LG：最善于和中國(guó)人打親情牌

　　一般來說，能進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資企業(yè)，都是所在母國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)。許多外資企業(yè)來自發(fā)達(dá)國(guó)家，增強(qiáng)了中國(guó)消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的認(rèn)同感。但是，在中國(guó)消費(fèi)者心里，對(duì)外資企業(yè)總有“外來者”的感覺，這種感覺使他們對(duì)外資企業(yè)產(chǎn)生天然的抗拒心理。所以，如何打破中國(guó)消費(fèi)者的拒斥心理，是外資企業(yè)需要認(rèn)真對(duì)待的問題。

　　在這方面，沒有比LG做得更好的外資企業(yè)了。

　　“盈利當(dāng)然是企業(yè)的目的，但是，如果將其作為企業(yè)的最終目的則未免有些狹隘。只有中國(guó)發(fā)展得更好，ＬＧ才能發(fā)展得更好。”這就是ＬＧ高層不斷強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)。“十年來，ＬG一直懷著一顆真誠(chéng)的中國(guó)心，把中國(guó)的社會(huì)事業(yè)當(dāng)作自己的事情來做。”從1993年進(jìn)入中國(guó)開始，ＬＧ就曾先后在教育、助殘、體育、文化、環(huán)保及衛(wèi)生等領(lǐng)域與中國(guó)相關(guān)政府部門和非官方機(jī)構(gòu)展開多方面的合作。而發(fā)生在2003年4月非典時(shí)期的那一幕，尤其能取得中國(guó)消費(fèi)者的好感。其時(shí)，ＬＧ發(fā)出“Ｉ Ｌove Ｃhina愛在中國(guó)”倡議，員工不分國(guó)籍捐款捐物，與中國(guó)同舟共濟(jì)之心彰顯。這在外資企業(yè)幾乎是唯一的。2004年雅典奧運(yùn)會(huì)期間，LG在全國(guó)各大媒體發(fā)布主題為“拼搏中國(guó)，輝煌雅典”的廣告，也很能贏得中國(guó)消費(fèi)者的情感認(rèn)同。

　　把最好的產(chǎn)品帶給中國(guó)

　　“我們與日本企業(yè)不同，我們總是把最優(yōu)秀的產(chǎn)品帶給中國(guó)?！苯痣p秀說。

　　事實(shí)上，LG在中國(guó)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，是打造從核心零部件到整機(jī)產(chǎn)品都能夠在中國(guó)生產(chǎn)、研發(fā)、銷售的“當(dāng)?shù)赝杲Y(jié)型”企業(yè)。LG在惠州生產(chǎn)的光驅(qū)，已經(jīng)做到全球第一；在南京投入生產(chǎn)筆記本電腦及等離子電視核心模塊，是基于對(duì)中國(guó)發(fā)展前景的樂觀；在天津工廠，2003年申請(qǐng)專利數(shù)目居中國(guó)第二位，僅次于華為。在PDP、LCD、筆記本電腦、手機(jī)等高端產(chǎn)品上進(jìn)行如此大力度投入，是外資企業(yè)中不多見的?！?/p>

　　這種把眾多核心零部件和高端產(chǎn)品放在中國(guó)生產(chǎn)，是基于LG對(duì)中國(guó)市場(chǎng)重要性的基本判斷。在LG企業(yè)戰(zhàn)略里，中國(guó)是一個(gè)必須長(zhǎng)處著眼的市場(chǎng)，要想最終勝出，必須從一開始就進(jìn)行完整的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)。所以，雖然時(shí)至今日LG在中國(guó)仍未實(shí)現(xiàn)贏利，但是孫晉邦卻信心十足，他說：關(guān)鍵是看誰笑到最后。所以，LG把過去的十年稱為“積累期”，用十年時(shí)間進(jìn)行積累，可見LG中國(guó)野心之大。因此，用“十年磨一劍”來形容LG中國(guó)戰(zhàn)略再合適不過。

