假設(shè)某個部門擁有10萬美元的預算來購買資源以提高產(chǎn)能，在被確切告知某年的預算具體是多少之前，該部門的領(lǐng)導者很有可能已經(jīng)想好了有助于提高部門產(chǎn)能的資源的列表。如果這一列表包括了10項資源，但10萬美元只能購買前6項資源，該部門就無法充分提高產(chǎn)能。假設(shè)第7項資源需要花費8,500美元，而該部門由于降低了預期的紙張采購成本而節(jié)省了9,000美元的硬性資金。紙張采購成本的降低源于部門員工的這一疑問：“我真的需要每天將報告打印出來嗎？”紙張采購成本的降低意味著該部門原計劃用于采購紙張的9,000美元得以節(jié)省下來。大多數(shù)部門都會將節(jié)省的資金用于購買第7項資源，并悄悄將剩下的500美元用于購買第8項資源。如此一來，是不是就意味著節(jié)省的9,000美元與盈利之間有直接聯(lián)系呢？實際上這種聯(lián)系并不會立即顯現(xiàn)，但該部門由于購買了第7項資源而增強了其提供預期產(chǎn)品或服務(wù)的能力。

例如，該部門將第7項資源融入生產(chǎn)流程，因此其每周的生產(chǎn)量由原來的300件增加到310件。這意味著該部門每年可以多生產(chǎn)520件產(chǎn)品 （10件×52周）。而這種產(chǎn)能的提高是在沒有增加人手和超出預算的情況下實現(xiàn)的。

軟性資金（即由于員工的創(chuàng)意而節(jié)省下來的時間）方面又如何呢？例如，如果某個創(chuàng)意每天可以令某個生產(chǎn)流程節(jié)省11分鐘的時間，這往往無法引起員工的注意。但如果有90位員工每天都節(jié)省了11分鐘呢？那就意味著每天可以節(jié)省990分鐘或16.5小時，一周（五天工作制）節(jié)省82.5小時，一年節(jié)省4,290小時。從資金的角度而言，如果每位員工的平均年度工時是2,080小時（除去有薪假期、病假和事假），該部門可以少雇用2名員工。這意味著現(xiàn)在只要90人就可以完成原本需要92人才能完成的工作。這就好像企業(yè)找到了2名免費員工，且他們對于那90名員工所從事的工作已了如指掌。這種產(chǎn)能的增長會在企業(yè)盈利中體現(xiàn)出來嗎？當然，企業(yè)可以追蹤節(jié)省的總工時，并評估其價值，以便體現(xiàn)員工創(chuàng)意帶來的成果，但這一問題的答案更加含糊不清。如果工作流程是靜態(tài)的，盡管產(chǎn)能已經(jīng)增加，但企業(yè)盈利不會增長。但是，如果該部門以前的產(chǎn)量是每天270件產(chǎn)品（每人3件）或每年70,200件，就可以準確推算出只要每人每天節(jié)省11分鐘，該部門就可以在不增加成本的前提下將產(chǎn)量增加1,560件，即增加的6件（相當于2名免費員工每人3件）×每周5天×52周。

原來每年生產(chǎn)70,200件產(chǎn)品的90名員工，現(xiàn)在每年可以生產(chǎn)出71,760件，如果工作量不變，這在學術(shù)上是非常有趣的現(xiàn)象。但如果每天的工作量增加6件，該部門原有的90名員工也可以完成。要在工作場所這樣推測一系列省時創(chuàng)意產(chǎn)生的效果，并在企業(yè)內(nèi)驗證這些假設(shè)是可能的。

如果企業(yè)實施了一系列旨在節(jié)省大量生產(chǎn)時間的創(chuàng)意，卻沒有引起“產(chǎn)出/資源”比值的變化，這些創(chuàng)意是否能夠真正節(jié)省時間就值得懷疑。然而，在得出結(jié)論之前，研究一下企業(yè)當前的產(chǎn)出質(zhì)量比以前是否有所提高也許是值得的，因為員工現(xiàn)在有足夠的時間來把工作做對。在這種情況下，創(chuàng)意所節(jié)省的時間或產(chǎn)生的成果，也許只表現(xiàn)為很低的回報和更高的顧客滿意度。但是，這種分析需要花費時間和精力。不幸的是，當這些創(chuàng)意的成效只是逐漸增長的—當員工或團隊的創(chuàng)意只節(jié)省了少量的時間或資金時，許多企業(yè)都會錯誤地認為不值得為這種改進和分析花費精力。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：