獲取競爭優(yōu)勢的途徑--現(xiàn)代人力資源管理(ppt)
獲取競爭優(yōu)勢的途徑 ——現(xiàn)代人力資源管理
武漢大學(xué)
商學(xué)院工商管理系主任
李燕萍 博士

一、人力資源管理環(huán)境的變革
社會經(jīng)濟環(huán)境變化
21世紀是以知識為主宰的全新經(jīng)濟時代
經(jīng)濟全球化
信息網(wǎng)絡(luò)化
知識更新加速與創(chuàng)新
企業(yè)內(nèi)部變革：顧客導(dǎo)向/企業(yè)流程再造
勞動者價值觀的變化
二、21世紀人力資源管理的特點
人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理重心下移
21世紀是“人才至上”的時代
員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能——向員工提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)
人力資源管理的重心——核心員工
人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理
人力資源管理的全球化、信息化
二、21世紀人力資源管理的特點
人才流動速率加快，流動交易成本與流動增加
企業(yè)與員工關(guān)系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
溝通、信任、合作、創(chuàng)新將成為人力資源管理的新準則
人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建人力資本優(yōu)勢，人力資源管理者的角色多重化、職業(yè)化
人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理重心下移
人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源
人力資源管理不僅是人力資源職能部門的責(zé)任，而且是全體員工及全體管理者的責(zé)任
人力資源管理由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務(wù)支持型
人力資源資源管理部門應(yīng)配合組織的變革
人力資源成為著名企業(yè)戰(zhàn)略性資源
美國《華爾街日報》對全球公司1600位HR招聘經(jīng)理調(diào)查：MBA畢業(yè)的學(xué)生成功的關(guān)鍵素質(zhì)特征
溝通與人際技能
創(chuàng)新與遠景思維
領(lǐng)導(dǎo)潛能
團隊工作技能
分析與解題技能
國際視野
戰(zhàn)略思維

結(jié)果導(dǎo)向
職能專長
適應(yīng)能力
文化匹配
創(chuàng)業(yè)技能
管理理念
管理者應(yīng)擔(dān)有人力資源管理的職責(zé)
《追求卓越》（In Search of Excellence）的作者分析了美國最接觸杰出的數(shù)十個企業(yè)單位的成功之道，幾乎堪稱管理卓越的單位同時也是人力資源管理工作異常出色的單位。
人事管理已經(jīng)不是人事部門可以單獨進行的，而是需要高層管理人員以及各級管理人員一起擔(dān)當?shù)摹?
英國的公司馬獅是個很出色，其人事管理的精髓可歸納：
“每一經(jīng)理皆為人事經(jīng)理”，即每個負責(zé)相當責(zé)任的管理人員都受過適當?shù)挠?xùn)練，能夠執(zhí)行一些重要的人事管理職責(zé)。
“每一董事皆為人事董事”，即所有高層管理人員都必須重視人事管理之意。
建立起一個訓(xùn)練有素、強有力的人事部門，即人事部門為不同級別的管理人員提供人事管理的支援、訓(xùn)練及指導(dǎo)工作。
根據(jù)美國的調(diào)查資料
自1978年以來，企業(yè)人力資源管理部門的職員人數(shù)與企業(yè)雇員總?cè)藬?shù)之間的比率一直保持1%的水平；
1994—1995年間，人力資源管理部門費用支出一直保持相對穩(wěn)定。
將各企業(yè)人力資源管理部門支出的總費用平攤到全體員工身上，則每位雇員身上平均花費的人力資源費用達到823美元左右。教育部門和政府部門的這一支出水平是最低的（352美元/人）；交通、通信、公用事業(yè)公司的支出水平最高（達1320美元/人）
人力資源部門角色的變化
21世紀是“人才至上”時代
“人才至上”時代的特點
“人才至上”時代形成的原因
“人才至上”時代的負面影響

