經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代也是整合與合作的時(shí)代，憑什么進(jìn)行“合”呢？這應(yīng)該是影響經(jīng)濟(jì)全球化最關(guān)鍵的因素。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，要么你對(duì)他有合作價(jià)值，能給他帶來更多的利益；要么你很有魅力，能夠吸引他自愿和你走到一起。前種理由是出于功利，更多的是逢場(chǎng)作戲，因利益而走到一起，利益沒有了合作也就終結(jié)了。后種理由是以綜合素養(yǎng)和獨(dú)特氣質(zhì)影響人，主體的精神、品格、能力、形象、價(jià)值等無形要素，就像太陽的光芒輻射到每個(gè)角落，使眾人心情愉悅地沐浴其中，可以達(dá)到召之即來揮之即去的游刃效果。后種理由也就是軟實(shí)力，它是促進(jìn)整合和合作的粘合劑。

全球化使企業(yè)實(shí)力的構(gòu)成發(fā)生新的變化，決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵在于企業(yè)的軟實(shí)力。土地、廠房、通用設(shè)備等硬實(shí)力是同質(zhì)資源，每個(gè)企業(yè)都具備，而品牌、渠道、專利等軟實(shí)力是異質(zhì)資源，是企業(yè)的核心資源。而今許多全球化公司軟件資源已是硬件資源的二倍以上，這充分說明軟實(shí)力已上升到新的高度，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。

全球化時(shí)代是軟實(shí)力的時(shí)代。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，企業(yè)軟實(shí)力的作用日漸突出。在實(shí)力的較量中，實(shí)力定位和實(shí)力移位是不可避免的。鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)離不開硬實(shí)力的打拼，離不開軟實(shí)力的吸引，更離不開核心生存力的支持。硬實(shí)力可看作是物對(duì)物的比拼，軟實(shí)力可以看作是人對(duì)人的較量。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從硬件競(jìng)爭(zhēng)上升到軟件的競(jìng)爭(zhēng)。就是說，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從硬實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)上升到軟實(shí)力博弈，由有形產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向品牌競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)。品牌和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力石油企業(yè)軟實(shí)力決定的。要有效提升企業(yè)軟實(shí)力，就是要使企業(yè)管理具有執(zhí)行力，企業(yè)精神具有凝聚力，制度建設(shè)具有約束力，團(tuán)隊(duì)具有創(chuàng)造力，在行業(yè)乃至社會(huì)具有影響力。

按照鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論，企業(yè)軟實(shí)力就是理念和經(jīng)營(yíng)管理模式的結(jié)合。管理模式是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化、謀求資源整合而形成的組織架構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，基于經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的大趨勢(shì)，全球企業(yè)正處于新一輪資源整合的浪潮中，國(guó)內(nèi)外企業(yè)都在積極改善內(nèi)部的組織管理，并最大限度地整合資源、提升資源配置、運(yùn)營(yíng)效率，這是管理模式所產(chǎn)生的磁場(chǎng)效應(yīng)，堅(jiān)持下去，就會(huì)漸漸釋放出強(qiáng)大的企業(yè)軟實(shí)力。

放眼全球著名跨國(guó)公司，它們之所以始終保持著強(qiáng)大持久的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，與組織模式和治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化、制度化和科學(xué)化程度較高密不可分。實(shí)踐證明，成功進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，往往也是成功進(jìn)行其組織管理體制改革的企業(yè)。鄧正紅認(rèn)為，對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司而言，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，必須加大對(duì)內(nèi)外資源的整合能力，靠什么來整合，最有效也是最持久的辦法就是培育企業(yè)軟實(shí)力。

比如強(qiáng)化企業(yè)的外部組織設(shè)計(jì)，把外部資源納入企業(yè)控制體系。企業(yè)追求的是控制規(guī)模的擴(kuò)大，而不是傳統(tǒng)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大；關(guān)注的是控制權(quán)而不是所有權(quán)，控制邊界比法律上的所有權(quán)邊界更具有意義。構(gòu)建規(guī)范有效的國(guó)際化內(nèi)部組織管控體系。構(gòu)建形成規(guī)范化、制度化、科學(xué)化的組織模式和治理結(jié)構(gòu)，是企業(yè)提升軟實(shí)力的必然之路，也是企業(yè)在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展的基礎(chǔ)所在。因此，跨國(guó)集團(tuán)公司必須著眼于體制、機(jī)制和管理創(chuàng)新，逐步建立起與國(guó)際接軌的管理體制、運(yùn)行機(jī)制和績(jī)效考核管理目標(biāo)責(zé)任體系。

