如何招聘適合的員工
如何招聘適合的員工
今天討論的問題？
1.從人力資源看招聘

2. 招聘人才的理念

3.招到適合的員工
人類知識分為四類
世界經(jīng)濟(jì)合作組織專家的界定，當(dāng)代人類知識可以分為四類：
關(guān)于事實(shí)和現(xiàn)象的知識(know—what)；
關(guān)于規(guī)律和原理方面的知識(know—why)；
人力資源是第一資源
自然資源：未經(jīng)開發(fā)的土地、山川、礦藏等。
資本資源：如資金、機(jī)器、設(shè)備等，人們并不直接消費(fèi)資本本身，利用它創(chuàng)造新產(chǎn)品和新價值。
信息資源：指對生產(chǎn)活動和一切事、物描述的符號集合。信息資源具有共享性。
人力資源：它是存在于人體的經(jīng)濟(jì)資源，也稱人類資源、勞動資源、勞動力資源。人力資源被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為第一資源。
四分之三靠人力資源
聯(lián)合國開發(fā)計劃署
《1996年度人力資源開發(fā)報告》指出:
一個國家國民生產(chǎn)總值
的
四分之三是靠人力資源，
四分之一是靠資本資源。
人力資源的特征
1.人力資源是活的資源
2.它是創(chuàng)造利潤的主要源泉。
3.它在使用過程中具有時效性
4.它在閑置過程中具有消耗性
5.它是可以無限開發(fā)的資源。
6.人力資源是一種戰(zhàn)略性資源。
關(guān)于人力資源管理的幾個觀念
大人才觀——所有人都是個寶藏，不僅僅集中在經(jīng)理人和核心專業(yè)人才
三位一體——政府引導(dǎo)、企業(yè)組織、個體開發(fā)
鼓勵流動——人力資源與位置、工作的匹配優(yōu)化
資本較量——首先是人力資源的較量
制度規(guī)范——人與企業(yè)的共同發(fā)展
承認(rèn)差異——人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)
重在激勵——人力資源管理的切入點(diǎn)
人力資源與 人才資源的關(guān)系
人財、人才、人材、人在、人災(zāi)
人財是指能直接帶來社會財富的人，20％的人財創(chuàng)造了80％的財富；
人才指在某些方面有特殊才能的人；
人材是指有發(fā)展和培養(yǎng)潛力的人；
人在是指對企業(yè)無所謂可有可無、人在心不在的人，其中30％的人沒有一次實(shí)際性貢獻(xiàn)；
人災(zāi)指給企業(yè)帶來麻煩和災(zāi)難的人，這種人不僅不能帶來社會財富，還會消耗掉社會財富。
企業(yè)“生產(chǎn)人”理論
松下說：“松下電器是培育人才的公司，并兼做電器產(chǎn)品”。
一個成功的企業(yè)首先生產(chǎn)的是人，其次才是產(chǎn)品。
“人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家”（理想公關(guān)部總經(jīng)理陳惠湘在《聯(lián)想為什么》一書中寫道）
人力資源管理框架（職能體系）
人力資源管理功能


