今年員工對(duì)年終獎(jiǎng)的關(guān)注，不在于是否會(huì)發(fā)年終獎(jiǎng)，而是“變成了‘不患寡而患不均’”，焦健所謂的“不均”，更多指的是是否公平恰當(dāng)，“而如何體現(xiàn)‘均’，需要技巧”。

　　年終獎(jiǎng)通常分為兩部分：年底雙薪和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。北京太和睿信企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)：太和顧問(wèn)）的資深顧問(wèn)焦健表示，“年底雙薪一般不受市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，除非企業(yè)的確面臨了很大問(wèn)題。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金是與公司業(yè)績(jī)直接掛鉤的，主要根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)情況而定，會(huì)存在逆勢(shì)上漲或者逆勢(shì)下滑的情況。”

　　但是，2009年宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)出人意料的跌宕起伏，讓許多公司號(hào)不準(zhǔn)2010年的經(jīng)濟(jì)脈勢(shì)，“在這種大環(huán)境下部分經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)的企業(yè)，可能會(huì)把年終獎(jiǎng)金多預(yù)留一部分，以備后面過(guò)冬使用”。在焦健看來(lái)，為了增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，年終獎(jiǎng)的發(fā)放不必一次完成，而是可以靈活處理。

　　2008年年底，正逢金融危機(jī)爆發(fā)，不少企業(yè)紛紛削減開(kāi)支，年終獎(jiǎng)的“縮水”沒(méi)有懸念。但“今年的情況則復(fù)雜得多”。在太和顧問(wèn)的調(diào)研中，今年員工對(duì)年終獎(jiǎng)的關(guān)注，不在于公是否會(huì)發(fā)年終獎(jiǎng)，而是“變成了‘不患寡而患不均’”，焦健所謂的“不均”，更多指的是是否公平恰當(dāng)，“而如何體現(xiàn)‘均’，需要技巧”。

　　對(duì)此，北大方正集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)：方正）與上海華誼（集團(tuán)）公司（簡(jiǎn)稱(chēng)：華誼）兩家大型國(guó)企集團(tuán)的選擇是做崗位評(píng)估，力圖更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亓炕總€(gè)職位的工作量與重要程度，來(lái)體現(xiàn)薪酬分配的公平合理。

　　具體說(shuō)來(lái)，“公司從四個(gè)方面對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行打分，包括影響力，溝通的需求，創(chuàng)新的要求以及專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求等。這樣一來(lái)職位的分量就出來(lái)了，職位多重就稱(chēng)出來(lái)了。”方正副總裁兼首席人才官謝克海如此表示。

　　而浙江的家電民企老板電器，在30年的發(fā)展中形成了獨(dú)特的年終獎(jiǎng)“協(xié)商機(jī)制”。這家公司的年終獎(jiǎng)需要經(jīng)過(guò)很多管理層的研究討論，最后由大家協(xié)商決定，其中一項(xiàng)重要的原則便是“各部門(mén)的平衡”。公司人力資源副總裁任富佳向記者表示，“比如研發(fā)部中某些員工的年收入增長(zhǎng)了30％，那么作為營(yíng)銷(xiāo)部中同級(jí)別的員工，也不可能升得太少，這其實(shí)是內(nèi)部形成一致意見(jiàn)的過(guò)程。”

　　即便如此，“均”的度依然很難把握。任富佳說(shuō)道，“我們每年都非常困惑，因?yàn)椴](méi)有科學(xué)的根據(jù)去判斷單個(gè)員工究竟該拿多少獎(jiǎng)金。但我們已有30年的歷史，大家已經(jīng)形成一種（協(xié)商機(jī)制的）文化氛圍。一旦破壞這種體系，就可能會(huì)打破這種平衡關(guān)系”。

　　麥考林公司的CFO張磅有相同的感受，他坦言，“絕對(duì)的公平是不存在的，公司能做的，就是盡量減少評(píng)估考核的主觀(guān)因素，用客觀(guān)數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。”

　　那么，如何通過(guò)工具的設(shè)計(jì)，盡量減少評(píng)估考核中的主觀(guān)因素，以期公司內(nèi)部可以“黃發(fā)垂髫并怡然自得”？

　　如何設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)？

　　有的公司根據(jù)年初設(shè)定目標(biāo)的完成情況來(lái)兌現(xiàn)，有的則沿用三十年不變的老原則。不過(guò)，不管怎樣設(shè)計(jì)薪酬，管理者都要讓員工相信這種分配方式是公平合理的——否則，再多的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只會(huì)適得其反。

　　以方正集團(tuán)為例，方正員工可以拿多少年終獎(jiǎng)，完全根據(jù)年初設(shè)定目標(biāo)的完成情況來(lái)兌現(xiàn)。謝克海稱(chēng)，每個(gè)下屬企業(yè)的老總會(huì)在年初簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，責(zé)任書(shū)上則規(guī)定了一年的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），“有的企業(yè)側(cè)重利潤(rùn)，有的聚焦市場(chǎng)份額，有的以創(chuàng)新為導(dǎo)向，還有的關(guān)注應(yīng)收應(yīng)付，新產(chǎn)品占銷(xiāo)售比重等等”，HR年末再和戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部一起去考核。