全球化力量也滲透并打破了至今為止人類生活的基本范圍，即國(guó)界。

在一個(gè)相對(duì)來說沒有阻隔和距離、甚至沒有國(guó)界區(qū)分的社會(huì)關(guān)系的全球化時(shí)代，人類社會(huì)的存在方式與過去相比很自然地將會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化。人們的社會(huì)生活將會(huì)是越來越在單一的社會(huì)中進(jìn)行，而不再只是以國(guó)家為中心。國(guó)內(nèi)生活領(lǐng)域常常受到國(guó)際社會(huì)的滲透，國(guó)家已不可能再像過去那樣維持一個(gè)封閉的國(guó)內(nèi)社會(huì)空間了，而同時(shí)國(guó)內(nèi)社會(huì)空間發(fā)生的變化也會(huì)擺脫國(guó)家的控制而進(jìn)入國(guó)際社會(huì)空間并對(duì)其產(chǎn)生影響。
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授邁克?尤西姆（MichaelUseem）指出，全世界的公司正日益趨向一種大體上由美國(guó)創(chuàng)造出的模式，以應(yīng)對(duì)全球資本投資者不斷增強(qiáng)的壓力。由于新技術(shù)的出現(xiàn)以及政府放寬了對(duì)資本流動(dòng)的控制，大規(guī)模的聯(lián)合投資與以往相比，可以更加自由地出入各國(guó)。他認(rèn)為，采用全球化營(yíng)運(yùn)或全球化所有權(quán)模式的公司領(lǐng)悟到，采用國(guó)際公認(rèn)的治理標(biāo)準(zhǔn)將幫助它們與其它公司展開競(jìng)爭(zhēng)。

尤西姆說道：“如果你站在美國(guó)富達(dá)投資集團(tuán)（Fidelity）或先鋒投資（Vanguard）或者除美國(guó)股票以外還從事多樣化經(jīng)營(yíng)的其它投資者的立場(chǎng)上，那你就會(huì)想要確保，你打算進(jìn)行投資的那些公司擁有合理的治理機(jī)制：比如可以接受的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則以及透明化的運(yùn)營(yíng)管理。”

經(jīng)濟(jì)全球化主要體現(xiàn)為資本全球化、產(chǎn)品全球化和通訊全球化。這些現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)要素日益要求沖破民族國(guó)家的壁壘，使其能夠在全球范圍內(nèi)最大限度地自由流動(dòng)，沒有資本、產(chǎn)品和通訊在全球范圍的自由流動(dòng)，就根本談不上經(jīng)濟(jì)全球化。資本、產(chǎn)品和通訊在全球范圍的流動(dòng)，既對(duì)全球性流動(dòng)提出了客體的要求，又對(duì)這種流動(dòng)提出了主體的要求。換言之，它要求一個(gè)相應(yīng)的全球性的流動(dòng)空間，這個(gè)全球性的流動(dòng)空間就是世界市場(chǎng)或全球市場(chǎng)；又要求一個(gè)管理和協(xié)調(diào)資本、產(chǎn)品和通訊全球流動(dòng)的世界性組織，這個(gè)世界性的管理和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)就是各種各樣的國(guó)際組織，尤其是跨國(guó)公司。所以，經(jīng)濟(jì)全球化從某種意義上說也就是全球市場(chǎng)的形成和跨國(guó)組織作用的增大。

全球市場(chǎng)和跨國(guó)組織在本質(zhì)上與傳統(tǒng)的國(guó)家領(lǐng)土觀念是相沖突的，資本的全球流動(dòng)和跨國(guó)公司的全球活動(dòng)客觀上都要求沖破領(lǐng)土的束縛。當(dāng)國(guó)家的領(lǐng)土疆界與資本的全球要求相矛盾時(shí)，跨國(guó)公司和其他跨國(guó)組織就會(huì)想方設(shè)法使國(guó)家的領(lǐng)土要求從屬于資本擴(kuò)張要求。進(jìn)一步說，當(dāng)經(jīng)濟(jì)全球化與國(guó)家的領(lǐng)土發(fā)生沖突時(shí)，傳統(tǒng)的領(lǐng)土觀念正在越來越多地讓位于經(jīng)濟(jì)全球化的要求。當(dāng)經(jīng)濟(jì)的全球化沖破傳統(tǒng)的民族國(guó)家的領(lǐng)土束縛時(shí)，我們便清楚地看到了它的政治后果：“全球化概念指出了一個(gè)方向，而且只有一個(gè)方向：經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的空間在擴(kuò)大；它超越了民族國(guó)家的邊界，因此重要的是政治調(diào)控的空間也在擴(kuò)大。”

軟實(shí)力與硬實(shí)力，相互作用，相互依靠，難以分離。兩者如車之兩輪，鳥之雙翼，風(fēng)鵬并舉，協(xié)同前進(jìn)。據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命40歲，歐美企業(yè)平均壽命12.5歲，日本企業(yè)平均壽命30歲，中國(guó)企業(yè)平均壽命3.5歲，中小企業(yè)平均壽命只有2.9歲。究其原因，就在于企業(yè)過分注重硬實(shí)力——投資多少、廠房設(shè)備、人員數(shù)量、經(jīng)濟(jì)規(guī)模等，而忽略了軟實(shí)力——發(fā)展戰(zhàn)略、制度建設(shè)、社會(huì)信譽(yù)、品牌影響、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)等精神層面的構(gòu)建。

