現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人力資源部的作用越來越認(rèn)可，但不同企業(yè)對(duì)人力資源部的角色和定位卻有著不同的理解。一些企業(yè)的人力資源部以“管理者”自居，而另一些企業(yè)的人力資源部則以“服務(wù)者”自居，為內(nèi)部“客戶”提供專業(yè)服務(wù)。定位和角色的變化，帶來了人力資源部工作導(dǎo)向和組織模式的變化，影響著人力資源部對(duì)企業(yè)的價(jià)值所在。人力資源部在現(xiàn)代企業(yè)中究竟該擔(dān)當(dāng)何種角色？下文我們將從人力資源部的產(chǎn)生、人力資源部職能異化及異化回歸、人力資源部的理念導(dǎo)向及組織形式進(jìn)行闡述。


人力資源部的產(chǎn)生

人力資源部是如何產(chǎn)生的，這似乎是個(gè)奇怪的問題，但實(shí)際上很值得思考。人力資源部的產(chǎn)生是與企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展聯(lián)系到一起的。通俗地講，某人產(chǎn)生一個(gè)有商業(yè)價(jià)值的想法，繼而資本進(jìn)入投資這個(gè)想法，企業(yè)就成立了。隨著經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展，企業(yè)產(chǎn)生了新的想法，接著引入新的資本，成立新的組織。在想法→資本→組織的反復(fù)循環(huán)過程中，企業(yè)不斷成長(zhǎng)（見圖一）。

一般來講，企業(yè)在初創(chuàng)期，創(chuàng)始人自己進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品銷售、和人員的招聘等活動(dòng)；隨著企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)始人開始把一些非業(yè)務(wù)相關(guān)的責(zé)任如財(cái)務(wù)、行政、人力資源等企業(yè)經(jīng)營(yíng)輔助價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的活動(dòng)分離出來，成立專門的部門來承擔(dān)這些職能，我們把這一活動(dòng)稱之為業(yè)務(wù)內(nèi)包（insourcing）；企業(yè)發(fā)展到成熟期，企業(yè)開始審視內(nèi)外資源在價(jià)值創(chuàng)造方面的成本和貢獻(xiàn)，不僅進(jìn)行權(quán)力的內(nèi)部分配，也開始尋求外部資源的參與，把一些低附加值的職責(zé)委托外部機(jī)構(gòu)執(zhí)行。我們把這一現(xiàn)象稱之為業(yè)務(wù)外包（outsourcing）。人力資源部和其他輔助部門就是企業(yè)商業(yè)活動(dòng)內(nèi)部分工的結(jié)果，而企業(yè)權(quán)力內(nèi)外分配的過程，也是人力資源部職能的發(fā)展演變過程，凝結(jié)著人力資源部對(duì)自身角色以及如何為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的思考。




人力資源部的職能異化和異化回歸

“永恒性”和“不朽性”是企業(yè)的本質(zhì)。人出生后會(huì)頑強(qiáng)生存，企業(yè)像人一樣，一旦注冊(cè)登記，就會(huì)頑強(qiáng)的生存，有時(shí)候?yàn)榱俗陨淼纳婧桶l(fā)展，會(huì)毫不客氣的把多余人員都排除出去，比如表現(xiàn)不佳者，或成本太高者，都會(huì)遭到辭退的風(fēng)險(xiǎn)。甚至當(dāng)創(chuàng)始人管理經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，也會(huì)出現(xiàn)把創(chuàng)始人也“趕”出去的情況，如企業(yè)的收購(gòu)和兼并等活動(dòng)都是企業(yè)用合理的人才進(jìn)入及退出機(jī)制頑強(qiáng)地尋求企業(yè)永恒一些的商業(yè)活動(dòng)。

在企業(yè)職能分化中產(chǎn)生的人力資源部，必然地肩負(fù)著幫助企業(yè)永恒的使命。這種承擔(dān)，在不同發(fā)展階段、不同類型的企業(yè)中，有著不同的釋義，出現(xiàn)了人力資源部職能的異化和異化回歸。

異化是指，主體發(fā)展到了一定階段，產(chǎn)生了子體，而子體卻反過來控制主體。人力資源部的招聘和薪酬等職能本來自于企業(yè)招聘權(quán)力的“內(nèi)包”活動(dòng)，它應(yīng)該是一個(gè)服務(wù)部門，但它承擔(dān)了這些責(zé)任，掌握了這些權(quán)力后，變得比較“強(qiáng)勢(shì)”，反過來管理和控制“下放者”。這就是人力資源部門的異化。

人力資源部職能的異化是企業(yè)管理理念、管理水平的局限性所致，受到企業(yè)人力資源管理發(fā)展階段的影響。而人力資源部職能異化回歸，是現(xiàn)代企業(yè)永恒性的驅(qū)動(dòng)和需要。企業(yè)的產(chǎn)生不是為了解決就業(yè)，而是要為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，給投資人帶來價(jià)值，給員工帶來價(jià)值，是要永恒。那么，人力資源部于企業(yè)永恒的價(jià)值何在？我們不妨用業(yè)務(wù)部門的思維視角來審視：人力資源部的業(yè)務(wù)是什么？產(chǎn)品是什么？客戶是誰？

答案就是：

●人力資源部的業(yè)務(wù)是吸引、培養(yǎng)和保留企業(yè)所需的人才。

●人力資源部的產(chǎn)品是薪酬福利、招聘培訓(xùn)、員工關(guān)系和各種規(guī)章制度等。

●人力資源部的客戶是企業(yè)所有員工。

人力資源部職能異化的回歸，就是要以企業(yè)的永恒性為己任，經(jīng)營(yíng)好人力資源部的業(yè)務(wù)及其產(chǎn)品，更卓有成效地為“客戶”服務(wù)。