人力資源開發(fā)與管理中的“5P”模式
今天討論的問題？
1.從人力資源看招聘

2.招聘人才的理念

3.招到適合的員工
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最頭疼的事情？
國際知名咨詢公司——德勤公司在對全球200家成長最快的公司進(jìn)行調(diào)查時有這樣一個題目：
什么是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最為頭疼的事情？結(jié)果排在最前面的3項依次是：
1.如何吸引高素質(zhì)的人才？
2.如何留住主要雇員？
3.如何開發(fā)現(xiàn)有員工的技能？
企業(yè)選才時看重的特質(zhì)
大學(xué)生缺乏工作經(jīng)驗，但上進(jìn)心強(qiáng)，在面試大學(xué)生時不會問太多專業(yè)技術(shù)問題，看重他們是否有一個好的心態(tài)、好的潛質(zhì)，他們的性格以及跟社會的融合能力。如果擔(dān)任過學(xué)生會干部的，他們希望了解其在學(xué)生中的威望如何。
一項調(diào)查顯示：忠誠度、團(tuán)隊精神、創(chuàng)新能力、溝通表達(dá)能力是跨國公司在選才時最看重的四項特質(zhì)。
招不到人的原因
很多企業(yè)抱怨難以招聘到合適的人才，而人才市場上充斥著認(rèn)為自己懷才不遇的人。
原因：
1.理想和現(xiàn)時的距離——認(rèn)字、握手
2.心理放大——各自心中美好圖畫
3.信息不對稱
4.錯位——他擅長的不是企業(yè)所要的
5.尋找“超人”——找最大的麥穗（鄉(xiāng)村維納斯效應(yīng)）
6.企業(yè)用人觀和招聘理念
企業(yè)不清楚自己真正的需求？
沒有明確、系統(tǒng)的用人規(guī)劃。往往是下面部門報什么就被動地招什么，應(yīng)對需要配備的人員進(jìn)行統(tǒng)計與預(yù)測。
招聘目標(biāo)模糊——有多少個崗位缺人？每個崗位需要什么樣的人？
缺乏清晰的崗位分析（工作說明書）：招聘公告往往很簡單、很模糊。有時會讓應(yīng)聘人員弄不清這個崗位是干什么的、有什么要求、自己能否勝任等，會直接影響招聘效果。
首先要清楚你想要什么？才可能找到合適的！
工作說明書的主要內(nèi)容
1.工作標(biāo)識 包括工作名稱、編號、部門、工作地位
2.工作綜述 列出主要工作性質(zhì)、特征和工作范圍
3.工作標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本效益等
4.工作條件和物理環(huán)境 包括工作地點(diǎn)的溫度、濕度
5.社會環(huán)境 工作群體的人數(shù)，各部門的關(guān)系，文化
6. 工作規(guī)范 擔(dān)任該職務(wù)的基本資格和條件。
7.工作的績效標(biāo)準(zhǔn)
8.聘用條件 工作時數(shù)、工資結(jié)構(gòu)、福利待遇、培訓(xùn)
9.任職資格：年齡、學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、
體能、智能、心理品質(zhì)、興趣特長
員工招聘的常見問題
以學(xué)歷代表本人：簡歷的精美程度與應(yīng)聘者個人能力無關(guān)，要注意避免“統(tǒng)計性歧視原則”。
片面追求學(xué)歷而忽視工作經(jīng)歷：從工作經(jīng)歷能反映他的需求特性和能力特征，以及價值取向。
忽視求職者的個性特征：有些應(yīng)聘者的知識層面符合要求，但性格特征可能限制他的崗位發(fā)展。如果一個非常固執(zhí)和偏激的人就不適合組建團(tuán)隊。
不能讓應(yīng)聘者更多地了解企業(yè)：了解企業(yè)能消除應(yīng)聘者對企業(yè)的過高估計，防止失望和不滿。
面試安排的不夠周到，招聘人員不注意自己的形象。
員工招聘的原則
少而精原則；
公平競爭原則；
平等對待原則；
能級相宜原則；
全面考察原則；
效率優(yōu)先原則；
寧缺毋濫原則。
彼得原理
彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯•彼得對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究得出的結(jié)論：在各種組織中，習(xí)慣對某個等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因為雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。
比如：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的醫(yī)生被提升為主官衛(wèi)生的官員，而后無所作為。
對一個組織而言，一旦有人被推到與其不相稱的職位，影響的不僅僅是這一職位功能的發(fā)揮，不能因某一個人在某一崗位上干得很出色就推斷其一定能勝任更高一級的職務(wù)。

