采購(gòu)管理咨詢變革的核心是什么？
　　說(shuō)到采購(gòu)管理變革，人們最多想到的是流程或組織架構(gòu)變革。確實(shí)，

　　跨國(guó)采購(gòu)管理咨詢往往集中在“戰(zhàn)略采購(gòu)”和“集中采購(gòu)”方面的變革。

　　其理論依據(jù)是專業(yè)人做專業(yè)事的社會(huì)分工原理和分享最佳供應(yīng)商,及服務(wù)協(xié)議的追求。可萬(wàn)變不離其宗，供應(yīng)商和買手無(wú)論是在以上哪一種狀況下都掌握比采購(gòu)管理者多的市場(chǎng)信息。采購(gòu)管理者雖然掌握絕對(duì)的管理權(quán)，但信息權(quán)的缺乏，讓他們難以管理到位。

　　當(dāng)采購(gòu)管理者在審核采購(gòu)訂單時(shí)，如何負(fù)責(zé)任地簽字？如何在不與買手沖突的情況下，詢問(wèn)采購(gòu)細(xì)節(jié)？這一切問(wèn)題都集中在信息的擁有權(quán)上。讓我們看到采購(gòu)管理咨詢變革的核心不是流程和架構(gòu)，而是市場(chǎng)信息權(quán)?！　?

　　信息權(quán)被供方掌控

　　供應(yīng)商掌握優(yōu)勢(shì)信息可以操縱價(jià)格，偷工減料。買手掌握優(yōu)勢(shì)信息，可以欺上瞞下，收受回扣。2001年經(jīng)濟(jì)學(xué)諾貝爾獎(jiǎng)指出：當(dāng)這種信息不對(duì)稱存在時(shí)，必然導(dǎo)致逆向選擇和道德問(wèn)題。逆向選擇指的就是劣幣驅(qū)逐良幣，質(zhì)量差的產(chǎn)品會(huì)中標(biāo)。至于價(jià)格欺詐給買方帶來(lái)的損失更是無(wú)法預(yù)估。諾貝爾獎(jiǎng)獲得者的解決辦法是在合同中加入激勵(lì)條款，鼓勵(lì)供方提供更多的信息，以達(dá)到信息平衡。這無(wú)疑是與虎謀皮之舉。我不告訴你賺的更多，為什么要告訴你？

　　在有效的采購(gòu)管理過(guò)程中，市場(chǎng)信息權(quán)必須轉(zhuǎn)移到對(duì)采購(gòu)管理者有利的一方。

　　首先是價(jià)格信息權(quán)的爭(zhēng)奪。以前的方法有比價(jià)、招標(biāo)、反向拍賣。大家都知道這里同樣存在欺詐：圍標(biāo)就是一個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象。因?yàn)槿雵?yīng)商之間的熟悉程度比我們想象的要更深。因?yàn)橹灰雵雵蓡T信息就有可能被買方某些人出賣給其它成員。于是串通在所難免。在此，信息權(quán)并沒(méi)有真正轉(zhuǎn)移到采購(gòu)管理者手里來(lái)，只是形式上拿到“密封”的標(biāo)書。其內(nèi)容早已不密封。

　　其次，是產(chǎn)品質(zhì)量信息權(quán)的掌控。毫無(wú)疑問(wèn)，無(wú)論是招標(biāo)還是比價(jià)都無(wú)法解決這個(gè)問(wèn)題。含鉛涂料問(wèn)題說(shuō)明供應(yīng)商永遠(yuǎn)在使用材料上比采購(gòu)管理者掌握更多的信息。　　

　　一個(gè)成功管理案例的啟示

　　十年前，我剛剛就任某世界500強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)主管。手下有一個(gè)負(fù)責(zé)采購(gòu)配件的采購(gòu)員。從工程師那里反映他采購(gòu)的東西太貴。可工程師去詢價(jià)也不比他的低多少。工程師們很郁悶。一天，我在拜訪他的一個(gè)供應(yīng)商時(shí)，供應(yīng)商跟我反映他每次要收取20%的扣點(diǎn)，比供應(yīng)商賺的還多?？蛇@個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)的品種太雜，以國(guó)產(chǎn)配件為主，標(biāo)準(zhǔn)難以確定。這個(gè)采購(gòu)員由于有某個(gè)更高層領(lǐng)導(dǎo)撐腰還特別牛，當(dāng)我有一次詢問(wèn)他某個(gè)配件為什么一個(gè)月還沒(méi)有采購(gòu)回時(shí)，他居然拍著我的桌子，說(shuō)我不懂業(yè)務(wù)。我笑著告訴他，24小時(shí)之內(nèi)，我會(huì)讓他知道什么叫懂業(yè)務(wù)。我立即翻看了他兩年來(lái)的采購(gòu)訂單。選定日本NHK軸承為突破點(diǎn)。理由是標(biāo)準(zhǔn)一定，價(jià)格穩(wěn)定，代理商本市只有一個(gè)。我的原則是，處理一個(gè)采購(gòu)員不可以僅憑一張訂單來(lái)說(shuō)話。所以，查了兩年的情況。以前工程師向代理商詢價(jià)，代理商不報(bào)價(jià)。而那個(gè)采購(gòu)員并不直接從代理商買，而是透過(guò)一個(gè)中間公司買。這個(gè)公司一向?qū)こ處焾?bào)高價(jià)。我利用個(gè)人資源，讓五個(gè)不同的公司就這兩年我們采購(gòu)的品種向NHK代理商詢價(jià)。當(dāng)我第二天把比價(jià)結(jié)果放在他面前時(shí)，他只剩下一個(gè)選擇:辭職走人。事后不久，一次酒席上碰到。他主動(dòng)走過(guò)來(lái)和我碰杯：咱們心照不宣好了?？磥?lái)他還認(rèn)為我會(huì)掌握更要命的信息。

