新華信—嘉陵集團管理與競爭力提升中期報告

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項目回顧
研究目的和方法
新華信嘉陵項目組訪談人次統(tǒng)計
目 錄
報告十大主要結論
報告主要結論摘要
目 錄
價值鏈的起點是用戶需求，終點是用戶得到滿足。嘉陵唯一能做的是切切實實貼近市場，了解用戶的需求并滿足他們，才能取得成功
產品生命周期分析顯示，100CC以上排量的車型處于上升期，嘉陵應予以高度重視
95-99年嘉陵的主導產品70系列正以年均14%的速度下降，而市場主流產品125系列的增長速度只有20%，低于行業(yè)31%的增長速度
95-99年全國摩托車100、125系列車型以年均25%、31%的速度增長，已成為市場的主流，而70系列則以17%的速度衰退
99年嘉陵在70系列占絕對的優(yōu)勢，但其它系列產品無明顯優(yōu)勢，除了和幾個主要的競爭對手爭奪市場外，嘉陵還面臨眾多雜牌廠家競爭
當前125系列是市場主流，但嘉陵125系列的增長率為20%，明顯低于行業(yè)的增長率31%
70、90系列在萎縮，嘉陵應停止大量投入；100、125、150系列市場在高速增長，需要大量投入，提高它們的市場占有率
98-99年錢江摩托順應市場變化和要求，改變產品結構，迅速擴大125系列的產銷量，提升市場地位
98-99年宗申集中力量擴大市場主流100系列車型的銷量，減少了90系列車型的產量，擴大了市場份額
98年各主要廠家和行業(yè)總量的排量結構比較：嘉陵的產品比較均衡，錢江和宗申主打100和125系列，輕騎則以50系列的為主導
與98年相比，99年輕騎、錢江、宗申都做了產品結構的重大調整，與市場的結構更趨一致，嘉陵的調整不大
嘉陵的主要產品價格高于競爭對手約300-500元，部分地影響了嘉陵的市場競爭力
57.5%消費者可接受價格分布在3000-8000元，表明中國的消費者趨向于購買中低檔的摩托車
嘉陵產品結構中，車型多集中于3000-5000元的價位，這部分消費者對價格最敏感
嘉陵對市場變化的不適應導致了銷售的全面下滑，在行業(yè)產銷量以10%穩(wěn)步擴大的形勢下，嘉陵產銷量以-7%的速度下降，市場份額萎縮，目前已不足10%
嘉陵銷售額和凈利潤以年均10%和21%的速度持續(xù)下滑，將嚴重影響今后的可持續(xù)發(fā)展
由于成本居高不下，預計2000年嘉陵摩托車主業(yè)將虧損1.65億元，成本是必須優(yōu)先解決的問題
目 錄
摩托車行業(yè)銷量持續(xù)上升但整體利潤下降，表明摩托車行業(yè)已經進入成熟期，今后將面臨更加殘酷的市場競爭
近幾年摩托車行業(yè)的利潤整體下滑，行業(yè)前五名的產業(yè)集中度逐年下降，意味著廠家之間的競爭將越來越激烈，成本—價格戰(zhàn)成為主要手段
在摩托車產業(yè)價值鏈中，材料和配件成本以及流通渠道加價占到零售價的65-80%，廠家只占到25%左右。說明行業(yè)的上下游力量強大，成車裝配環(huán)節(jié)競爭激烈。
根據世界摩托車行業(yè)的經驗，中國摩托車行業(yè)目前的企業(yè)中90%的企業(yè)將出局，最后達到寡頭壟斷
摩托車行業(yè)都正在進行從自由競爭到寡頭競爭的結構調整，“三四規(guī)則”的規(guī)律將會部分起作用
摩托車行業(yè)正處于新進入者高峰期，成本優(yōu)勢成為在“春秋時代”生存和發(fā)展的關鍵成功因素
嘉陵12%的成本下降速度慢于18%市場價格的下降速度，導致在激烈的競爭中處于劣勢
由于嘉陵的固定費用比例較大，產量的增加對降低單位成本貢獻很大
單位成本降低并不意味著經營狀況的優(yōu)化，還需要分析產量與凈利潤之間的關系
嘉陵公司產量與凈利潤的函數(shù)關系可以利用歷史數(shù)據簡化函數(shù)形式