樹立正確的招聘理念
1.招聘工作也是銷售工作。不僅要把工作機(jī)會告訴別人，而且要把觀念、目標(biāo)、成果、未來發(fā)展機(jī)會也推銷給別人，把推銷技巧可運(yùn)用到招聘工作上。
2.招聘必須知己、知彼、知他。
3.聞一聞應(yīng)聘者是否與本企業(yè)文化“對味”。
4.崗位匹配，人事相宜，職趣相合。
5.沒有最好的人才，只有最適合的人才。
樹立正確的招聘理念
6.對應(yīng)聘者坦誠相見
7.尊重每一位應(yīng)聘者，應(yīng)聘者是你的內(nèi)部客戶
8.不能只看招來多少人，還要看有多少跑了。否則即使招聘完成，也會造成比較高的雇員流失率，或降低工作積極性。
9.對招聘成本進(jìn)行追蹤和控制？持續(xù)關(guān)注新的招聘來源？
10.招聘是一個雙向交流過程，是一個雙方確定心理契約的過程。所以應(yīng)該同時考慮到雙方的利益和得失。
應(yīng)怎樣告訴應(yīng)聘者 企業(yè)情況和崗位情況？
對于企業(yè)的實(shí)際情況，可以適度夸張。
對于其擬應(yīng)聘的崗位情況，則應(yīng)據(jù)實(shí)相告，甚至還可以適當(dāng)把情況說得稍難一些。
一是讓對方對即將從事的崗位有足夠的心理準(zhǔn)備，適度降低其對崗位過高的期望值，減少新工作可能帶的失敗感。
二是讓其在工作過程中發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況其實(shí)比預(yù)計的要好，在帶給應(yīng)聘者意外驚喜的同時也在一定程度上增加其在企業(yè)中的穩(wěn)定性，從而提高招聘的相對成功率，節(jié)約招聘費(fèi)用。
招聘是樹企業(yè)形象的良機(jī)
招聘過程要樹立企業(yè)的品質(zhì)形象——企業(yè)需要象對待自己產(chǎn)品的聲譽(yù)一樣對待自己在人才市場上的聲譽(yù)。注意自己公司是否已經(jīng)建立起能夠很好對待員工的好名聲？在企業(yè)工作的員工在社會或社區(qū)是否是一種成功人士的形象？
一個企業(yè)在這方面的名聲如何，對于它能否吸引潛在的申請者有很大影響。許多企業(yè)積極在社會上推銷和宣傳本企業(yè)成功人士的經(jīng)歷，就是這個道理。
企業(yè)文化、形象和招聘互相影響
良好的企業(yè)文化與形象，必然有利于企業(yè)招聘到比之其他企業(yè)更多更好的人才；
而企業(yè)良好形象的樹立和保持，也要注意在招聘過程中的問題：
1、將公關(guān)工作和企業(yè)招聘活動結(jié)合起來。
2、設(shè)計引人入勝的招聘宣傳材料（低成本的廣告）。
3、注意對招聘工作的時間、地點(diǎn)安排。不要使整個招聘過程看起來雜亂無章。
4、應(yīng)注意對面試、接待應(yīng)聘者的一線人員的培訓(xùn)