　　據(jù)介紹，方正員工的收入分為A（固定工資）、B（年目標(biāo)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金）、C（超額利潤(rùn)獎(jiǎng)金）和D（特別獎(jiǎng)金）。

　　其中，A在平時(shí)就發(fā)放給員工，剩下的B則根據(jù)年底考核的成績(jī)發(fā)放，C則是超額完成目標(biāo)責(zé)任書(shū)中利潤(rùn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)金。

　　謝克海表示，“對(duì)方正的員工來(lái)說(shuō)，年初確定年目標(biāo)收入，其中目標(biāo)年終獎(jiǎng)的權(quán)重高的可占年目標(biāo)收入的50％，而年底計(jì)算實(shí)得年終獎(jiǎng)金時(shí)，因要考慮個(gè)人業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)系數(shù)與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)系數(shù)，僅B部分個(gè)人年終實(shí)得獎(jiǎng)金可能就差別巨大，同一級(jí)別相差五六倍是常見(jiàn)的。而綜合考慮C和D的部分差距就更大了。”

　　為確保所有員工真正關(guān)注本業(yè)務(wù)單元、本部門(mén)及本企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，方正使用了“個(gè)人業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)系數(shù)×團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)系數(shù)=年度個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)”的模式。謝克海認(rèn)為這種做法也從根本上解決了很多企業(yè)平時(shí)提倡團(tuán)隊(duì)精神，而到計(jì)算報(bào)酬時(shí)只談個(gè)人、不談團(tuán)隊(duì)的做法。

　　在方正的這位首席人才官看來(lái)，這種模式真正體現(xiàn)了“資源向優(yōu)秀人員傾斜”的激勵(lì)原則。當(dāng)然，“巨大差異”表達(dá)的信息不僅是年終獎(jiǎng)金、更包含著巨大的認(rèn)可。其一直強(qiáng)調(diào)“認(rèn)可”兩個(gè)字的價(jià)值，因?yàn)?ldquo;認(rèn)可”的激勵(lì)作用通常遠(yuǎn)大于年終獎(jiǎng)金，當(dāng)然認(rèn)可的方式有很多，“例如鼓勵(lì)性談話(huà)、業(yè)績(jī)反饋、納入后備人才庫(kù)、輪崗、項(xiàng)目參與、有計(jì)劃的安排培訓(xùn)等。”

　　無(wú)獨(dú)有偶，華誼集團(tuán)今年也將績(jī)效目標(biāo)作了進(jìn)一步細(xì)化。原先，集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司的考核僅限一個(gè)總的銷(xiāo)售數(shù)字，如今，集團(tuán)開(kāi)始將任務(wù)細(xì)化分配到二級(jí)公司和總部各部門(mén)，由大家“簽字畫(huà)押”，通過(guò)明晰權(quán)責(zé)來(lái)更有針對(duì)性地激勵(lì)員工。

　　“危機(jī)之后，我們要保證核心人員不受影響，不僅不受影響，薪酬還要完全市場(chǎng)化，”華誼集團(tuán)總裁劉訓(xùn)峰稱(chēng)，“譬如一些技術(shù)專(zhuān)家，他們的獎(jiǎng)金非但不能降，反而還要增加。否則，其他企業(yè)隨時(shí)都會(huì)把他們挖走。”

　　劉訓(xùn)峰表示，“高級(jí)管理人員的工資只有市場(chǎng)水平的一半，一般性崗位員工的工資卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平。”這種體系造成的直接后果就是“高水準(zhǔn)人才流不進(jìn)來(lái)，基層員工流不出去”，眼下，華誼正從總部著手，逐步推進(jìn)薪酬改革。

　　需要指出的是，不管怎樣設(shè)計(jì)薪酬，管理者都要讓員工相信這種分配方式是公平合理的——否則，再多的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只會(huì)適得其反。眼下，不少HR不惜增加人力物力，追求與眾不同的激勵(lì)策略與不斷翻新的獎(jiǎng)金計(jì)劃，但如果員工認(rèn)為不公平而帶著消極情緒投入工作，薪酬激勵(lì)的作用也就蕩然無(wú)存。

　　對(duì)此，美世公司的咨詢(xún)總監(jiān)趙素娟建議，“薪酬資源傾斜時(shí)，HR必須認(rèn)識(shí)到傾斜不是單方面的，而是公司對(duì)員工的能力和業(yè)績(jī)的認(rèn)可和期望。換言之，這個(gè)員工需要付出更多精力，作出更多貢獻(xiàn)，這樣才能創(chuàng)造出內(nèi)部公平性的氛圍，也不會(huì)挫傷其他員工的工作熱情。不少HR是只知其然，不知其所以然。”

