人力資源之研究
利潤(rùn)中心入門指引 1
利潤(rùn)中心的實(shí)施背景 2
利潤(rùn)中心的運(yùn)作機(jī)制 3
綜合性公司的利潤(rùn)中心制度 4
對(duì)企業(yè)中利潤(rùn)中心地位的一點(diǎn)思考 6
什么類型的公司適合利潤(rùn)中心制度 8
信息中心變成“利潤(rùn)中心” 9
利潤(rùn)中心的實(shí)施類型 12
利潤(rùn)中心與功能性組織優(yōu)缺點(diǎn)之比較 13
案例:惠普公司的利潤(rùn)中心組織 16
管理部門變利潤(rùn)中心 19
利潤(rùn)中心如何分?jǐn)傎M(fèi)用 20
門市銷售的利潤(rùn)中心制度 21
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利潤(rùn)中心入門指引
概念

指既對(duì)成本承擔(dān)責(zé)任，又對(duì)收入和利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。由于利潤(rùn)等于收入減成本和費(fèi)用，所以利潤(rùn)中心實(shí)際上是對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。這類責(zé)任中心往往處于企業(yè)中較高的層次，一般指有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的部門，能通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，對(duì)本單位的盈利施加影響，為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益，如分廠、分公司益既有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)的各部門等。利潤(rùn)中心的權(quán)利和責(zé)任都大于成本中心。

責(zé)任對(duì)象

利潤(rùn)中心的利潤(rùn)是按照利潤(rùn)中心所能影響和控制的可控收入和成本來(lái)計(jì)算決定的，那些在其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍內(nèi)發(fā)生或取得但不直接有關(guān)或不可控的收入和成本，則排除于利潤(rùn)中心的利潤(rùn)計(jì)算之外。

類型

利潤(rùn)中心可以是自然的，也可以是人為的。

自然的利潤(rùn)中心是指在外界市場(chǎng)上銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)取得實(shí)際收入、給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的利潤(rùn)中心。這類利潤(rùn)中心一般是企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立單位，具有材料采購(gòu)權(quán)、生產(chǎn)決策權(quán)、價(jià)格制定權(quán)、產(chǎn)品銷售權(quán)，有很大的獨(dú)立性，如分公司、分廠等。它可以直接與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，銷售其最終產(chǎn)品和半成品或提供勞務(wù)，既有收入，又有成本，可以計(jì)算利潤(rùn)，將其完成的利潤(rùn)和責(zé)任預(yù)算中的預(yù)計(jì)利潤(rùn)對(duì)比，評(píng)價(jià)和考核其工作業(yè)績(jī)。

人為的利潤(rùn)中心指在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部結(jié)算價(jià)格將產(chǎn)品或勞務(wù)提供給本企業(yè)其他責(zé)任中心取得收入，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤(rùn)的責(zé)任中心。這類利潤(rùn)中心的產(chǎn)品主要在本企業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)移，一般不與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上聯(lián)系，它們只有少量對(duì)外銷售，或者全部對(duì)外銷售均由企業(yè)專設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)完成，如各生產(chǎn)車間、運(yùn)輸隊(duì)等。由于人為的利潤(rùn)中心能夠?yàn)槌杀局行南嗷ヌ峁┊a(chǎn)品或勞務(wù)規(guī)定一個(gè)適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，使得這些成本中心可以“取得”收入進(jìn)而評(píng)價(jià)其收益，因此，大多數(shù)成本中心總能轉(zhuǎn)化為人為的利潤(rùn)中心。

人為的利潤(rùn)中心本來(lái)應(yīng)是成本中心，為了發(fā)揮利潤(rùn)中心的激勵(lì)機(jī)制，人為地按規(guī)定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，與發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的內(nèi)部單位進(jìn)行半成品和勞務(wù)的結(jié)算，并以結(jié)算收入減去成本算得利潤(rùn)，與責(zé)任預(yù)算中確定的預(yù)計(jì)利潤(rùn)進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而對(duì)差異形成的原因和責(zé)任進(jìn)行剖析，據(jù)以對(duì)其工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。對(duì)人為利潤(rùn)中心，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制訂得是否合理，是能否正確考核和評(píng)價(jià)其工作業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。

條件

要使利潤(rùn)中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，利潤(rùn)中心一般應(yīng)具有如下三個(gè)條件：

(1)利潤(rùn)中心主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤(rùn)；
(2)利潤(rùn)中心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有相對(duì)的獨(dú)立性；
(3)利潤(rùn)中心利潤(rùn)的增加，能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
利潤(rùn)中心的實(shí)施背景
利潤(rùn)中心的涵義

利潤(rùn)中心（Profit Center）也稱為事業(yè)部（Business Division），或策略性事業(yè)單位，通常是指一企業(yè)內(nèi)部存在兩個(gè)以上可以獨(dú)立計(jì)算盈虧的單位或事業(yè)部門。事業(yè)部的負(fù)責(zé)人掌管這個(gè)“自給自足的公司”，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、銷售及財(cái)務(wù)、人事等各項(xiàng)活動(dòng)。換言之，事業(yè)部形同“大公司”里的“小公司”，負(fù)責(zé)人必須對(duì)營(yíng)運(yùn)的結(jié)果——盈或虧，其經(jīng)營(yíng)者尚必須對(duì)盈虧負(fù)責(zé)。所以，利潤(rùn)中心亦可稱為“責(zé)任中心”。因此，利潤(rùn)中心具備了兩項(xiàng)基本特性：