按嘉陵目前的成本水平，產量增加會導致虧損增大，年產120萬臺將虧損3億
嘉陵當前必須以達到盈虧平衡作為降低成本的目標
通過上述函數(shù)分析，可以進行產量與成本降低目標的綜合決策
以市場為導向的產量和成本目標決策程序
從成本結構分析，直接材料成本和期間費用所占比例大，是降低成本的關鍵。
主動調整產品結構，增加利潤空間大的型號的產量比例，可以減輕降低成本的壓力
綜合分析嘉陵各產品銷量和毛利率，發(fā)現(xiàn)銷量大盈利高的產品很少，嘉陵的產品結構有待改進
根據不同產品對市場份額和毛利的貢獻進行分析，可以制訂相應的產品策略改進嘉陵產品結構
目 錄
嘉陵訂單流程及流經部門：訂單流程瓶頸集中在需要各部門配合工作的研發(fā)和生產環(huán)節(jié)
嘉陵職能部門之間缺乏內部客戶和流程意識，致使訂單流程在跨部門間流動不暢，最終延長了流程周期
公司目前有至少六個部門在收集市場信息，但沒有專職部門對這些信息加以集中分析
產品和市場信息在股份公司/集團的流動沒有形成閉環(huán)，降低了信息的有效利用
嘉陵訂單流程主要環(huán)節(jié)所存在的問題分析
在生產環(huán)節(jié)，2000年9月實際成車產量為57,239臺，掉產量為10,147臺，相當于當月產量的17.73%，延時量800分鐘，使得生產線的生產能力和敏捷性都相應降低
分析9月第1周至10月第1周掉產延時的原因，主要責任單位并不是制造部，而以其他配合部門為主
物資公司技術部和質量部檢驗處對于配套件檢驗表面上分工明確，但實施過程中必然會產生職責不明的現(xiàn)象
從表面看，公司抽檢的成車合格率很高，但在銷售公司雙碑一門市產品開箱抽檢的合格率與日常質量報表相距甚遠
除協(xié)調問題突出的生產制造部門，新品開發(fā)流程周期的長短也將直接影響到訂單流程的周期
嘉陵摩托研發(fā)簡要流程及相關部門
嘉陵基干型產品開發(fā)目標周期大約為1.5-2年，而仿制或改進型產品目標開發(fā)周期需3-4個月
由于快速開發(fā)流程要求達到短、平、快，對技術中心的開發(fā)能力及部門合作提出了更高的要求，并行工程中生產、工裝、質量和研發(fā)部門間的矛盾也顯得突出
技術中心將品確車移交下游部門后，研發(fā)責任中心也相應轉移，但負責段試量試的制造部卻缺乏相應的技術力量延續(xù)后階段任務
新品量試量產上市后，沒有牽頭部門進行及時跟蹤和質量信息反饋，并快速改進質量，結果很可能反被民營企業(yè)利用，成為他們的技術研究成果
1996年至1998年，新、老產品的銷售產值都呈下滑，銷售總值也呈下降趨勢，但99年新產品銷售產值的回升扭轉了銷售總產值的走勢
2000年1-9月當年新品銷量和產值比例低于99年，預計當年銷售總量也將低于99年：嘉陵新品問題愈加突出
近兩年的新品研發(fā)數(shù)據統(tǒng)計表明，嘉陵的實際研發(fā)力量比較薄弱
嘉陵新品研發(fā)和量產上市存在重大脫節(jié)，又從另一個側面反映了部門間工作接口的不協(xié)調，更進一步說，是研發(fā)流程的中斷
嘉陵新品開發(fā)項目管理結構與現(xiàn)行組織結構及激勵體系不相適應，很難真正實現(xiàn)理想的效果
從技術中心內部的項目管理流程分析，技術中心尚未建立一套科學的研發(fā)管理控制體系
研發(fā)是訂單流程中的一個瓶頸，而成車庫存是訂單流程中最長的環(huán)節(jié)，應該立即采取優(yōu)化庫存管理的措施，并以此促進相關部門的管理變革
目 錄
嘉陵可控制的庫存集中在市內庫和供配庫，分公司的庫存帳面有13404臺；總庫存量71468臺，庫存金額2.44億元
嘉陵至9月底大于30天庫齡的成品庫存占55%。
1999年12月摩托車行業(yè)的庫存為79萬臺，低于行業(yè)月平均銷量，約為26天的銷量。