　　所以，從LG中國(guó)戰(zhàn)略里，我們能清晰而強(qiáng)烈地感受到的一點(diǎn)就是：長(zhǎng)處著眼。

　　在中國(guó)設(shè)立研發(fā)中心

　　TCL集團(tuán)海外事業(yè)部總裁、TCL國(guó)際化領(lǐng)軍人物易春雨博士，在他的“國(guó)際化梯次遞進(jìn)理論”中指出，國(guó)際化分為三個(gè)層級(jí)，最初級(jí)是產(chǎn)品輸出，中級(jí)是生產(chǎn)與技術(shù)輸出，最高級(jí)是文化和品牌輸出。LG在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略可以清晰地印證這一點(diǎn)。2002年，LG中國(guó)研發(fā)中心成立，目前研發(fā)人數(shù)在700人以上，計(jì)劃2005年達(dá)到1400人。LG要想實(shí)現(xiàn)它的中國(guó)戰(zhàn)略，設(shè)立研發(fā)中心，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的就地轉(zhuǎn)化是必由之路。產(chǎn)品本地化是指產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)，要立足中國(guó)的要求。按照中國(guó)的思維方式和消費(fèi)習(xí)慣來進(jìn)行，最大限度地滿足中國(guó)消費(fèi)者的要求。生產(chǎn)本地化，是指零部件國(guó)產(chǎn)化。ＬＧ目前在中國(guó)的產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)率已超過了90％，在不久后將實(shí)現(xiàn)完全國(guó)產(chǎn)化。

　　價(jià)格：與老百姓親密接觸

　　空調(diào)是唯一進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前四名的外資品牌，微波爐是惟一有能力與格蘭仕抗衡的外資品牌。LG如此不俗業(yè)績(jī)，與其價(jià)格策略息息相關(guān)?；仡?002年及2003年的空調(diào)市場(chǎng)，正是由于LG首先通過低價(jià)策略出其不意地突擊市場(chǎng)，從而形成了銷售上的快速提升，在某種程度上逼得國(guó)內(nèi)空調(diào)三甲品牌海爾、美的、格力相應(yīng)調(diào)低價(jià)格。在很多人眼里，LG是一個(gè)擅于打價(jià)格戰(zhàn)的外資品牌。

　　LG中國(guó)區(qū)營(yíng)銷總裁姜升求說，在中國(guó)市場(chǎng)，LG采取的是“雙管齊下”策略。對(duì)于年銷售量在50萬臺(tái)以下的高端產(chǎn)品，因?yàn)轭I(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不易被國(guó)內(nèi)品牌模仿，走的是品牌路線，LG不會(huì)輕易在價(jià)格上作文章；對(duì)于那些在中國(guó)年銷售量已經(jīng)達(dá)到100萬臺(tái)以上的低端產(chǎn)品，如微波爐、空調(diào)等，則與國(guó)內(nèi)品牌實(shí)施“短兵相接”，甚至直接參與到價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)中。

　　在外國(guó)家電巨頭看來，發(fā)動(dòng)及參與價(jià)格戰(zhàn)，是中國(guó)本土企業(yè)的專利，出于品牌形象和利潤(rùn)率考慮，一般對(duì)價(jià)格戰(zhàn)持消極態(tài)度。但是，LG不這么認(rèn)為。它認(rèn)為，要想成為真正意義上的“本土化”企業(yè)，就必須按照中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷方式去做，不能做中國(guó)市場(chǎng)的看客。

　　事實(shí)上，近年來，外資品牌對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的態(tài)度也在悄悄發(fā)生變化。2003年初，松下微波爐一度賣得比格蘭仕還便宜。而一向以全球家電頂級(jí)品牌出現(xiàn)的索尼，甚至于2004年6月份推出了比國(guó)內(nèi)大多數(shù)主流品牌價(jià)格還低的29英寸純平電視。所有這些均被解讀為“洋品牌中國(guó)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”。外資企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到：雖然中國(guó)市場(chǎng)不甚規(guī)范，但是，失去這個(gè)市場(chǎng)損失會(huì)更大。2003年初，松下發(fā)出“失去中國(guó)等于失去世界”的警示！可見松下們已經(jīng)深切地意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)意味著什么。在這樣的認(rèn)知之下，調(diào)整多年來一成不變的價(jià)格策略，放下身段和中國(guó)老百姓親密接觸，成為唯一選擇。索尼的所作所為最能說明這一點(diǎn)。