人力資源部的理念導(dǎo)向及組織形式

改革開放前，國(guó)內(nèi)只有三種組織形式：學(xué)校、政府和工廠。即使是商業(yè)銀行，也是從屬于政府的，采用的是政府式的組織形式。以上三種組織形式都有一個(gè)共同特點(diǎn)，那就是無論是產(chǎn)品、知識(shí)和服務(wù)只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)的。誰擁有這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)呢？越資深的人越能代表這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。比如在教育界，不能“挑戰(zhàn)”教授；政府更是這樣，等級(jí)森嚴(yán)，只有一個(gè)“聲音”；工廠分為1-8級(jí)工，8級(jí)工的人有所有的“答案”。為了“保護(hù)”權(quán)威，權(quán)力變得很重要。這種環(huán)境下形成的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化就是，尊重資深，不要挑戰(zhàn)權(quán)威。人力部的角色和定位，實(shí)質(zhì)上也是為了更有效地維護(hù)這種二元化的價(jià)值觀和管理理念。

隨著改革的深入和企業(yè)的發(fā)展，特別是一些改革開放前未曾見過的一些新興行業(yè)的出現(xiàn)，如IT、金融、咨詢業(yè)等。以前的二元化的價(jià)值觀遭遇到了挑戰(zhàn)。因?yàn)?，沒有一個(gè)人有所有的正確答案，因?yàn)榭蛻舻男枨笫亲兓??？蛻籼岢鲂枨蠛?，老板的作用就是組織團(tuán)隊(duì)尋求滿足客戶的方案。這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，有老板、有下屬，但沒人有正確答案，答案在哪呢？就在于團(tuán)隊(duì)討論，在討論中形成一個(gè)答案。這種環(huán)境下，“挑戰(zhàn)”老板是被鼓勵(lì)的行為，如果下屬對(duì)老板提出的方案持有異議，可以提出來。因?yàn)槔习搴拖聦儆兄餐呢?zé)任，就是服務(wù)好客戶。在這種環(huán)境下形成的企業(yè)文化就是一切以客戶為中心。業(yè)務(wù)部門以外部客戶為中心，非業(yè)務(wù)部門以內(nèi)部客戶為中心。這就是現(xiàn)代企業(yè)。

不同類型企業(yè)的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力資源部有著不同的理念偏好和需求，而這種權(quán)力理念和服務(wù)理念的差異，也影響著人力資源部的工作導(dǎo)向和組織形式。我們可以通過圖二的橫軸圖形對(duì)此做些說明。 在這條橫軸上，權(quán)力與服務(wù)居于兩端，是兩種風(fēng)格迥異的理念形態(tài)。二者之間的區(qū)域，則是一片模糊地帶。越靠左，表明越以權(quán)力理念為主導(dǎo)；越往右，表明越以服務(wù)理念為主導(dǎo)。企業(yè)人力資源部究竟該擺在哪個(gè)位置呢？也許沒有最正確的答案，只有最合適的答案，這一答案不來自人力資源專家，而來自于企業(yè)本身。

一般來說下面三種情況對(duì)人力資源部的位置可能會(huì)有一些影響：

首先，人力資源部與業(yè)務(wù)部門的博弈是影響理念取向的重要因素之一。如果onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化風(fēng)格是控制型的，則權(quán)力理念較為適宜；反之，服務(wù)理念較為合適。

其次，企業(yè)產(chǎn)品類型和客戶群體的類型也會(huì)反映出企業(yè)對(duì)人力資源部理念取向的要求。如果企業(yè)是以無形產(chǎn)品為主，或者客戶群體是以機(jī)構(gòu)客戶為主，那么，客戶對(duì)企業(yè)應(yīng)提供更多地服務(wù)訴求會(huì)比較高，企業(yè)需要更多服務(wù)意識(shí)的投入。因此人力資源部也需要以服務(wù)理念為主導(dǎo)，如金融業(yè)、咨詢業(yè)等。

反之，如果企業(yè)是以有形產(chǎn)品為主，或者主要是個(gè)人客戶，則直接來自客戶的服務(wù)壓力相對(duì)較小。在這類企業(yè)中，企業(yè)會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間和精力投入到產(chǎn)品的研發(fā)和品牌-全球品牌網(wǎng)-的建設(shè)，以此來贏得客戶的信賴和持續(xù)的消費(fèi)。由于來自外部的服務(wù)壓力相對(duì)較小，人力資源部在理念取向上，也傾向于橫軸地左邊。制造業(yè)和消費(fèi)品行業(yè)屬于此類企業(yè)。

基于權(quán)力理念的人力資源部大多采用職能制組織圖（見圖三)。這種組織形式的好處是便于人力資源業(yè)務(wù)及產(chǎn)品本身的精?；?。這種模式更多體現(xiàn)了權(quán)力導(dǎo)向和產(chǎn)品導(dǎo)向。它的缺點(diǎn)是不利于內(nèi)部客戶對(duì)人力資源部門需求的方便性，人力資源部在力圖為內(nèi)部客戶提供服務(wù)時(shí)也會(huì)產(chǎn)生不必要的互相推諉和扯皮的現(xiàn)象。

基于服務(wù)理念的人力資源部在組織形態(tài)上更多考慮客戶的便利性和需要。人力資源部通常分為產(chǎn)品、客戶支持與服務(wù)共享三部分。在這種模式下，人力資源部體現(xiàn)了產(chǎn)品導(dǎo)向、解決方案導(dǎo)向及人才導(dǎo)向?；诜?wù)理念的人力資源部組織形式，能夠更有效地實(shí)踐吸引、培養(yǎng)和保留企業(yè)所需人才這一使命。

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