對于企業(yè)而言，組織與人都是影響企業(yè)運作績效的重要因素。所有的良法美意、策略方案，都要通過組織和人去實現(xiàn)。企業(yè)的許多構(gòu)想在推動時遭到的阻力，大半是組織和人所造成的。隨著組織規(guī)模的擴充，組織問題也日益值得我們?nèi)ブ匾?。因此，如何強化我們的組織、如何建立彼此的溝通、如何建立團隊等問題，也就成了日益重要的課題。
　　我們要建立有效的組織結(jié)構(gòu)，我們就必須回顧一下組織理論的發(fā)展歷程。

　　一、傳統(tǒng)組織理論。它是指19世紀末至20世紀初傳統(tǒng)經(jīng)驗管理階段中的有關(guān)理論。這時企業(yè)的重點是生產(chǎn)，品種較為單一，要求高度集中統(tǒng)一的管理。主要代表理論有：

　?、逄├仗岢龅穆毮芑M織管理理論。他提出將企業(yè)中管理職能與執(zhí)行職能分開，同時將計劃職能與執(zhí)行職能分離。它的理論打破了傳統(tǒng)的直線組織形式，提高了企業(yè)工作效率。

　　㈡法約爾的組織理論。他提出將企業(yè)或公司的高層管理與一般管理相分離，并在職責(zé)加以劃分。他強調(diào)組織的結(jié)構(gòu)形式和參謀部作用，提出了直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式。

　?、缥⒈〉睦硐虢M織形式的理論。這些專家認為，在企業(yè)組織中應(yīng)嚴格按照職位分工和等級來確定權(quán)力和責(zé)任。組織中的人員完全應(yīng)以理性準則為指導(dǎo)，否定個人感情的影響，應(yīng)此在組織中制定，并執(zhí)行嚴格的規(guī)章制度。

　　二、現(xiàn)代組織理論。二戰(zhàn)以后，企業(yè)的市場競爭加劇，企業(yè)組織也必須隨著市場環(huán)境變化而變革，從而出現(xiàn)了現(xiàn)代組織理論。它認為：企業(yè)組織必須是適合外部環(huán)境大系統(tǒng)的開放型系統(tǒng)；為迎合競爭，必須經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營內(nèi)容，下放權(quán)力，變高度集權(quán)制為分權(quán)制組織。

　　㈠系統(tǒng)學(xué)派的組織理論：該流派以系統(tǒng)思想看待和處理企業(yè)的組織問題。它認為企業(yè)是整個社會系統(tǒng)的一個開放子系統(tǒng)，它具有物質(zhì)技術(shù)、社會文化和人三方面的內(nèi)涵。從系統(tǒng)角度看待管理組織，可以分為相互作用和功能不同的四方面的子系統(tǒng)，即決策、指揮、參謀、和控制。

　?、嫘袨閷W(xué)派的組織理論：以人為中心開展組織管理是該理論的核心。無論組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度以及組織行為都要以企業(yè)中員工的合理要求和行為出發(fā)加以考慮，組織行為應(yīng)滲透“參與管理”的意識，并認為這是企業(yè)組織效率的源泉。這種理論是組織行為學(xué)派在管理組織中的具體應(yīng)用，著重研究人的行為及其規(guī)律。

　?、鐧?quán)變組織理論：該組織理論源于權(quán)變理論學(xué)派，認為在組織管理方面不存在一成不變模式，必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及多種因素的變化采取合適的企業(yè)組織形式。企業(yè)組織要考慮各種權(quán)變因素的具體內(nèi)容，包括外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)四方面。另外有人又提出“７Ｓ”因素理論，它包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、共同價值觀、技能、人員和作風(fēng)七方面。企業(yè)的組織必須考慮這些權(quán)變因素的影響和要求。２０世紀８０年代又有學(xué)者提出了“未來組織模式”的概念，認為理想的企業(yè)組織必須適應(yīng)三種基本需要：⑴組織一般行為的效率要求；⑵經(jīng)常革新的需要；⑶面臨重大威脅時保持應(yīng)變能力的需要。

　　三、我國企業(yè)管理組織的發(fā)展。解放前，我國企業(yè)普遍采取經(jīng)驗管理的方式。２０世紀５０－６０年代我國企業(yè)基本上是全盤拷貝蘇聯(lián)的封閉式管理。這種形式的特點是：⑴企業(yè)組織結(jié)構(gòu)單一，大多為直線職能制；⑵組織規(guī)章制度偏重于集中統(tǒng)一，忽視反饋和橫向協(xié)調(diào)；⑶管理主體多元化，政出多門；⑷組織行為效率低下。

