè)務員的個人提成收入來源有三個，一是從自己的努力中得來大部分（50%）；二是從小團隊得來較大部分；三是從大團隊得來小部分。

　　這種提成收入分配和考核模型有效地提高了員工的團隊合作意識，將內部競爭和多勞多得、按勞分配的原則理性化，將競爭的中心由過度內部攀比轉化為集團化的對外擴充，為公司團隊與個體的激勵機制的有效運行創(chuàng)造了條件，為二者的相輔相成、協(xié)調一致奠定了基礎。

    作者利均，英國倫敦工商總會執(zhí)業(yè)會計師，企業(yè)管理數(shù)字化模式創(chuàng)始人，邊際營銷管理理論創(chuàng)始人，英倫營銷策劃研究機構副主任，《中國品牌經(jīng)濟》及《中國知識經(jīng)濟》理論指導和撰稿人。

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