“人才至上”時代的特點
人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，而不是被動地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求
人才不是簡單地通過勞動獲得工資收入，而是要與資本所有者共享價值創(chuàng)造成果
素質(zhì)越高、越稀缺、越熱門的人才將獲得越來越多的工作選擇機會，獲得的報酬越高
擁有獨特人才資源優(yōu)勢的企業(yè)越具有市場競爭力，越容易吸納和留住人才
“人才至上”時代形成的原因
知識與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)創(chuàng)造價值的主導(dǎo)因素，企業(yè)應(yīng)承認知識創(chuàng)新者和職業(yè)企業(yè)家的貢獻與價值
21世紀對知識和智力資本的需求比任何一個時代都更為強烈，導(dǎo)致人才稀缺的現(xiàn)象加?。?
資本追逐人才
人才選擇資本
知識與人才雇傭資本
經(jīng)濟全球化使得人才競爭與人才流動國際化
“人才至上”時代給企業(yè)帶來負面影響
人才泡沫：企業(yè)一味用高薪留住、吸納人才，造成熱門人才的價值與“價格”背離
人才流動成為人才價值增值與價值實現(xiàn)的一種途徑，使人才跳槽頻繁，人才流動風(fēng)險增大
員工是客戶，人力資源管理部門——提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)
人力資源管理是營銷工作，從員工的需求出發(fā)，提供另員工（客戶）滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才
從新世紀的企業(yè)價值鏈角度出發(fā)，企業(yè)要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠
21世紀人力資源管理者需扮演“工程師+銷售人員+客戶經(jīng)理”的角色
人力資源管理的重心——核心員工
人力資源管理的“2/8原則”
重視核心員工、人才和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的作用：
關(guān)心那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們創(chuàng)造了80%，但其人員的人數(shù)僅占20%，卻能夠帶動企業(yè)其他80%的人
人力資源管理的重心應(yīng)注重企業(yè)核心層、中堅層、骨干層員工隊伍的管理與開發(fā)
人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理
現(xiàn)代人力資源管理的基本內(nèi)容
整體性的人力資源管理制度

人力資源管理的全球化、信息化
人力資源管理的全球觀念與系統(tǒng)整合與管理
人才流動的國際化與無國界，尤其是中國進入WTO后
人才市場競爭的國際化，人才價值不僅在區(qū)域市場體現(xiàn)，而且也要按照國際市場是要求
跨文化的人力資源管理成為重要內(nèi)容
人才網(wǎng)絡(luò)成為重要的人才市場
人員虛擬工作方式將不斷增加
人才流動速率加快、風(fēng)險增加
員工不再追求終身就業(yè)飯碗
人才稀缺與人才需求的日益增長，使人才的流動機會增加
人才流動的交易成本增加，人才的風(fēng)險管理成為必要
集體跳槽與集體跳槽增加
企業(yè)應(yīng)樹立人才聯(lián)盟的思想，“不求所有，但求所用”


諸葛亮根據(jù)自身經(jīng)驗，對如何識別人才提出七條辦法：

“告之以猖難而觀其勇”——提出他大難臨頭，觀察他是否臨危不懼，勇往直前。
“辭之以酒而觀其性”——在席間灌酒，以考察酒后的真言和本性。
“臨之以利而觀其廉”——把他放在有利可圖的崗位上，看他是否廉潔奉公。
“期之以事而觀其信”——委之以信任去辦事，考察他是否盡職盡忠、恪守信用。
如何選人？
作好人力資源規(guī)劃
科學(xué)的選才的程序
作好甄選面試
用人的藝術(shù)
發(fā)現(xiàn)人才的潛在特質(zhì)
用什么樣的人
用可以幫助企業(yè)賺錢的人
用可以幫助企業(yè)成功的人
勤奮地工作
努力學(xué)習(xí)
良好的人際關(guān)系
不會傷害企業(yè)的人
用人的方法