發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司是經(jīng)濟(jì)全球化最大的贏家。在全球分工模式變化的情況下，大公司紛紛收縮業(yè)務(wù)范圍，賣掉“非核心業(yè)務(wù)”，將實(shí)力集中于發(fā)展主業(yè)，構(gòu)造了一個(gè)又一個(gè)“巨無霸”式的跨國(guó)公司，使產(chǎn)業(yè)集中度史無前例地上升。

這些本來就很強(qiáng)大的公司，通過委托加工、并購(gòu)和投資把產(chǎn)業(yè)鏈布局于全球，進(jìn)一步放大了自己的優(yōu)勢(shì)，成為所在產(chǎn)業(yè)全球產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈為數(shù)不多的組織者。劍橋大學(xué)彼得?諾蘭教授稱之為“系統(tǒng)集成者”。如戴克、波音、GE等制造商，耐克、麥當(dāng)勞等品牌控制商，IBM等系統(tǒng)解決方案提供商等。這些企業(yè)之所以能占據(jù)各個(gè)產(chǎn)業(yè)的皇冠地位，是它對(duì)所在產(chǎn)業(yè)有強(qiáng)大的“系統(tǒng)集成能力”，而這種集成能力不僅來自資本實(shí)力、規(guī)模優(yōu)勢(shì)，而且無不出自于強(qiáng)大的由技術(shù)、品牌、信譽(yù)、營(yíng)銷體系、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)等構(gòu)成的軟實(shí)力。
與優(yōu)秀跨國(guó)公司相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)不僅硬實(shí)力有很大的差距，而且更加難以逾越的是軟實(shí)力的差距。企業(yè)硬實(shí)力主要指資本、廠房、設(shè)備和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施等物化了的能力和企業(yè)員工。軟實(shí)力則指企業(yè)宗旨、價(jià)值觀、創(chuàng)新機(jī)制、市場(chǎng)信用、社會(huì)責(zé)任意識(shí)和由此凝聚而成的社會(huì)聲譽(yù)、市場(chǎng)信用和品牌影響力。廣義地講，還應(yīng)包括公司治理結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈體系等。根據(jù)鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論，在全球產(chǎn)業(yè)分工體系中，如果說，經(jīng)營(yíng)設(shè)施和生產(chǎn)能力、包括資本這些硬實(shí)力是較容易被復(fù)制和替代的的話，那么軟實(shí)力則表現(xiàn)出某些文化的特征，更多地體現(xiàn)為一種社會(huì)認(rèn)同、親和力。這些則很難復(fù)制，必須靠良好的文化積累和持續(xù)的創(chuàng)新，最終喚起社會(huì)的認(rèn)同。這正是后發(fā)企業(yè)超越前者的最難之處。

后發(fā)企業(yè)可以大量資本和資源投入較快形成某種物化了的能力；而優(yōu)勢(shì)企業(yè)卻可以通過強(qiáng)大的軟實(shí)力將這些物化了的產(chǎn)業(yè)能力“集成”于自己的系統(tǒng)，放大自己的優(yōu)勢(shì)。例如利用受控企業(yè)的廠房、設(shè)備、人員以及供應(yīng)鏈、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)體系等實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。實(shí)際上已經(jīng)出現(xiàn)了一些有強(qiáng)大軟實(shí)力支撐，卻逐漸放棄了一般性生產(chǎn)陣地的大型公司。軟實(shí)力在公司內(nèi)部的表現(xiàn)，是由良好企業(yè)文化所構(gòu)成的凝聚力、創(chuàng)新機(jī)制和效率；軟實(shí)力在公司外部的表現(xiàn)，是企業(yè)社會(huì)信譽(yù)、企業(yè)品牌、產(chǎn)業(yè)集成能力和對(duì)網(wǎng)絡(luò)的實(shí)際控制力。擁有這些無法模仿和復(fù)制的能力的公司，在資源效率、獲取市場(chǎng)先機(jī)、贏得客戶、低成本融資等方面處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。軟實(shí)力成了大型公司競(jìng)爭(zhēng)力的靈魂。

鄧正紅指出，受體制和發(fā)展階段的影響，中國(guó)企業(yè)歷來有重硬件，輕軟件、重生產(chǎn)設(shè)施建設(shè)，輕技術(shù)創(chuàng)新投入、重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，輕人力資源開發(fā)、重規(guī)模擴(kuò)張，輕企業(yè)文化建設(shè)的傾向。不少企業(yè)由小到大，逐漸發(fā)展成了生產(chǎn)能力的巨人，卻是創(chuàng)新能力的矮人。軟實(shí)力與硬實(shí)力不協(xié)調(diào)，軟實(shí)力成了短腿。如果說企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候只能首先積累硬實(shí)力，這是一個(gè)必然過程的話；那么在硬實(shí)力達(dá)到一定程度后，要成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的龍頭企業(yè)，則必須十分重視和加緊軟實(shí)力建設(shè)。軟實(shí)力是很多中國(guó)企業(yè)的軟肋，增強(qiáng)軟實(shí)力正是中國(guó)很多企業(yè)必須努力補(bǔ)上的一課。

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