　　在這個(gè)例子中，我在本市有五個(gè)公司的朋友是關(guān)鍵。他們充當(dāng)了我的市場(chǎng)調(diào)查員。但如果要求所有的采購(gòu)經(jīng)理都擁有像我這樣土生土長(zhǎng)，且有開(kāi)過(guò)公司的背景是不可能的。我們?cè)诖搜芯康氖侨绾巫屆恳粋€(gè)采購(gòu)經(jīng)理，即使是新手都擁有這樣的資源。
一個(gè)采購(gòu)管理IT項(xiàng)目缺陷的啟發(fā)

　　三年前，我正在風(fēng)風(fēng)火火地做著大部分管理咨詢公司不愿意做，甚至不愿意提的變革管理咨詢時(shí)。有一天接到來(lái)自法國(guó)某連鎖百貨全球采購(gòu)中心的電話。對(duì)方查到我在做變革管理咨詢，要求我?guī)椭鷮?shí)現(xiàn)一個(gè)采購(gòu)IT項(xiàng)目的落地工作。

　　IT項(xiàng)目經(jīng)理接待了我：最近我們百貨的采購(gòu)出口量不斷下降，原因在于百貨的品種規(guī)格太多，難以統(tǒng)一，退貨就多。為解決這個(gè)問(wèn)題，我們?cè)诜▏?guó)設(shè)立了一個(gè)設(shè)計(jì)部門，就是買一支筆也把形狀、顏色設(shè)計(jì)好了放在IT系統(tǒng)里，讓供應(yīng)商可以直接看到。這樣就減少了差錯(cuò)?？上到y(tǒng)設(shè)計(jì)好了，卻在實(shí)施上躊躇不前：如果放在網(wǎng)上的信息有沒(méi)有包含在內(nèi)的材料參數(shù)，供應(yīng)商是否可能撿最便宜的材料給我們？所以請(qǐng)我來(lái)幫忙出主意。我指出，這里的問(wèn)題是，技術(shù)指標(biāo)我們可以設(shè)計(jì)的非常細(xì)，但成本指標(biāo)、材料參數(shù)，供應(yīng)商永遠(yuǎn)比我們懂得多。所以這個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)有缺陷。

　　那么如何讓買方也了解產(chǎn)品成本、材料等質(zhì)量方面的問(wèn)題呢？這可是在招標(biāo)中設(shè)專家組也難以解決的問(wèn)題。因?yàn)閷＜医M也可能不夠?qū)I(yè)或者被買通?！　?

　　網(wǎng)絡(luò)技術(shù)解決了信息權(quán)轉(zhuǎn)移問(wèn)題

　　上述兩個(gè)例子體現(xiàn)出價(jià)格、質(zhì)量、成本方面的信息不對(duì)稱困擾著采購(gòu)管理者。在采供雙方要想達(dá)到信息平衡是不可能實(shí)現(xiàn)的。我們認(rèn)為由信息不對(duì)稱造成的問(wèn)題，只能由相反的信息不對(duì)稱來(lái)解決。流程可以變，組織架構(gòu)可以變，信息權(quán)也要變。

　　求勢(shì)公司反向運(yùn)用張五常教授的價(jià)格分歧理論及維基經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，開(kāi)發(fā)出了基于互聯(lián)網(wǎng)web2技術(shù)平臺(tái)的陽(yáng)光采購(gòu)管理平臺(tái)。制造出來(lái)一種有利于采購(gòu)管理者的信息不對(duì)稱：即也許我知道的比你少，可你不知道我知道什么。使用這個(gè)平臺(tái)在價(jià)格上破除了圍標(biāo)，在質(zhì)量、成本引入供應(yīng)商互評(píng)（維基原理），使之透明化。在平臺(tái)上，將信息權(quán)直接轉(zhuǎn)移到采購(gòu)管理者手里：一可以掌握系統(tǒng)外的報(bào)價(jià)，接受供應(yīng)商直接的反饋。既有案例一中的長(zhǎng)處：市場(chǎng)上有很多朋友式的免費(fèi)調(diào)查員，也有案例二中不能得到的成本信息。這個(gè)平臺(tái)給企業(yè)帶來(lái)直接的http://kunyu-store.cn效果是采購(gòu)成本降低（平均可以降低2%以上，相當(dāng)于提高公司業(yè)績(jī)20-60%）。同時(shí)，在保證配件采購(gòu)質(zhì)量的時(shí)候維護(hù)了公司最終產(chǎn)品的質(zhì)量品牌，如：國(guó)產(chǎn)汽車。間接效果是對(duì)內(nèi)操守管理到位了。

　　管理咨詢已經(jīng)到了要讓客戶立即看到效果的時(shí)代。提交文案式管理咨詢師拎著模板跑，變革管理咨詢師拎著一腦袋經(jīng)驗(yàn)跑，擁有互聯(lián)網(wǎng)陽(yáng)光采購(gòu)管理平臺(tái)的咨詢師帶著信息跑。信息權(quán)的變化在空中演繹著供應(yīng)商的群雄混戰(zhàn)，和采購(gòu)管理者的坐山觀虎斗。這種帶互聯(lián)網(wǎng)管理平臺(tái)的采購(gòu)管理咨詢讓客戶在信息權(quán)轉(zhuǎn)移的過(guò)程中立即看到效益。

　　歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，作者為上海求勢(shì)管理咨詢有限公司首席顧問(wèn)，電子郵件：raymondcxn@163.com

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