列專題：
《勝者才能生存的商業(yè)原則：靠結(jié)果生存》
　?。ㄋ模┮詰?zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計分卡（BSC）績效管理體系

　　價值評價與績效管理體系是企業(yè)持續(xù)成長與發(fā)展的牽引力，是促使企業(yè)達(dá)成"人盡其用、人盡其才"目的的有效保證。為此，我們?yōu)轲┖Ｆ髽I(yè)引入了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計分卡（BSC）績效管理新模式，將傳統(tǒng)的以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的結(jié)果考核提升到以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的BSC績效管理。我們的顧問組為皓海設(shè)計的績效管理體系的特點如下：

　　1. 員工靠結(jié)果生存。員工績效管理的主要目的是不斷進(jìn)行工作改善，提高績效，達(dá)成工作結(jié)果。因此，我們通常采用KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）的考核模式，重點考核員工為公司所創(chuàng)造價值的大小，多考核結(jié)果指標(biāo)。

　　2. 企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。皓海已跨越了靠結(jié)果生存的發(fā)展階段，準(zhǔn)備上市，又與美國世紀(jì)鋁業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，進(jìn)行國際化運作，因此一切經(jīng)營活動都必須與公司經(jīng)營戰(zhàn)略方向保持一致。所以，團(tuán)隊考核和管理層考核主要采用基于企業(yè)愿景與關(guān)鍵成功因素的、能將企業(yè)戰(zhàn)略通過過程管控與有效執(zhí)行落地的平衡計分卡績效考核與績效管理體系。

　　3. 平衡計分卡不但關(guān)注業(yè)績成果，同時強(qiáng)調(diào)客戶價值、過程改善和員工能力成長，這些是達(dá)成業(yè)績成果的關(guān)鍵驅(qū)動因素，對于這些關(guān)鍵驅(qū)動因素的考核尤其重要。過程監(jiān)控是達(dá)成結(jié)果的保障。

　　4. 以能力、態(tài)度考核為補(bǔ)充。目標(biāo)要轉(zhuǎn)化成業(yè)績成果，必須通過能力的有效發(fā)揮及良好的工作態(tài)度去實現(xiàn)，通過能力、態(tài)度考核可以及時發(fā)現(xiàn)員工的缺點與不足，以便于適時進(jìn)行培訓(xùn)與調(diào)整。因此，我們以此項考核作為對業(yè)績考核的補(bǔ)充及八相模式運用的依據(jù)。此項考核周期不需要太頻繁，一般員工為月度考核，研發(fā)、銷售人員及經(jīng)理以上人員為年度考核。

　　5. 建立了分層、分類、分階段的全方位考評體系。徹底打破了傳統(tǒng)的千篇一律的單一化、片面化的考評模式。針對不同層級、不同類別的人員采取考評內(nèi)容及側(cè)重點不同的考評方式，考評組合、掛鉤比例也不一樣。考評階段分月度、年度兩種不同階段進(jìn)行。

　　6. 建立了各部門BSC指標(biāo)體系。明確了各部門的團(tuán)隊考核指標(biāo)及其計算方式，考核結(jié)果能客觀公正地反映部門的整體工作績效。

　　7. 建立了考核結(jié)果運用與反饋機(jī)制。傳統(tǒng)考核只是作為主管單方面評獎金的依據(jù)，未能有效地與晉升、降職、調(diào)薪、培訓(xùn)等結(jié)合起來?？荚u體系引入了績效考核結(jié)果的八相模式應(yīng)用，并隨企業(yè)管理體系的完善逐步過渡到二十七相模式應(yīng)用。而且績效考核結(jié)果直接與績效工資（浮動工資）掛鉤，使考核真正起到激勵與鞭策作用。

　　8. 建立了績效溝通與績效輔導(dǎo)機(jī)制。傳統(tǒng)考核作為一種單純的結(jié)果核查，未能將價值評價與績效管理及工作改善有效地結(jié)合起來。皓海考評體系引入了國際先進(jìn)的績效溝通與績效輔導(dǎo)機(jī)制，將指導(dǎo)、教育與培訓(xùn)下屬的過程貫穿于考評過程，實現(xiàn)了由結(jié)果考核到過程管理的過程循環(huán)。

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