冬天來(lái)了，很多企業(yè)正遭遇著各種不同的困難。面對(duì)全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，面對(duì)這個(gè)寒冷的冬天，作為企業(yè)，逆境之中將面臨3種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經(jīng)營(yíng)、而優(yōu)秀的公司則因此在變革中成長(zhǎng)和壯大。一個(gè)企業(yè)如果能比別的企業(yè)在以往的成本中挖取更多的利潤(rùn)，能向管理要更多的效益——那他就一定會(huì)成為優(yōu)秀的企業(yè)!

　　忙活了一整年，企業(yè)都要回顧總結(jié)一下。因此，年底的時(shí)候企業(yè)的各類總結(jié)、計(jì)劃會(huì)不斷，這本來(lái)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是好事，可以總結(jié)過(guò)來(lái)、規(guī)劃未來(lái)，起到承前啟后的作用。

　　然而，對(duì)于有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，開(kāi)總結(jié)會(huì)卻幾乎成了一種負(fù)擔(dān)，因?yàn)闀?huì)議的最終結(jié)局是演變成一場(chǎng)各部門(mén)之間相互推卸責(zé)任、互相扯皮的鬧劇。開(kāi)會(huì)推卸責(zé)任和相互扯皮似乎成了每個(gè)企業(yè)的“亮麗的景觀”。主持會(huì)議的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此是緊鎖眉頭，一籌莫展；而參與會(huì)議的各方卻在激勵(lì)的爭(zhēng)吵中長(zhǎng)噓一口氣，心底下慶幸終于又逃過(guò)一次劫難。最慘的當(dāng)然是高層領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)了，開(kāi)會(huì)本來(lái)是為了解決問(wèn)題，沒(méi)想到會(huì)議越開(kāi)問(wèn)題越多，越開(kāi)越糟糕，扯皮的問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重地影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，降低了企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部扯皮的原因很多，主要表現(xiàn)在：

　　·派系利益＝扯皮。民營(yíng)企業(yè)一般是在血緣、親情、友情基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，缺乏相應(yīng)制度的保障與約束，企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的巨大利益使得初期的信任和團(tuán)結(jié)變得脆弱。而且一旦公司發(fā)展壯大了，山頭、諸侯也隨著出現(xiàn)了。派系為了爭(zhēng)奪各自利益，從而逐漸演出了一場(chǎng)場(chǎng)推卸責(zé)任、互相扯皮的年度“好戲”。

　　·粗放式管理模式＝扯皮。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，林子大了，鳥(niǎo)也多了，處于粗放管理模式的民營(yíng)企業(yè)所遇到的難題層出不窮，扯皮問(wèn)題也就有了滋生的溫床與土壤。另外，處于嬰兒期乃至成長(zhǎng)期的民營(yíng)企業(yè)，一般對(duì)管理重要性的意識(shí)不強(qiáng)，從而導(dǎo)致了企業(yè)的管理基礎(chǔ)比較薄弱，組織官僚化、人浮于事、信息失真、決策形式化等一系列管理難題也隨著產(chǎn)生了，并且放大了各部門(mén)在扯皮問(wèn)題上的主觀與客觀因素。

　　·責(zé)權(quán)不清＝扯皮。企業(yè)在高速發(fā)展的同時(shí)也帶來(lái)了機(jī)構(gòu)復(fù)雜化、人員增加等問(wèn)題，如果各環(huán)節(jié)工作流程與工作接口關(guān)系規(guī)定不明確則無(wú)疑是導(dǎo)致部門(mén)扯皮的導(dǎo)火索。從流程化的角度來(lái)講，無(wú)論是利益問(wèn)題，抑或是管理問(wèn)題，都與各部門(mén)、各崗位的職權(quán)模糊、規(guī)定不充分有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，也是民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)生扯皮問(wèn)題的本質(zhì)原因。

　　扯皮問(wèn)題并不是與生俱來(lái)的，而是隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展演變，且在粗放式管理模式下而逐漸形成的。如何避免企業(yè)內(nèi)部的扯皮呢？答案是目標(biāo)“量化”。

　　在企業(yè)各部門(mén)激烈爭(zhēng)執(zhí)表象的背后，是企業(yè)目標(biāo)體系的缺失。當(dāng)各部門(mén)僅強(qiáng)調(diào)本位主義下的部門(mén)目標(biāo)，從而忽略了公司整體目標(biāo)在目標(biāo)體系下的統(tǒng)領(lǐng)作用，則部門(mén)與個(gè)人的責(zé)權(quán)都是模糊的，因此我們才看到了一出“扯皮”的鬧劇上演。

　　在一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)組織機(jī)器中，每位員工都是這部大機(jī)器中不可或缺的一個(gè)零部件，若是員工對(duì)自身所負(fù)責(zé)的事項(xiàng)、所能使用的資源、擁有的權(quán)限都是模糊不清時(shí)，我們難以想象這個(gè)企業(yè)會(huì)是一個(gè)高效率的組織。

　　因此，規(guī)定清晰明了的企業(yè)責(zé)權(quán)關(guān)系是解決企業(yè)內(nèi)部扯皮、低效率問(wèn)題的基礎(chǔ)。厘清責(zé)權(quán)關(guān)于是我們新作《績(jī)效?劍》中關(guān)于企業(yè)推行績(jī)效管理的一個(gè)重要基礎(chǔ)。

　　問(wèn)題在于，如何才能達(dá)到責(zé)權(quán)清晰呢？研究的資料表明，員工在以下情況下工作會(huì)更加有效：

　　·他們事先知道要從事什么工作，即“做什么(what to do)”；

　　·他們知道工作標(biāo)準(zhǔn)的要求是什么，即“怎樣做(how to do)”；

　　·他們?cè)谀硞€(gè)程度上能夠衡量自己的工作表現(xiàn)，即“要達(dá)到什么結(jié)果(what should be)”；

　　以上三個(gè)方面歸納到一點(diǎn)：即企業(yè)必須要有明確的目標(biāo)，包括企業(yè)層次的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以及由此分解而來(lái)的部門(mén)職能目標(biāo)和個(gè)人工作目標(biāo)。通過(guò)制定明確的目標(biāo)，企業(yè)把責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工身上，并使其具有完成責(zé)任所必需的相應(yīng)權(quán)限，則企業(yè)的扯皮問(wèn)題才有了解決的制度基礎(chǔ)。

　　因此，解決諸如華立集團(tuán)等民營(yíng)企業(yè)的“扯皮”問(wèn)題，較有效的辦法是在戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下制定明確的各部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)，用目標(biāo)規(guī)定、“量化”各自的責(zé)權(quán)，達(dá)到界定清晰責(zé)權(quán)的目的，并形成以目標(biāo)為中心的自我管理、自我激勵(lì)的管理模式。

　　企業(yè)如何過(guò)冬，并且保持競(jìng)爭(zhēng)力。.Yintl(鷹騰咨詢)認(rèn)為企業(yè)必須進(jìn)行精細(xì)化管理。Yintl(鷹騰咨詢)所倡導(dǎo)的精細(xì)化管理念被國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)推崇，其中所倡導(dǎo)的“一個(gè)體系、兩個(gè)框架、三個(gè)體系”對(duì)企業(yè)企業(yè)過(guò)冬具有實(shí)效價(jià)值和意義。

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