　　強(qiáng)企業(yè)塑造強(qiáng)人才，強(qiáng)人才創(chuàng)造強(qiáng)企業(yè)

　　企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)包含兩個(gè)層面，一個(gè)是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。

　　LG一向強(qiáng)調(diào)“做最好的中國(guó)企業(yè)”，如何做最好的企業(yè)？重視員工的成長(zhǎng)，培養(yǎng)大量?jī)?yōu)秀的、高素質(zhì)的人才成為關(guān)鍵。早在孫晉邦出任天津廠長(zhǎng)期間，就累計(jì)派遣2000多名中國(guó)員工到LG韓國(guó)總部進(jìn)行培訓(xùn)，人數(shù)之多、時(shí)間之長(zhǎng)，在LG內(nèi)部是絕無僅有的。實(shí)施人才本土化，是LG既定原則，即：培養(yǎng)中國(guó)本地管理人才，向企業(yè)注入中國(guó)文化。孫晉邦稱之為“提升公司戰(zhàn)斗力”舉措。LGY有個(gè)著名的“GCGP”戰(zhàn)略，即“強(qiáng)企業(yè)塑造強(qiáng)人才，強(qiáng)人才創(chuàng)造強(qiáng)企業(yè)”。如此重視人才的作用，即使在外資企業(yè)來看，也是不多見的，人才戰(zhàn)略向來被視為百年大計(jì)，但凡在人才建設(shè)上不惜資金投入者，必定是具有戰(zhàn)略眼光者，人才建設(shè)其實(shí)是為企業(yè)構(gòu)筑明天，人才是企業(yè)之本，擁有人才便擁有一切，這個(gè)道理恐怕所有的企業(yè)家都懂，但是，真正能落到實(shí)處者并不是很多，但，LG做到了。

　　LG之短

　　和大多數(shù)日資企業(yè)相比，LG電子進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間是比較晚的，作為一個(gè)后來者，在進(jìn)入市場(chǎng)之初，采取“價(jià)格沖擊市場(chǎng)”的策略是有必要的，有利于在短時(shí)間內(nèi)建立品牌認(rèn)知和提升市場(chǎng)銷量。

　　LG空調(diào)、微波爐、手機(jī)、彩電、洗衣機(jī)在比較短的時(shí)間內(nèi)能建立今日市場(chǎng)地位，與其價(jià)格策略息息相關(guān)。但是，價(jià)格策略一向是雙刃劍，能打開市場(chǎng)也能傷害形象。所以，正是這個(gè)原因，LG現(xiàn)在基本上被認(rèn)為是“洋品牌中最低端產(chǎn)品”。

　　一方面是“完整產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)”+“本土化營(yíng)銷”帶來的巨大市場(chǎng)潛能，一方面是“洋品牌中的低端產(chǎn)品”形象，LG的尷尬顯而易見。因此，我認(rèn)為，未來最有可能影響LG進(jìn)一步發(fā)展的因素，很有可能出在品牌形象上。我們無法想象一個(gè)缺乏足夠市場(chǎng)拉力和號(hào)召力的品牌，能成為中國(guó)家電行業(yè)領(lǐng)袖。

　　LG方面顯然也意識(shí)到了品牌形象的問題。今年4月份，LG電子全球CEO金雙秀在接受南方日?qǐng)?bào)專訪時(shí)表示，面臨中國(guó)乃至全球市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，LG電子要想在中國(guó)獲得持續(xù)成功，僅僅依靠單純的本土化及頻頻的低價(jià)營(yíng)銷是不夠的。金雙秀也承認(rèn)LG在中國(guó)面臨低價(jià)格與洋品牌“錯(cuò)位”的尷尬，因此，他主張把提升品牌張力和占領(lǐng)更高端市場(chǎng)作為L(zhǎng)G中國(guó)策略的主旨。