　　在市場經(jīng)濟的競爭環(huán)境中，企業(yè)進行的組織重整形式多樣。其中，有一種典型形式已經(jīng)脫穎而出，那就是團隊建設(shè)。團隊建設(shè)是依據(jù)現(xiàn)代組織理論中的行為學(xué)派的有關(guān)指導(dǎo)原則而在企業(yè)中實施應(yīng)用的一種新型組織形式。

　　傳統(tǒng)的組織理論都是屬于“人－人”模式。其特點是人與人直接溝通，制度意識比較薄弱。而團隊組織則是一種“人－制度－人”模式。它強調(diào)組織的整體目標高于個人目標。

　　20世紀60年代至70年代中期，日本創(chuàng)造了經(jīng)濟騰飛的奇跡，迅速成為世界經(jīng)濟大國，企業(yè)國際競爭能力躍居世界首位。以此為契機，以美國為首的西方國家對日本式的奇跡產(chǎn)生了濃厚的興趣，他們對日本企業(yè)展開了深入的研究，希望找出日本經(jīng)濟奇跡的秘密。與此同時，日本各界也對“日本式經(jīng)營”進行了深入的探討，以總結(jié)經(jīng)驗繼續(xù)前進。經(jīng)與廣泛深入的研究，人們普遍認為，日本企業(yè)強大競爭能力的根源，不在于其員工個人能力的卓越，而在于其員工整體“團隊合力”的強大，起關(guān)鍵作用的是日本企業(yè)當(dāng)中的那種新型組織形式--團隊。

　　基于這個認識基礎(chǔ)之上，歐美猛然醒悟到，死死地抱住傳統(tǒng)的組織形式不放，不進行組織重整，光靠領(lǐng)導(dǎo)者殫精竭慮而沒有員工的思考參與，只是提高員工的個人能力而沒有有效的團隊協(xié)作，在競爭日益加劇的今天已失去生命力了；要想取得成功，就必須充分運用人力資源，形成強大的團隊合力。為此歐美大力學(xué)習(xí)日本的團隊建設(shè)經(jīng)驗，建立起一個個團隊，努力培養(yǎng)團隊精神。從此，一場浩浩蕩蕩的團隊建設(shè)颶風(fēng)在世界范圍內(nèi)的許多企業(yè)中激蕩不已。團隊自此顯示了強大的生命力。

　　團隊的大量出現(xiàn)和應(yīng)用前后不過幾十年，因此有關(guān)它的理論不是非常成熟。這種不成熟也體現(xiàn)在團隊的概念方面，國內(nèi)外專業(yè)人士對它有不同看法。以下便是本人的觀點。

　　什么是團隊？有一個例子可以很好地說明。每年美國的職業(yè)籃球大賽結(jié)束后，都會從各個優(yōu)秀隊伍中挑選最優(yōu)秀的球員，組成“夢之隊”赴各地比賽，以制造又一波高潮。但“夢之隊”總是勝少負多，經(jīng)常令球迷失望，為什么？其原因就在于他們不是真正的團隊。雖然他們都是每隊最頂尖的球員，但是平時不屬于同一團隊，無法培養(yǎng)團隊精神，形不成有效的團隊出擊。何所謂團隊？

　　一般而言，團隊是由于志趣、愛好、技能、工作關(guān)系上的共同目標而自愿組合并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層認可批準的一個群體。團隊成員相互協(xié)作以完成團隊目標，這一目標與企業(yè)組織目標的達成是完全一致的。

　　團隊建設(shè)是企業(yè)在管理中有計劃、有目的地組織團隊，并對其團隊成員進行訓(xùn)練、總結(jié)、提高的活動。相對而言，外國公司進行團隊建設(shè)的時間稍長一點，其經(jīng)驗比較豐富，規(guī)模也比較大，取得的成效較為顯著；我們國家在這方面起步較晚，缺乏應(yīng)有的經(jīng)驗，在國內(nèi)一些知名企業(yè)也僅僅處于試點階段。然而，團隊已經(jīng)在我國引進之后，便充分顯示了它的活力，這將會在本論文的中間部分有所提及。