招聘應(yīng)注意的問題
1.避免過多的承諾。有些主管在招聘時常不自覺的承諾，如應(yīng)聘后會給以何種新職位或被指派去開發(fā)某個新的區(qū)域市場。但當(dāng)公司認(rèn)為他表現(xiàn)不佳時，必然會產(chǎn)生矛盾。
2.人不可貌相，有些主管太相信自己的眼光及判斷能力，實(shí)際上，真是能做好業(yè)績的人，要看其決心與實(shí)力，與外表、性別、年級、身材、打扮等因素不會有太大的關(guān)系。
3.不要只想任用那些自己喜歡或欣賞的人，要知道，招聘是要尋求有發(fā)展?jié)摿Φ娜恕?
招聘應(yīng)注意的問題
4.不能有“來者即聘”或“先做做看再說”的想法。濫用新人是得不償失的，不利于企業(yè)穩(wěn)健地發(fā)展
5.注意從展臺設(shè)置、招聘者著裝及其伙伴間談話內(nèi)容、接待姿勢與態(tài)度、展板和宣傳品制作、招聘職位精確程度、撤離時間等方面都可以看出一個單位對用人的基本思路。
6.讓應(yīng)征者覺得與你一起工作會很愉快。要關(guān)心他人，顯得開朗、體貼、親切。隨時要檢查自己的態(tài)度和行為。
選人錯誤（換人）的代價
招聘中的八折理論
企業(yè)在招聘下屬時，都或多或少地在執(zhí)行一個著名的“八折理論”：即為了防止自己親手招聘或培養(yǎng)的下屬對自己的位子構(gòu)成威脅，往往選擇在80％“能力點(diǎn)”
部長在招聘科長的時候選擇相當(dāng)于自己能力80％的人，而科長在招聘科員的時候仍然也按此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，依此類推，最終形成一個很有意思的“等比數(shù)列”。
在這種“八折理論”的指導(dǎo)下，管理層級越多，高層與基層的差距越大。
老板親自參加人才招聘益處
——以實(shí)際行動重視人才。領(lǐng)導(dǎo)親自出馬，勢必使求職者從心理上感到一種滿意和欣慰
——選擇更優(yōu)秀的人才。負(fù)責(zé)人事關(guān)系的部門總是在尋找能填補(bǔ)某些職位空缺的人員，而老板和高級管理人員則不同，他們總是先搜羅人才，然后為他們安排合適的崗位。　 
——提高招聘效率。簡化了篩選過程，節(jié)省了人力物力，特別是節(jié)省了寶貴的時間。　 
——使員工感到親和力。求職者在被招聘以前就有機(jī)會和高層管理人員交談，成為公司職員后，更容易受到關(guān)注。
吃回頭草的員工
很多公司視離職員工為敵人，但應(yīng)該首先看到，一個離職后在其他公司工作過，又選擇回來的員工，往往對原來的公司和職位有更清楚的認(rèn)識。
其次選擇回來會使他們具有更好的穩(wěn)定性。
第三，這些員工已經(jīng)經(jīng)過公司原來的培訓(xùn)，甚至在離開公司的時間里經(jīng)過競爭對手的培訓(xùn)，他們可以馬上在工作崗位上發(fā)揮作用，大量節(jié)省了公司的培訓(xùn)費(fèi)用和時間。
招人看主要方面
許多公司的招聘廣告中會看到，有很多對應(yīng)聘者的年齡、性別和婚姻狀況等個人情況的要求，其實(shí)這些要求是和個人的工作能力沒有太大關(guān)系的，這樣做只會限制一些真正的人才進(jìn)入公司。
對于公司用人來說，最重要的是個人的工作才能，因此在招聘時如果只是對學(xué)歷、技能作出要求，其他方面給應(yīng)聘者以完全平等的機(jī)會，就可以大大拓寬選擇的范圍，吸引更多人才的加入。
畢業(yè)生的工作經(jīng)驗
所謂“工作經(jīng)驗”：
根本不是什么真正的“工作經(jīng)驗”，而更多的是一種態(tài)度，一種被社會現(xiàn)實(shí)打磨出來的直面現(xiàn)實(shí)的心態(tài)。
能力、經(jīng)歷與學(xué)歷
學(xué)歷是能力的充分條件，而能力則是學(xué)歷的充分必要條件。沒有一個恰當(dāng)合適的學(xué)歷，你的能力也往往不被他人所發(fā)現(xiàn)。而沒有足夠的能力和相應(yīng)的工作經(jīng)歷，有再高的學(xué)歷最終仍逃脫不掉被社會淘汰的命運(yùn)。
能力、經(jīng)歷與學(xué)歷之間有必要找到一個最好的結(jié)合點(diǎn)，切不可為了高學(xué)歷而不顧過去的職業(yè)經(jīng)歷和能力，盲目選擇專業(yè)。職業(yè)經(jīng)歷、能力、學(xué)歷的契合度若有偏差，則職業(yè)含金量就會降低，偏差越大職業(yè)市場所能認(rèn)可的職業(yè)含金量就越低。
對專業(yè)對口怎么看？
所有專業(yè)崗位都要求專業(yè)對口嗎？
一個團(tuán)隊或一個項目小組都要求某一個專業(yè)嗎？
改行與創(chuàng)新
在日本，IBM的許多工程師就是學(xué)文科出身的，包括學(xué)哲學(xué)的。要知道，IBM并不單單是一家研究院，它是一家公司，只要你的再學(xué)習(xí)能力好，情商不錯，就會是合適的。
外語水平
不能把外語水平做為硬性指標(biāo)，應(yīng)視具體崗位而定。
全民學(xué)外語，資源浪費(fèi)；職稱外語考試遭質(zhì)疑
外語水平也并非外企錄用與否的決定性因素。一家日資企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)人說，外語水平不能通過口語水平高低或通過幾級考試來判斷，而應(yīng)該通過與伙伴交流的內(nèi)容來檢測。
大學(xué)四年英語四級不過，倒是能看出一些問題
履歷“注水”令人驚訝
據(jù)報道，英國莫里斯研究所7月份進(jìn)行的一項民意調(diào)查顯示，約有三成英國人求職時在履歷表上作假，夸大個人業(yè)務(wù)資歷、虛報學(xué)歷或過去任職的工資數(shù)額。
我國求職者的簡歷中的水分至少高于人體本身所含水份。據(jù)介紹，成都某投資集團(tuán)公司6月23日至25日的招聘中發(fā)現(xiàn)，應(yīng)聘大學(xué)畢業(yè)生交來的84份自薦表中，有5個是同一學(xué)校的校學(xué)生會主席，其中來自同一學(xué)校同一個班的居然有6個人是班長，且都“品學(xué)兼優(yōu)”。
一是應(yīng)聘人員缺乏誠信，風(fēng)險很大
二是用人單位招人先看個人簡歷……
你從應(yīng)聘者身上所能得到的東西
知識廣博，而不是只專一行；
知道本行工作中很多技能和方法；
和公司有著同樣的價值觀；
是接受能力很強(qiáng)的終身學(xué)習(xí)者，在失敗面前不氣餒；
有很強(qiáng)的靈活性和伸縮性；
把變化視為是一種挑戰(zhàn)而不是一種災(zāi)難；
招聘中出現(xiàn)的新趨勢
1、在人力資源管理由戰(zhàn)術(shù)層次轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層次的背景下，招聘工作也向戰(zhàn)略化方向發(fā)展。
2、計算機(jī)等新興工具和技術(shù)在招聘中越來越普遍運(yùn)用。
3、招聘工作日益被看作與其他人力資源管理職能活動密切相關(guān)的階段。因為招聘的人如何，將直接決定培訓(xùn)和開發(fā)工作的狀況，也直接影響工作績效和勞動關(guān)系等。
4、招聘工作越來越下放到企業(yè)各個職能和專業(yè)部門。
5、人力資源部門經(jīng)理的職責(zé)，已經(jīng)一改過去提供從頭到尾的服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚋鱾€部門提供支持，使他們合理、有效地實(shí)施相應(yīng)的招聘計劃。
招聘程序
員工招聘的基本程序

