大型集團的財務(wù)規(guī)劃與戰(zhàn)略框架

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業(yè)績評價及與其相連的獎勵體系是激勵機制的核心，是集團的指揮棒和導(dǎo)向標(biāo)，控股集團必須強調(diào)業(yè)績評價及有關(guān)的經(jīng)理人考核，并將其作為獎懲的基礎(chǔ)，而且還要與經(jīng)理人薪酬體系掛鉤。根據(jù)中南集團的特點和集團原有的考核，我們應(yīng)建立以全面預(yù)算為總體框架、以財務(wù)與非財務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)為構(gòu)成要素、以經(jīng)濟增加值為核心理念，以業(yè)績責(zé)任書為表現(xiàn)形式，以財務(wù)預(yù)算責(zé)任會計體系為載體的綜合評價體系，用評價及獎懲促進戰(zhàn)略的執(zhí)行。

集團財務(wù)應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)各級財務(wù)部門通過建立和設(shè)置預(yù)算責(zé)任帳務(wù)核算體系，對各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況進行記錄、反應(yīng)、分析、總結(jié)、評價和考核。

從目前集團的考核情況看，預(yù)算考核完全可以和集團現(xiàn)行的考核進行接軌。

五、關(guān)于重大資產(chǎn)使用――資產(chǎn)管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。

資產(chǎn)管理主要是對重大資產(chǎn)使用的約束，包括長期投資和大型固定資產(chǎn)購建，而不是管理一般資產(chǎn)，因為這些資本性支出有長期影響，涉及到控股企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和風(fēng)險偏好，其重要性不言而喻。另外重大的資產(chǎn)減值或核銷及其專項管理也需要做出規(guī)范，因為這些特殊資產(chǎn)安排直接影響到控股母公司權(quán)益。我們將集團總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規(guī)模，利潤中心只有投資建議權(quán)而沒有投資決策權(quán)。在集團層面還設(shè)立特殊資產(chǎn)管理部門，專責(zé)低效或不良資產(chǎn)的處理，以提高整體資產(chǎn)管理效率，同時也對利潤中心資產(chǎn)形成接管壓力。

六、關(guān)于重大資金籌措――金融資金和資產(chǎn)管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。
 框架 財務(wù) 大型 戰(zhàn)略 規(guī)劃 集團

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