1、獨(dú)立性——利潤(rùn)中心對(duì)外雖無(wú)法人資格，但對(duì)內(nèi)卻是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，在產(chǎn)品售價(jià)、采購(gòu)來(lái)源、人員管理及設(shè)備投資等，均享有高度的自主性。

2、獲利性——每一個(gè)利潤(rùn)中心都會(huì)有一張獨(dú)立的損益表，并以其盈虧金額來(lái)評(píng)估其經(jīng)營(yíng)績(jī)效。所以每一個(gè)利潤(rùn)中心有一定收入與支出。非屬對(duì)外的營(yíng)業(yè)部門，就需要設(shè)定內(nèi)部交易和服務(wù)的收入，以便計(jì)算其利潤(rùn)。

實(shí)施利潤(rùn)中心的背景

近年來(lái)，企業(yè)實(shí)施利潤(rùn)中心的情形愈見(jiàn)普遍，推究其原因如下：

1、產(chǎn)品多樣化：基于企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，許多勞力密集的傳統(tǒng)工業(yè)，譬如紡織業(yè)、制鞋業(yè)及硬件業(yè)，轉(zhuǎn)向非相關(guān)性產(chǎn)品發(fā)展。例如，紡織公司將部分廠地改建房屋出售，制鞋工廠則增加電子產(chǎn)品的生產(chǎn)線，建筑公司則投資金融業(yè)，造成公司內(nèi)部有兩個(gè)性質(zhì)完全不同的產(chǎn)品部門。因此，有分別計(jì)算其經(jīng)營(yíng)績(jī)效的必要。

2、企業(yè)國(guó)際化：由于經(jīng)濟(jì)條件的惡化——基層勞力不足、地價(jià)高漲、治安惡化、政治動(dòng)蕩等因素，會(huì)造成產(chǎn)業(yè)外移。但是除總公司依然存在，還在世界各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。為了了解各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)成果以便劣態(tài)存優(yōu)，就必須個(gè)別核算以利判別。

3、市場(chǎng)區(qū)隔化：有些企業(yè)為了提高市場(chǎng)占有率，或加強(qiáng)對(duì)各階層消費(fèi)者的服務(wù)，開(kāi)發(fā)許多相關(guān)性產(chǎn)品，譬如成衣公司可擴(kuò)大產(chǎn)品線，包括男裝、女裝、童裝等，電腦公司除了制造硬件外，也販?zhǔn)圮浖?，并提供維修服務(wù)。所謂“親兄弟明算帳”，必須分別計(jì)算這些性質(zhì)相近的產(chǎn)品或服務(wù)的盈虧，以決定擴(kuò)充、緊縮或刪減產(chǎn)品線或項(xiàng)目。

4、銷售連鎖化：現(xiàn)在商品的販?zhǔn)鄄扇∵B鎖店的經(jīng)營(yíng)方式，已蔚然成風(fēng)，舉凡便利品（譬如7—11、全家、萬(wàn)客隆、家樂(lè)福等），藥品、鐘表、電腦……。每一家分店必須分別結(jié)算其營(yíng)業(yè)結(jié)果，作為決定存廢更張的依據(jù)。

5、權(quán)責(zé)明確化：在還沒(méi)有實(shí)施利潤(rùn)中心之前，全公司只有一張損益表，只有總經(jīng)理為此結(jié)果負(fù)責(zé)，員工普遍存在“吃大鍋飯”的心態(tài)，權(quán)責(zé)不清，遇事推托。實(shí)施利潤(rùn)中心后，為了個(gè)別計(jì)算盈虧，此中心擁有一定的權(quán)利或責(zé)任，譬如每一個(gè)警察局或派出所有一定的轄區(qū)，任何發(fā)生在轄區(qū)的事件必須負(fù)責(zé)處理或偵破，避免發(fā)生避重就輕的情況。

6、獎(jiǎng)懲合理化：許多企業(yè)為了獎(jiǎng)賞員工，經(jīng)常采取“人工平等，通通有獎(jiǎng)”的方式，以致喪失激勵(lì)的作用。根據(jù)利潤(rùn)中心的盈余多寡，可作為發(fā)放“績(jī)效獎(jiǎng)金”的來(lái)源及提拔比率，即所謂“論功行賞”，能夠合理地獎(jiǎng)勵(lì)員工。
利潤(rùn)中心的運(yùn)作機(jī)制
企業(yè)為追求未來(lái)的發(fā)展與營(yíng)運(yùn)績(jī)效，現(xiàn)行的功能性組織已無(wú)法適應(yīng)。利潤(rùn)中心制度之推行，在于變革組織結(jié)構(gòu)以達(dá)成公司的策略規(guī)劃。

利潤(rùn)中心與目標(biāo)管理

企業(yè)采用利潤(rùn)中心，事實(shí)上就是實(shí)施分權(quán)的制度。但為求適當(dāng)?shù)目刂?，總公司的最高主管仍需?duì)各利潤(rùn)中心承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任：即由雙方經(jīng)過(guò)咨商訂立各中心的目標(biāo)，同時(shí)負(fù)于執(zhí)行的權(quán)利，并對(duì)最后的成果負(fù)責(zé)。在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中，設(shè)置一套完整的、客觀的報(bào)告制度，定期提出績(jī)效報(bào)告，從中顯示出的目標(biāo)達(dá)成的差異，不但可以促進(jìn)各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

因此，利潤(rùn)中心的推行，必須結(jié)合目標(biāo)管理制度，才不致空有組織構(gòu)架，缺乏達(dá)成公司目標(biāo)及評(píng)估各利潤(rùn)中心績(jī)效的管理方式。

利潤(rùn)中心與預(yù)算制度

人力資源之研究