人力資
源規(guī)劃
招聘計劃 計劃審批 招聘宣傳 應(yīng)聘者申請 招募
工 作
分 析
 
篩選 體檢（背景審查） 筆試 初次面試 預(yù)審、面試通知 選拔
 
安排 試用 正式錄用 錄用
 
評估 評估

招聘方法
內(nèi)部招聘方法

熟人推薦
工作張榜
技能檔案法
主管推薦
外部招聘方法
招聘會、人才市場
員工推薦
廣告招聘
職業(yè)中介
獵頭公司
網(wǎng)站招聘
內(nèi)部招聘的利弊
內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：
1.為員工提供了廣闊發(fā)展空間，可提高員工的士氣
2.對人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高
3.應(yīng)聘者熟悉企業(yè)文化，更快適應(yīng)新崗位的工作
4.風(fēng)險小、成本低，而且招聘速度快。
內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)：
1.近親繁殖
2.外來和尚好念經(jīng)，
3.鉤心斗角
4.來源少，難以保證招聘質(zhì)量
外部招聘的利弊
外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：

1.比培訓(xùn)專業(yè)人員要廉價、快速；
2.使企業(yè)招聘有更大的選擇范圍和選擇機(jī)會；
3.可以招聘到不同背景的人員，“新鮮血液”有助于拓寬企業(yè)的視野。
外招，某種程度上緩解內(nèi)部候選人競爭矛盾。
外部招聘的缺點(diǎn)：
1.風(fēng)險大、成本高。可能引來企業(yè)窺察者
2.應(yīng)聘者的條件不一定能代表其實(shí)際水平和能力，
3.可能影響內(nèi)部未被選拔的候選人士氣。
4.新員工需要較長的調(diào)整期，不能迅速進(jìn)入角色
今天討論的問題？
1.從人力資源看招聘

2. 招聘人才的理念

3.招到適合的員工
把合適的人用在合適的崗位上
同為碳原子的金剛石和石墨，僅僅因為排列的不同，就產(chǎn)生了截然相反的兩個物質(zhì)。
同樣，對人才的不合理運(yùn)用，也會使人才的使用價值有天壤之別。卓越的技術(shù)專家放在了領(lǐng)導(dǎo)崗位上，結(jié)果變成了一個蹩腳的管理者。
像A公司，博士成了人事協(xié)調(diào)專員，金剛石被當(dāng)成石墨用。通過管理軟件測評，了解企業(yè)員工思維方式、個性、能力傾向等，再將該員工放在能發(fā)揮其作用與能力相匹配的崗位上，其工作滿意度和潛能就會得到充分發(fā)揮，工作也就變成了事業(yè)。