　　怎樣備好“無(wú)米之炊”？

　　不發(fā)或少發(fā)年終獎(jiǎng)，也許將影響著員工的士氣。HR主管們要想方設(shè)法地做好“無(wú)米之炊”，換言之，他們需要在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外開(kāi)發(fā)出更多軟性的管理手段，在控制財(cái)務(wù)成本的基礎(chǔ)上更好地激發(fā)員工的敬業(yè)度和忠誠(chéng)度。

　　根據(jù)美世咨詢(xún)的調(diào)研，50％以上的公司表示會(huì)發(fā)2009年的年終獎(jiǎng)，有4％的公司表示不發(fā)。

　　雖然只有五成企業(yè)明確表示會(huì)發(fā)放年終獎(jiǎng)，但一些帶有“回暖”標(biāo)簽的行業(yè)，核心員工也許能獲得比往年更多的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　焦健表示，地產(chǎn)和金融這兩個(gè)受宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)影響較大的行業(yè)，上半年的薪酬大幅回落。但由于行業(yè)表現(xiàn)在下半年逐漸轉(zhuǎn)好，因此這兩個(gè)行業(yè)的公司，將考慮以多發(fā)年終獎(jiǎng)的方式，來(lái)對(duì)核心人才進(jìn)行激勵(lì)。

　　不知道員工對(duì)這種“補(bǔ)償”的做法是否領(lǐng)情，但根據(jù)調(diào)查，年終獎(jiǎng)的數(shù)額發(fā)放得當(dāng)，倒是挽留那些有跳槽心思的員工的“感情牌”。

　　不過(guò)，在劉訓(xùn)峰看來(lái)，年終獎(jiǎng)不過(guò)是留住核心人才的其中一種手段，吸引人才的關(guān)鍵還在于企業(yè)的管理——企業(yè)首先要有一個(gè)明確的戰(zhàn)略愿景，業(yè)務(wù)也要相應(yīng)梳理清晰，這樣才能使員工認(rèn)同公司的前景。

　　在清晰的愿景之上，管理者就需要將人才激勵(lì)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地匹配起來(lái)，通過(guò)薪酬體系來(lái)推動(dòng)公司的戰(zhàn)略主張。

　　經(jīng)濟(jì)完全復(fù)蘇尚需時(shí)日，各行業(yè)回暖的速度也參差不齊。眼下，仍有不少公司在危機(jī)的邊緣掙扎。對(duì)HR們來(lái)說(shuō)，在停發(fā)或少發(fā)年終獎(jiǎng)之后，讓員工積極地投入工作似乎成了一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。這時(shí)，HR主管就要想方設(shè)法備好“無(wú)米之炊”，換言之，他們需要在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外開(kāi)發(fā)出更多軟性的管理手段，在控制財(cái)務(wù)成本的基礎(chǔ)上更好地激發(fā)員工的敬業(yè)度和忠誠(chéng)度。

　　在太和顧問(wèn)做的敬業(yè)度調(diào)查里，有五個(gè)維度可以影響員工的敬業(yè)度。從圖表可見(jiàn)，薪酬福利并不是決定著員工是否敬業(yè)的關(guān)鍵因素。員工更關(guān)心自己的工作環(huán)境與工作職責(zé)的分配是否合理。但如何針對(duì)不同崗位的員工的需求，來(lái)給予相應(yīng)的支持，是人力資源部門(mén)需要關(guān)注的事情。

　　“打個(gè)比方，對(duì)一般員工來(lái)說(shuō)，薪酬福利可能是他最大的驅(qū)動(dòng)因素，如果公司能解決他的薪酬，就能把他的敬業(yè)度提高很多。而對(duì)中層管理人員來(lái)說(shuō)，公司能不能充分授權(quán)或許就是影響他敬業(yè)度的關(guān)鍵因素。此外，對(duì)一些高層而言，老板的領(lǐng)導(dǎo)力及對(duì)他們的信任，對(duì)他們來(lái)說(shuō)驅(qū)動(dòng)最大。從這個(gè)角度看，公司應(yīng)該在哪些方面下功夫，要具體分析企業(yè)文化，并診斷員工處于什么狀態(tài)。”趙素娟指出。

　　不久前，睿仕管理顧問(wèn)公司在全球作的員工敬業(yè)度調(diào)研也證實(shí)了這一觀(guān)點(diǎn)。睿仕分析了91個(gè)可能影響敬業(yè)度的因素，最終發(fā)現(xiàn)“對(duì)員工核心價(jià)值觀(guān)的個(gè)人承諾”是提高敬業(yè)度的最主要?jiǎng)恿?。排名前三的因素還包括了“以公司產(chǎn)品和服務(wù)為榮”，及“相信員工的觀(guān)點(diǎn)會(huì)受到重視”。

　　平時(shí)的功夫下足了，年終的那筆獎(jiǎng)金不過(guò)是整個(gè)系統(tǒng)里的一部分，并不會(huì)對(duì)公司士氣和員工的敬業(yè)度，產(chǎn)生直接的沖擊。“薪酬只是最量化最表象化的指標(biāo)之一，”焦健表示，“做好薪酬結(jié)構(gòu)、考核的調(diào)整，以及找到員工訴求，并解決員工訴求，才是更為長(zhǎng)期而重要的事情。”

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