收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志在接受記者采訪時(shí)說：聯(lián)想的發(fā)展路線有多種道路可走，可以走多元化，也可以走國(guó)際化。“如果走國(guó)際化道路，可能是走自己獨(dú)立品牌的道路，也可能跟別人走合作的道路?！钡终f“兩種道路都不好走。”如果走自己品牌的道路，品牌如何得到承認(rèn)將是聯(lián)想面臨的重大問題；而如果考慮并購(gòu)的話，則又存在文化磨合的問題。柳傳志稱：“這些問題考慮清楚了，才能往外走?！?/p>

　　聯(lián)系此前聯(lián)想方面多次表示要學(xué)習(xí)TCL與湯姆遜合作方式走國(guó)際化道路，我們可以預(yù)測(cè)，國(guó)際化正在成為聯(lián)想此后一個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)。

　　事實(shí)上，自2004年3月份，與國(guó)際奧委會(huì)、北京奧組委簽約，成為2008年北京奧運(yùn)會(huì)最高級(jí)廣告贊助商開始，聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略布局就已經(jīng)開始了。

　　柳傳志的講話，被視為聯(lián)想確定國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)之后的深入思考。實(shí)際上，這是一個(gè)帶有普遍意義的嚴(yán)肅命題：國(guó)際化道路到底是獨(dú)自行走還是結(jié)伴同行？

　　所謂“獨(dú)自行走”，喻指在國(guó)際化過程中實(shí)施獨(dú)立的品牌策略；所謂“結(jié)伴行走”，喻指以合作的方式與別的企業(yè)一起進(jìn)行國(guó)際市場(chǎng)的開發(fā)和經(jīng)營(yíng)。

　　顯然，走出去的中國(guó)企業(yè)必須在二者之間選擇其一。

　　但是，誠(chéng)如柳傳志所言，兩條路哪一條走起來都不容易。獨(dú)立的品牌戰(zhàn)略雖然能夠保持品牌的獨(dú)立性和完整性，但是，在國(guó)際市場(chǎng)上，品牌的塑造是一項(xiàng)即艱巨又漫長(zhǎng)的過程，無論經(jīng)濟(jì)成本還是時(shí)間成本，對(duì)于實(shí)力尚顯不足的中國(guó)企業(yè)來說，都是相當(dāng)沉重的。事實(shí)上，即使對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開發(fā)，品牌的塑造也并非易事，沒有三、五年的功夫恐怕不行，何況品牌格局與市場(chǎng)秩序已經(jīng)趨于穩(wěn)定的發(fā)達(dá)國(guó)家呢。即使在新興市場(chǎng)，也沒有一片真正的“凈土”，處于相對(duì)強(qiáng)勢(shì)地位的品牌也不會(huì)輕易放棄既得市場(chǎng)，作為后來者，中國(guó)品牌想把他們拉下馬，也沒那么容易。

　　和別人合作，借助具有廣泛影響力的外來資本進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)際化之初是有益的，它起到一個(gè)“引導(dǎo)入門”的作用。但是，問題接踵而至，兩種完全不同的文化（國(guó)家的、企業(yè)的）如何實(shí)現(xiàn)有效融合？這是一個(gè)大問題。合并重組不是拉郎配，也不是把兩班人馬合在一起辦公了事。各自不同文化背景下形成的價(jià)值觀念和思維方式差別相當(dāng)大，這個(gè)差異無疑將影響人們的行為方式和價(jià)值取向，影響決策層的決策。如果這種差異不能有效彌合，那么，最后的決策將無法形成。事實(shí)上，如果這種差異化不消除，員工之間的溝通都很難進(jìn)行。

　　獨(dú)自行走面臨品牌塑造的問題，而結(jié)伴同行則面臨不同文化磨合的問題。這就是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過程中面臨的兩難選擇。那么，如何解決這些問題呢？

　　TCL的經(jīng)歷也許對(duì)我們有所啟示。

　　在TCL看來，二者是可以統(tǒng)一的。因此，TCL的國(guó)際化顯示出濃重的辨證思維特征。

　　有人說，TCL國(guó)際化走的是“結(jié)伴同行”的道路，其實(shí)是偏頗的。準(zhǔn)確的說法應(yīng)該是：國(guó)際化之初，TCL堅(jiān)持走“獨(dú)自行走”的道路，隨著企業(yè)整體實(shí)力不斷擴(kuò)大、品牌影響力不斷提高，TCL越來越引起國(guó)際社會(huì)的關(guān)注，原來不怎么把中國(guó)企業(yè)當(dāng)回事的國(guó)際大企業(yè)，也不得不用新眼光看TCL了，他們甚至向TCL搖起了橄欖枝，希望和TCL合作。于是就出現(xiàn)了TCL和湯姆遜、阿爾卡特等國(guó)際巨頭的合作。隨著湯姆遜和阿爾卡特的相繼加入，TCL在國(guó)際化的道路有了兩個(gè)伙伴，這個(gè)時(shí)候就成了“結(jié)伴行走”。

　　事實(shí)上，即使今天，TCL仍然沒有放棄在新興市場(chǎng)（在TCL的概念里，“新興市場(chǎng)”主要指美國(guó)、歐盟之外的市場(chǎng)）的獨(dú)立開發(fā)。甚至在新興市場(chǎng)，TCL表現(xiàn)出比美國(guó)和歐盟更為強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。預(yù)計(jì)2004年，TCL新興市場(chǎng)的彩電銷量將突破700萬臺(tái)，這將是一個(gè)很大的突破。事實(shí)上，到今年10月份，TCL新興市場(chǎng)的彩電月銷量已經(jīng)超過國(guó)內(nèi)，月銷量超過100萬臺(tái)。依據(jù)國(guó)際化企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)“海外銷量超過國(guó)內(nèi)銷量”的標(biāo)準(zhǔn)，TCL基本上可以視為真正意義上的國(guó)際化企業(yè)了。在中國(guó)企業(yè)中，TCL是一個(gè)唯一。這從一個(gè)方面說明，TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略是成功的。

　　當(dāng)然，現(xiàn)在就下TCL已經(jīng)變身成一個(gè)真正意義上的國(guó)際化的結(jié)論為時(shí)尚早。但是，TCL階段性的成功，對(duì)后來者仍然具有啟示意義。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：