招人
不選優(yōu)秀人才，只要中等人才
企業(yè)費(fèi)盡心機(jī)覓來人才，又沒有讓優(yōu)秀人才施展才華的舞臺，就很容易導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。
很多企業(yè)就把目光放在了中等人才身上，他們看重的正是新人“初生牛犢不畏虎”的勇氣和干勁。雖然他們在工作中也許會走這樣或那樣的彎路，但他們“可塑性強(qiáng)”.
當(dāng)人才的選擇趨于多樣性后，人們不再用單一的價值標(biāo)準(zhǔn)選才、用才，而人才也應(yīng)該以一種全新的風(fēng)貌來順應(yīng)社會選擇。從某種意義上來說，“適用”即人才。
技能是小，用人為大 
劉邦在打敗項羽的慶功宴會上向群臣表示："運(yùn)籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們都被我所用，這就是我得天下的原因。" 
毛澤東同志曾指出："領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸納起來，主要是出主意、用干部兩件事。一個領(lǐng)導(dǎo)者各方面的才能并不一定都要高于下屬，但用人方面的才能卻要出類拔萃。知人善任，做到活用人、巧用人、用活人、用好每一個人，這是領(lǐng)導(dǎo)者成功的一個關(guān)鍵因素。  　　
據(jù)員工短處匹配合適的崗位
循規(guī)蹈距，創(chuàng)造力差的人：生產(chǎn)部門
高智商的散漫分子：策劃、設(shè)計、研發(fā)部門
坐不住，心眼多的人：銷售部門
吹毛求疵的完美主義者：質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理
斤斤計較的“小氣”者：消防、安全管理、設(shè)備檢修。
性格急躁，增強(qiáng)好勝者：生產(chǎn)調(diào)度、物流運(yùn)輸。
道聽途徑、 傳小道消息者：信息采編、調(diào)研。

能力　 » 崗位
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能力 　　　崗位
大才小用　　　　離崗

調(diào)整崗位

小才大用　　　　主動離崗
　　　　　　　　被動離崗
培訓(xùn)后使用

能崗匹配，勝任愉快人才保留
用人與吃小刺的魚
吃魚的時候，小刺要比大刺麻煩，因為大刺容易被發(fā)現(xiàn)，小刺則必須下很大的功夫才能清除。
做人，小毛病比大毛病難于改正，因為大的錯誤很容易見到，小缺點(diǎn)卻必須格外留意才會發(fā)現(xiàn)。
雖然有小刺的魚，經(jīng)常肉都特別細(xì)膩而鮮美。但是許多人就因為怕小刺，而不愿意吃那種魚。
雖然有脾氣怪異、不拘小節(jié)的人常有特殊才華，但是許多人就因為討厭小毛病，而不愿意用那些人。
從“蠟燭”到“蓄電池”
過去把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。
現(xiàn)在把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。
現(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，有利于自我成長。
啟用比自己更好的人
刻在安德魯·卡內(nèi)基墓碑上的一段話： “這里長眠著一個人／他知道如何在其事業(yè)中／啟用比自己更好的人。”
把最適當(dāng)?shù)娜瞬欧诺阶钸m合的崗位，并激勵他們，這是人力資源管理追求的最高境界。
用人單位與新人的四大分歧
分歧一：新人急于求成學(xué)“東西” 單位認(rèn)為新人不會學(xué)
分歧二：新人抱怨沒有自己的位置 單位認(rèn)為新人不會定位
分歧三：個人希望單位做自己的跳板 單位愿意新人把個人、企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一
分歧四：新人認(rèn)為回報太少 企業(yè)覺得新人未做出應(yīng)有貢獻(xiàn)
世界大公司選才之道
零售業(yè)巨子沃爾瑪集團(tuán)用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;留住、成長、獲得”。這不是簡單的調(diào)換位置，而是更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。
摩托羅拉的用人之道： 在最恰當(dāng)?shù)臅r間將最好的人放到最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙稀?
英特爾在各高校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生時，愿意招各科雖是3分卻富于創(chuàng)新意識的學(xué)生
松下招用70分的人才
松下公司始創(chuàng)人松下幸之助自有其一套獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)：即70分的人才已足夠。
人才的雇用以適用公司的程度為好，程度過高，不一定有用。水準(zhǔn)過高的人，會認(rèn)為在這種地方工作很浪費(fèi)；而如果換成一個普通程度的人，他卻會很感激。
所以招聘過高水準(zhǔn)的人是不適宜的，“適當(dāng)”兩字最重要，適當(dāng)?shù)墓?，適當(dāng)?shù)纳痰?，招聘適當(dāng)?shù)娜瞬牛?0分的人才，有時會更好。
——松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助
不求最好，只需合適
鞋子是合腳的最好，穿起來舒服，行起來穩(wěn)健，企業(yè)用人也有同感。
聯(lián)想集團(tuán)“用的人才都是適合聯(lián)想的，但并不一定都是最優(yōu)秀最好的人才”，
敢于啟用新人，不求最好，只要能勝任工作，合適的就提升。
企業(yè)選人的黃金準(zhǔn)則

擇企所愛
擇企所長
擇企所需
擇企所利


如何招聘適合的員工