　　如何加長(zhǎng)品牌形象這塊短板？

　　應(yīng)該承認(rèn)，品牌形象正在成為L(zhǎng)G進(jìn)一步發(fā)展的制約因素。那么，如何加長(zhǎng)品牌形象這塊短板呢？我認(rèn)為應(yīng)該做好三件事：

　　第一，適時(shí)調(diào)整企業(yè)策略

　　如果我們把LG中國(guó)戰(zhàn)略看成一個(gè)動(dòng)態(tài)行為的話，我們完全可以認(rèn)為目前LG的低價(jià)位策略是突擊市場(chǎng)的戰(zhàn)術(shù)性策略，隨著LG逐步完成市場(chǎng)布局，其策略調(diào)整即將啟動(dòng)。事實(shí)上，我們不應(yīng)當(dāng)把品牌形象看成僵化的東西，即使可口可樂這樣的成熟品牌，其形象也不是一成不變的。而此前不久聯(lián)想換標(biāo)，被認(rèn)為是品牌形象調(diào)整的舉措。在形象轉(zhuǎn)型方面最成功的例子當(dāng)數(shù)TCL。TCL進(jìn)入彩電市場(chǎng)之初，實(shí)施的策略是“大屏幕（電視）”+“便宜的價(jià)格”，結(jié)果一炮打響。隨后，TCL多次實(shí)施跟隨策略，緊隨長(zhǎng)虹響應(yīng)價(jià)格戰(zhàn)，到1996年基本上躋身中國(guó)彩電三甲之列。但是，到了2001年，當(dāng)長(zhǎng)虹再次發(fā)動(dòng)大規(guī)模價(jià)格戰(zhàn)時(shí)候，TCL出人意料地舉起了“反戰(zhàn)”大旗，在別人忙于打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，TCL在全國(guó)展開一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的新品巡展，從而在形象上一下子把自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開了距離。此后，TCL連續(xù)多次表示，中國(guó)彩電產(chǎn)業(yè)要想健康發(fā)展，必須走出價(jià)格戰(zhàn)怪圈，走向技術(shù)創(chuàng)新時(shí)代，其高品質(zhì)高技術(shù)形象日漸明晰，最終完成了從“下里巴人”到“陽春白雪”的蝶變。TCL的轉(zhuǎn)型策略，對(duì)LG具有啟發(fā)意義。

　　也就是說，在完成第一階段的目標(biāo)任務(wù)之后，LG應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略和宣傳戰(zhàn)略，在形象矯正方面多下工夫，力爭(zhēng)在一到二年之內(nèi)把形象提升到外資品牌的第二陣營(yíng)里面去。

　　第二，進(jìn)一步加大文化營(yíng)銷建設(shè)

　　應(yīng)該說，LG在中國(guó)的成長(zhǎng)在一定程度上得益于文化營(yíng)銷做得好。比如它在2003年非典肆虐的時(shí)候提出的“I　Love　China愛在中國(guó)”傳播，很能贏得中國(guó)人的好感。而2004年8月份雅典奧運(yùn)會(huì)期間，它又發(fā)布“拼搏中國(guó)，輝煌雅典”的主題廣告，也很讓中國(guó)人喜歡。作為一個(gè)年銷售額近100億美元的大企業(yè)，LG要想進(jìn)一步贏得中國(guó)消費(fèi)者對(duì)它的認(rèn)同，還需要有更大的社會(huì)公益性投入，還需要繼續(xù)在文化營(yíng)銷方面做更多的事情。其實(shí)文化營(yíng)銷是感情營(yíng)銷的有效手段，贏得中國(guó)老百姓的情感認(rèn)同，僅僅有好的產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