激勵的基本理論（激勵的方法）
需要型激勵理論（內(nèi)容型激勵理論）
過程型激勵理論
狀態(tài)型激勵理論
需要型激勵理論(內(nèi)容型激勵理論)
馬斯洛的需要層次論(Maslow’s Hierarchy of Human Needs, 1943)
赫茲伯格的“雙因素理論”(Herzberg′s Tow Factor Theory, 1959)
奧德弗的ERG理論(Alderfer′s ERG Theory 1972
麥克利蘭的成就需要理論(McClelland′s Need for Achievement, 1950′s)
過程型激勵理論
弗魯姆的期望理論(Vroom′s Expectancy Theory, 1964)
洛克的目標理論(Lock′s Goal Setting Theory， 1968)
斯金納的強化理論(Skinner's Reinforcement Theory，1960′s)
狀態(tài)型激勵理論
亞當斯的公平理論(Adams′s Equity Theory, 1963)

需 要 層 次 論 (Hierarchy of Human Needs)
1943年美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛(A.H.maslow)在《人類動機理論》(A Theory of Human Motivation)一文提出了“需要層次”(Hierarchy of needs)基本觀點：
人有五種基本需要；
人的基本需要是由低級到高級，以層次形式出現(xiàn)的，當某一層次的需要得到相對滿足時，其激發(fā)動機的作用隨之減弱或消失，此時上一級的較高層次的需要成為新的激勵因素。


雙因素理論 (Tow Factor Theory)
“激勵-保健因素”理論，是美國心理學(xué)家赫茲伯格(F. Herzberg)于1959年提出的。50年代后期，赫茲伯格及其同事在匹茲堡地區(qū)對一些商業(yè)機構(gòu)進行大量調(diào)查，得出結(jié)果：
人有兩種不同類型的需要，或?qū)疃裕嬖趦煞N不同類型的因素：激勵因素(motivating factor)指那些可以使人得到滿意和激勵的因素；保健因素(Hygiene factor)指那些能預(yù)防職工產(chǎn)生不滿和消極的因素。
激勵性因素與工作本身的特征和工作內(nèi)容有關(guān)，保健性因素主要是與工作環(huán)境或部因素有關(guān)。
成就理論 (Need for Achievement)
 20世紀50年代初，美國心理學(xué)家麥克利蘭(David McClelland)從另一角度提出了他的工作激勵理論。
在人的生存需要基本得到滿足的前提下，人的最主要的需要有三種，即成就需要、權(quán)力需要和合群需要；
成就需要的高低對一個人、一個企業(yè)的發(fā)展和成長，起著特別重要的作用。
期望理論 (Expectancy Theory)
美國心理學(xué)家弗魯姆(V.H.Vroom)于1964年提出了該理論。即只有當人們認為有實現(xiàn)預(yù)期目標的可能性且實現(xiàn)這種目標又是非常重要時，他們的激勵程度或動機水平才會最大。期望模式圍繞著效價、工具性或手段性、期望三個概念而建立起來，故又簡稱為 VIE激勵模式。
員工從事某項工作的動力即激勵力的大小，取決于他對三個關(guān)系的主觀判斷與認識：
主觀努力與工作績效之間的關(guān)系(E)
工作績效與報酬之間的關(guān)系(I)
可能獲得的報酬或成果對員工吸引力之間的關(guān)系(V)

強化理論 (Reinforcement Theory)
斯金納提出的強化理論認為控制和預(yù)測人的行為毋需了解人的內(nèi)在狀態(tài)和心理過程；只要控制行為的后果(獎懲)就可以達到控制和預(yù)測人的行為的目的。
對管理而言，可以通過各種強化手段有效地激發(fā)職工的積極性。“強化”指的是對一種行為的肯定或否定的后果(獎勵或懲罰)，它在一定程度上決定該行為是否重復(fù)。
強化手段：積極強化(正強化)
消極強化(負強化)
懲罰
消退(衰減)
公 平 理 論 (Equity Theory)
公平理論是美國心理學(xué)家亞當斯1967年提出的，
側(cè)重于研究利益分配的合理性、公平性對職工生產(chǎn)積極性和工作態(tài)度的影響的一種激勵理論。
在職工的激勵中，員工之間常常會自覺或不自覺地把自己在工作中所付出的代價與自己所得的報酬與相似的對照物進行權(quán)衡比較。
公平理論的比較公式：
自己的所得 他人的所得
≤ (橫向比較)
自己的付出 他人的付出

