專業(yè)人力資源工作者的132項(xiàng)工具(doc)
專業(yè)人力資源工作者的132項(xiàng)工具
掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎(chǔ)工具，這將成為你作為一個(gè)專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢之一
目錄：
第一頁 第二頁 第三頁 第四頁
1 戰(zhàn)略框架
2 戰(zhàn)略實(shí)施模型
3 波特價(jià)值鏈分析
4 戰(zhàn)略管理過程
5 洛克希德法
6 組織變革的戰(zhàn)略類型
7 決策樹
8 基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù)
9 蒙特卡羅模擬技術(shù)
10 阿姆科公司事前測感技術(shù)
11 希布納的預(yù)測七原則
12 組織決策的卡耐基模式
13 阿爾布雷克特組織政治分析
14 賦權(quán)分析矩陣
15 馬斯洛的人類需求五層次理論
16 赫茨伯格的雙因素理論
17 奧德費(fèi)ERG理論
18 麥克利蘭成就激勵(lì)理論
19 波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型
20 期權(quán)的六要素法
21 弗魯姆期望理論
22 亞當(dāng)斯公平理論
23 斯金納強(qiáng)化理論
24 埃德溫洛克目標(biāo)設(shè)置理論
25 股權(quán)陷阱規(guī)避法
26 工作分析信息的種類
27 工作分析的步驟
28 因素比較法
29 因素計(jì)點(diǎn)法
30 分類法
31 排序法
32 問卷法
33 訪談法
34 工作日志法
35 實(shí)踐法
36 結(jié)構(gòu)化面試法
37 豐田公司選拔計(jì)劃
38 崗位評價(jià)的權(quán)重系數(shù)確定法
39 管理評價(jià)中心法
40 內(nèi)部選拔的方法
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41 外部選拔的方法
42 員工的投入與收益分析法
43 格蘭丘納斯的上下級關(guān)系理論
44 效率\設(shè)備\崗位\比例定員法
45 平衡記分法
46 勝任特征模型
47 明尼蘇達(dá)多相個(gè)性測驗(yàn)
48 艾森格人格測驗(yàn)
49 卡特爾16種因素測驗(yàn)
50 比奈-西蒙智力測驗(yàn)
51 羅夏墨跡測驗(yàn)
52 勒溫的場論
53 卡茲的組織壽命學(xué)說
54 庫克創(chuàng)造力曲線
55 默里與摩根的主題統(tǒng)覺測驗(yàn)
56 皮亞爾故事測驗(yàn)
57 科爾伯格兩難故事測驗(yàn)
58 中松義郎的目標(biāo)一致理論
59 赫茨伯格工作豐富化模型
60 比德返轉(zhuǎn)原理
61 沖擊晉升模式分析
62 蔓藤晉升模式分析
63 旅行保險(xiǎn)公司工作豐富模型
64 TRW五合一
65 階層淘汰
66 斯坦福壓力管理
67 Lawrences.Kleimand的16項(xiàng)措施
68 管理人員的開發(fā)規(guī)劃
69 通用的培訓(xùn)技術(shù)
70 培訓(xùn)效果評價(jià)技術(shù)
71 素質(zhì)訓(xùn)練卡
72 職務(wù)輪換法
73 培訓(xùn)八步法
74 企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境塑造法
75 培訓(xùn)評估信息收集法
76 培訓(xùn)收益評價(jià)法
77 薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法
78 工資曲線\工資分級方法
79 崗位工資設(shè)計(jì)方法
80 職位歸類法
81 薪資調(diào)查法\薪金調(diào)查指標(biāo)
82 報(bào)酬策略與目標(biāo)確定法
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83 百事公司員工福利分析
84 績效工資設(shè)計(jì)方法
85 哈佛談判項(xiàng)目規(guī)劃
86 亨登談判策略
87 奧斯本的頭腦風(fēng)暴法
88 個(gè)人溝通的基本模式
89 員工溝通技巧
90 管理者溝通評估方法
91 彼德斯的領(lǐng)導(dǎo)方法
92 工作豐富化的步驟
93 團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練法
94 團(tuán)隊(duì)溝通技術(shù)
95 團(tuán)隊(duì)間沖突管理策略
96 團(tuán)隊(duì)素質(zhì)評估法
97 高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式
98 有效團(tuán)隊(duì)特征分析
99 沖突處理的方法
100 德爾菲法、人力置換圖
101 趨勢預(yù)測法（數(shù)學(xué)預(yù)測）
102 競爭環(huán)境分析
103 外部環(huán)境因素分析
104 環(huán)境不確定因素處理
105 管理人員判斷法
106 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法（工作負(fù)荷）
107 馬爾可夫鏈模型
108 常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分析）
109 內(nèi)部環(huán)境SWOT分析
110 職業(yè)階段的劃分
111 約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇
112 企業(yè)人力資本增值的途徑
113 計(jì)算機(jī)化信息系統(tǒng)工程
114 埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預(yù)測
115 人生階段的劃分
116 勞動爭議處理的基本原則
117 勞動爭議解決的途徑和方法
118 勞動關(guān)系的法律特征
119 勞動協(xié)商和談判模式
120 風(fēng)險(xiǎn)管理過程分析法
121 假定情景演練法
122 人力資源指標(biāo)分析庫
123 人員訪談法
124 組織生命周期
125 組織氣候分析
目錄：
第一頁 第二頁 第三頁 第四頁
126 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)
127 問卷調(diào)查法
128 員工滿意度調(diào)查
129 現(xiàn)場觀察法
130 文件查閱法
131 有效組織的7S要素模型
132 策略經(jīng)營單位
-- The End –