　　第三，加大形象廣告投放力度

　　中國(guó)的消費(fèi)者不是很成熟，容易受廣告的影響。這一點(diǎn)有什么積極意義呢？企業(yè)可以抓住中國(guó)老百姓這一心理，用大力度廣告投放建立大品牌形象。中國(guó)企業(yè)深諳中國(guó)消費(fèi)者心理，對(duì)廣告策略的運(yùn)用可謂嫻熟之至。但是，外資企業(yè)總體看就相對(duì)比較呆板，鮮有不按牌理出牌的。從積極的一面看是規(guī)范，從不積極的一面看就是不夠靈活。建議中國(guó)LG在廣告策略的指定上，堅(jiān)決屏棄墨守成規(guī)。

　　矢志所有產(chǎn)業(yè)均進(jìn)入前三名的LG，一定不希望在市場(chǎng)占有率提升的同時(shí)，品牌形象出現(xiàn)反向走勢(shì)。LG最理想前景應(yīng)該是市場(chǎng)占有率、品牌形象、贏利能力，三項(xiàng)指標(biāo)同步提升。

　　后記

　　目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)興起一股“學(xué)三星”熱，越來越多的企業(yè)喜歡把三星作為自己的標(biāo)桿，我認(rèn)為，這種傾向值得關(guān)注。因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)在綜合實(shí)力上和三星相比過于懸殊，從而使這種學(xué)習(xí)變得不具有實(shí)質(zhì)意義。今天的三星是“后天”的中國(guó)企業(yè)，而進(jìn)入“后天”必須從進(jìn)入“明天”開始。中國(guó)企業(yè)所謂的“學(xué)三星”，基本上都停留在宣傳姿態(tài)的層面，比如，三星敢于為引進(jìn)一個(gè)頂尖級(jí)人才支付數(shù)千萬美元的年薪，中國(guó)企業(yè)學(xué)了嗎？沒有；三星在全球建立了17000多人的研發(fā)機(jī)構(gòu)，中國(guó)企業(yè)學(xué)了嗎？也沒有。為什么？因?yàn)檫@些高不可攀。

　　與三星不同，LG因?yàn)榕c中國(guó)主流品牌的層差比較小，因此，被看成中國(guó)企業(yè)的“明天”。這就是說，在學(xué)習(xí)三星之前，我們首先應(yīng)該把LG學(xué)好。

　　作為營(yíng)銷人，我一直十分關(guān)注LG這個(gè)品牌，在長(zhǎng)期的關(guān)注和研究中，我越來越覺得這個(gè)品牌的可怕。說可怕是指這個(gè)品牌有一種臥薪嘗膽的精神，它為了圖謀明天的中國(guó)市場(chǎng)，它竟然默默地承受了將近十年的虧損。

　　現(xiàn)在的問題是，當(dāng)LG意欲以中國(guó)企業(yè)的方式發(fā)力中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)該怎么辦？束手就擒？顯然不能。

　　事實(shí)上，我站在LG的角度寫這篇文章，其真實(shí)用意并非在于為L(zhǎng)G張目，而是想為中國(guó)企業(yè)提供一個(gè)全方位解析LG這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的視角。魏源先生提出“師夷長(zhǎng)技以制夷”，LG的長(zhǎng)處不恰恰就是我們的短處嗎？

　　過去，我們一直認(rèn)為中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)在營(yíng)銷，當(dāng)LG這樣的跨國(guó)企業(yè)有一天也學(xué)會(huì)了用中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷方式對(duì)付中國(guó)消費(fèi)者的時(shí)候，我們還有什么武林秘籍？應(yīng)當(dāng)看到，營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)具有易復(fù)制性，而技術(shù)優(yōu)勢(shì)卻難以復(fù)制，在別人具備了我們營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，我們卻難以具備別人的核心技術(shù)、專利技術(shù)優(yōu)勢(shì)，這競(jìng)爭(zhēng)的天平難免會(huì)發(fā)生傾斜。因此，盡快建立屬于自己的新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急?！?/p>

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