行業(yè)庫存水平保持在26天的銷量，而嘉陵的庫存相當于45天的銷量，明顯高于行業(yè)平均水平。
根據三種主銷型號從1999年4月至2000年9月間的價格走勢推算，銷售價格平均每月下跌1.5%
按照目前庫存水平，成品庫存的價值每月遭受跌價損失400多萬元，全年庫存跌價損失超過5000萬元
經銷商的庫存雖不占用嘉陵的資金，但當嘉陵價格下調時，嘉陵要承擔跌價損失
嘉陵成車庫存承受利息損失、跌價損失和倉儲費用，單車每月的庫存成本為72.6元。嘉陵一年支付的綜合庫存成本高達6227萬元。
要合理安排安全庫存水平。根據統(tǒng)計學原理，每月實際銷量一般符合正態(tài)分布的規(guī)律，以缺貨率5%為安全庫存目標，庫存水平可保持在1.64倍的預測標準差
安全庫存水平與銷售預測準確率相關，但嘉陵目前的銷售預測準確率低，差異的標準差高達43%
提高銷售預測準確率可以降低安全庫存
削減庫存每年減少資金占用7329萬元，產生綜合經濟效益1870萬元
削減庫存的有效方法
目 錄
嘉陵的營銷管理職能相對分散，銷售公司設有市場部，但目前未能充分發(fā)揮市場營銷和產品戰(zhàn)略管理職能
嘉陵的產品規(guī)劃體系運作低效
嘉陵的價格制定體系缺乏市場依據，與市場需求存在較大差距
嘉陵的廣告促銷政策缺乏系統(tǒng)性，造成資源投入浪費嚴重，品牌建設力度不強
嘉陵的市場信息收集缺乏系統(tǒng)性，信息分析利用能力低
嘉陵銷售通路中區(qū)域經銷商的管理缺位，零售網點的管理不到位，分公司的管理不符合市場要求
分公司考核和授權均不符合市場化的要求，使得分公司工作積極性不高，對市場反應緩慢
區(qū)域經銷商名義上有分公司管理，但實際上管理不力甚至是沒有管理，形成“名管而實不管”的尷尬局面
嘉陵的區(qū)域經銷商控制著40%左右的銷售，加大了 渠道管理的難度
零售商管理：心有余而力不足
半數(shù)以上的消費者傾向于到專賣店購買摩托車，嘉陵公司應該加強專賣店的建設和管理
17%的月銷量50臺以上的銷售網點控制了60%左右的銷量，嘉陵應加強對這些網點的管理以保持銷量
嘉陵產品分地區(qū)銷售形勢分析：只有10個地區(qū)的市場份額大于平均份額，其余的地區(qū)對嘉陵的貢獻需要加強
目 錄
嘉陵的問題歸納：嘉陵的問題是典型的國有大型企業(yè)綜合癥
由于嘉陵的問題涉及企業(yè)管理的各個方面，因此，要達到全面提升主業(yè)競爭力的目的，就必須從企業(yè)管理和生產經營活動的兩方面同時著手，全方位解決
結論：“兩個同步管理創(chuàng)新”
結論回顧和初步建議：立即可以改進的12個地方
結論回顧和初步建議：立即可以改進的12個地方
新華信下一階段工作計劃
營銷咨詢組下階段工作內容計劃
營銷系統(tǒng)要解決的一個問題是銷售通路的模式問題：是自己賣還是組織和管理經銷商賣？
營銷系統(tǒng)要解決的另外一個問題是銷售網絡的發(fā)展和管理問題：專賣店和經銷商發(fā)展和管理好的關鍵成功因素是什么？
從對嘉陵的銷售渠道分析看，銷售終端-- 專賣店門市都是嘉陵產品到達消費者用戶前的關鍵環(huán)節(jié)。因此，改進銷售通路的管理首先要從改進對專賣店的管理入手
流程咨詢組下階段工作內容計劃
如果2001年要達到120萬輛銷售目標，并且至少達到“盈虧平衡”，那么：
如果考慮到過去兩年嘉陵已經能夠通過自己的努力每年降低成本12%，2001年要達到120萬輛銷售目標，并且至少達到“盈虧平衡”，那么：
管理體系咨詢組下階段工作內容計劃
中國摩托車行業(yè)未來10年年均淘汰10-15家，這是企業(yè)間的“綜合競爭力競爭”，“一招鮮，吃遍天”的時代已經過去。 面臨本田等跨國集團在加入WTO后的大舉入侵的嚴峻形勢， 讓競爭對手決定我們的未來， 還是由我們自己決定自己的命運？
謝謝大家！

新華信—嘉陵集團管理與競爭力提升中期報告