　　團隊作為一個新生事物，必然有它的獨特個性，這也正是它存在的理由和依據(jù)。一般來說，它具有以下三方面的特點：

　　1) 在團隊與其成員之間的關(guān)系方面，團隊表現(xiàn)為團隊成員對團隊的強烈歸屬感與一體感。團隊成員強烈地感受到自己是團隊的一員，并且由衷地把自己的前途與團隊的命運系在一起，愿意為團隊的利益與目標盡心盡力。團隊成員對團隊具有無限忠誠，決不允許有損害團隊利益的事情發(fā)生，并且非常具有團隊榮譽感，常為團隊的成功而驕傲，為團隊的困境而憂慮。在處理個人利益與團隊利益的關(guān)系時，團隊成員會義無反顧地采取團隊利益優(yōu)先的原則，個人服從團隊，反對本位主義和山頭主義，維持公利與大利，而寧愿犧牲私利與小利。歸屬感與一體感主要來源于團隊利益目標與其成員目標的高度一致。團隊通過一系列的制度安排使它與其成員結(jié)成一個高度牢固的命運共同體，無論物質(zhì)上還是精神上，團隊與其成員都是息息相關(guān)的。團隊還通過持久而強大的教化宣傳及一系列活動，在潛移默化中培養(yǎng)成員對團隊的共存共榮意識與深厚久遠的情感。

　　2) 在團隊成員之間的關(guān)系上，團隊表現(xiàn)為成員之間的相互協(xié)作及共為一體。團隊成員彼此把對方都視為“一家人”，都是團隊的一分子，他們相互依存、同舟共濟、肝膽相照、榮辱與共。成員之間一是互敬互重，待人禮貌謙遜；二是相互寬容，容納各自的差異性、獨特性；三是彼此信任，待人以誠，一諾千金，相互間能深信不疑，托以重任；四是相互幫助，在工作上相互協(xié)作共同提高，在生活上彼此關(guān)懷。團隊成員在互動過程中逐漸形成了一系列的行為規(guī)范，一方面他們和諧相處，充滿凝聚力；另一方面他們又彼此促進，為了團隊的成功他們常指出對方的缺點及進行對事不對人的爭執(zhí)，其終極目標都是為了促成更好的合作，追求團隊的整體績效。

　　3) 在團隊成員對團隊事物的態(tài)度方面，團隊表現(xiàn)為團隊成員對團隊事務(wù)的盡心盡力以及全方位的投入。一方面，團隊在發(fā)展過程中及處理團隊事務(wù)時，努力爭取團隊成員的全方位投入，培養(yǎng)成員的責(zé)任感，讓成員參與管理、共同決策、全力行動，不但讓成員發(fā)揮其體力，還運用其腦力和心力，以充分調(diào)動其積極性、主動性、創(chuàng)造性；另一方面，團隊成員衷心地把團隊的事視為自己的事，干事積極主動不僅盡職盡責(zé)，而且盡心盡力，認真勤勉，充滿活力與熱情。

　　當(dāng)然，團隊的以上三個方面的特性也是相對的。首先，從深度上講，各個團隊有程度上的差別。例如，有些團隊也許建立了一種真正的整體歸屬感，團隊成員感受到了家的溫暖；另一些團隊，卻可能僅僅停留在形式上。其次，從廣度上講，各個團隊有范圍上的差別。一些團隊以上三方面都具備得盡善盡美；另一些團隊卻可能只具備其中的某一兩個方面。

　　作為一個新生事物，團隊種類繁多，名目不全，也難免良莠不齊。上面所論述的三個特性也只能當(dāng)作理想中的團隊特色（也可稱為團隊精神），它是團隊建設(shè)的發(fā)展方向和參照系。本人以為，蘋果有好壞之分、優(yōu)劣之別，顏色、大小、口味各有不同，我們不能只把世界上最好的那一個，一個蘋果稱為蘋果，其它卻不叫做蘋果（暫且認為世界上存在一個我們認為最好的蘋果）。這當(dāng)然是一個謬誤。團隊也是如此。判斷一個組織是否團隊，其依據(jù)是團隊成立的宗旨和內(nèi)容，不必用以上幾點去套框框。

　　在某些企業(yè)管理領(lǐng)域，“日本學(xué)中國，美國學(xué)日本，中國反過來學(xué)美國”的現(xiàn)象已不鮮見。團隊，這一舶來品我們有些眼熟，是因為其與我們的儒家文化有太多聯(lián)系，但是其內(nèi)涵和外延都有了實質(zhì)性的改變和發(fā)展。這種“青出于藍而勝于藍”的痛苦經(jīng)歷我們曾經(jīng)不止一次地體驗過。知不足而近乎勇！很欣慰得是，我國企業(yè)于20世紀八十年起，逐步地輸入了團隊這種新型事物，并且已經(jīng)取得了一定成效，而且團隊的應(yīng)用范圍日趨廣泛，成效也越來越明顯。

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