1、戰(zhàn)略框架
公司層戰(zhàn)略框架
公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣
總戰(zhàn)略
穩(wěn)定性
穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。
判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。
增 長
增長戰(zhàn)略(Growth strategy)這個(gè)術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。增長可以通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)。
像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長。
收 縮
收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy)——減小經(jīng)營規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營的范圍。現(xiàn)在有少企業(yè)實(shí)行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國著名的大公司——通用動力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(Union Carbide)等。
組 合
組合戰(zhàn)略(Combination strategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。

公司業(yè)務(wù)組合矩陣
制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期開發(fā)的。
這種方法將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。
BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預(yù)計(jì)的市場增長。說得更明確一些，高市場份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場增長定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。
　
（1）問題兒童(問題產(chǎn)品、problem child) 亦稱為野貓(wildcat)或問號(question mark)，這里屬于高度成長、低占有率的產(chǎn)品。管理當(dāng)局應(yīng)該仔細(xì)考慮，是否要花費(fèi)更多的資金來提高市場占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營規(guī)模，甚至完全退出市場。
（2）明日之星(明星產(chǎn)品、star) 這是屬于高度成長、高占有率的產(chǎn)品。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴(kuò)大市場，強(qiáng)化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長遠(yuǎn)的利益。
（3）搖錢樹(金牛產(chǎn)品、cash cow) 這是屬于低度成長、高占有率的產(chǎn)品。由于競爭已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。
（4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog) 變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧櫵胸暙I(xiàn)，但行銷人員必須認(rèn)清真相，不要因?yàn)楦星橐蛩?，而將資金繼續(xù)浪費(fèi)在沒有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。
對理解BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線(Cumulative Learning Curve)效應(yīng)。該假定認(rèn)為，如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個(gè)顯著的增加，都會帶來可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。特別是，波士頓咨詢集團(tuán)斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會下降20%-30%，這個(gè)結(jié)論顯然是占有最大市場份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。
研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤。因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。當(dāng)然，當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場飽和及增長率下降時(shí)，它們最終會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。最難作出的最關(guān)于問號業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成吉星業(yè)務(wù)。但是問號是有風(fēng)險(xiǎn)的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制投機(jī)性業(yè)務(wù)的數(shù)量。對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題——這些業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來收購或資助某些問號業(yè)務(wù)。

2：[戰(zhàn)略實(shí)施的模式]
　　
戰(zhàn)略實(shí)施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式：
　　 （1）指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計(jì)劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實(shí)施的問題。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)不需要有較大的變化，實(shí)施的結(jié)果也就比較明顯。缺陷是不利于調(diào)動企業(yè)職工的積極性。職工會因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒有發(fā)言權(quán)，處于一種被動執(zhí)行的狀態(tài)。
　　 （2）變革型。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會。該模式的優(yōu)點(diǎn)是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題，可以實(shí)施較為困難的戰(zhàn)略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時(shí)，這種模式也是自上而下地實(shí)施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動職工的積極性。
　　 （3）合作型。在這種模式里，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其他的管理人員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施的問題。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。這時(shí)，高層管理人員的角色是一個(gè)協(xié)調(diào)員，確保其他管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。此模式的優(yōu)點(diǎn)是可以克服指揮型和變革型兩個(gè)模式的不足之處。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T在做決策時(shí)，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時(shí)所使用的信息的準(zhǔn)確性。在這個(gè)基礎(chǔ)上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實(shí)施方案會過于平穩(wěn)，缺乏由個(gè)人或計(jì)劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論過程中，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施方案帶有一定的傾向性。三是戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論時(shí)間可能會過長，以致錯(cuò)過了企業(yè)面對的戰(zhàn)略機(jī)會，不能對正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動。
　　 （4）文化型。文化型模式擴(kuò)大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來。在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵(lì)企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。在這個(gè)模式里，戰(zhàn)略實(shí)施的方法很多。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓(xùn)，有的利用廠歌，也有的通過規(guī)章制度和其他影響職工行為的方式來進(jìn)行。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價(jià)值觀念。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實(shí)施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個(gè)企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。這是前三個(gè)模式中所沒有的特點(diǎn)。但是，這種模式也有它的局限性。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。同時(shí)，企業(yè)文化一旦形成

專業(yè)人力資源工作者的132項(xiàng)工具(doc)