自己現(xiàn)在的所得 自己過去的所得
≤ (縱向比較)
自己現(xiàn)在的付出 自己過去的付出

需要的性質(zhì)
多樣性： 馬斯洛的需要五類
奧德弗的生存、關(guān)聯(lián)、成長三類
麥克利蘭的成就、情感與權(quán)力
層次性
過程性：弗魯姆的VIE理論
目標導(dǎo)向性：洛克的目標設(shè)置論
公平性：具有相對性、主觀性、不對稱性、擴散性等特點
獎 勵 的 技 巧
對不同的職工應(yīng)采用不同的激勵手段
注意獎勵的綜合效價，亦即盡量增加物質(zhì)獎勵的精神含量
適當拉開實際效價的檔次，控制獎勵的效價差
適當控制期望值
注意期望心理的疏導(dǎo)
注意公平心理的疏導(dǎo)
恰當?shù)貥淞ⅹ剟钅繕霜?
注意掌握獎勵時機和獎勵頻率
精神激勵的方法
目標激勵 內(nèi)在激勵
形象激勵 榮譽激勵
興趣激勵 參與激勵
感情激勵 榜樣激勵

如何育人？
文化程度≠學(xué)歷
企業(yè)把“材”—“才”—“財”
教育培訓(xùn)發(fā)展人才
教育培訓(xùn)的實施方法
營造企業(yè)學(xué)習(xí)的環(huán)境
教育培訓(xùn)的三階段
新進人員的職前培訓(xùn)
（orientation training）
在職中的在職培訓(xùn)
（on the job training）
發(fā)展培訓(xùn)
（development training）
員工的培訓(xùn)應(yīng)把握
培訓(xùn)要與企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營理念相結(jié)合
培訓(xùn)要有效果
培訓(xùn)是未來企業(yè)永恒的主題
主動學(xué)習(xí)、培訓(xùn)才有效
營造學(xué)習(xí)環(huán)境——建立學(xué)習(xí)型組織
企業(yè)如何留人
卓越的經(jīng)營理念
員工的工作動機
員工滿意與顧客滿意
贏得員工忠誠的七大要素
如何留住企業(yè)的高級人才
員工滿意
生理方面（好的待遇、好的福利）
心理方面
在好的公司工作
有好的管理制度
有好的同事
有好的工作環(huán)境
有成長與升遷的將來性
有工作的保障性
有興趣的工作
經(jīng)常接受教育
有成就感
企業(yè)能幫助私人解決問題
贏得員工忠誠的七大要素
要協(xié)助員工建立目標
要與員工建立伙伴關(guān)系
要發(fā)展互信的關(guān)系
要給予應(yīng)得的待遇、福利
要提供成長的機會
要兼顧工作與生活需求的平衡
要協(xié)助謀生與樂生的結(jié)合
如何留住企業(yè)的人才
留住人才的措施（一）
以科學(xué)、公平、公正的手段測量和挑選高級人力資源，使組織認識到真正的“千里馬”，使高級人才有進入“精英隊伍”而感到自豪
提高職業(yè)安全感
支付高級HR有競爭力的工資，“梧桐樹招來金鳳凰”
向高級HR提供“金飯碗”和“金手銬”。如“利潤分配”、“收益分成”、“股票”、“股票期權(quán)”，讓他們感到“主人翁”意識
參與與授權(quán)，在組織運作中增強決策的分散化和授權(quán)程度，使高級HR有職權(quán)，做一切有利于提高組織績效的事情。
留住人才的措施（二）
團隊和工作再設(shè)計，減少管理層級，使組織高效與精干，使用跨功能的團隊、自我管理和團隊以協(xié)調(diào)和監(jiān)控，個體與團隊一道分享組織的承認和獎勵。
培訓(xùn)和技能開發(fā)。在組織內(nèi)外、區(qū)域內(nèi)外、國內(nèi)外為HR提供完成其工作必須的技能與知識。
交叉使用和交叉培訓(xùn)。
內(nèi)部晉升與外部安置。
建立科學(xué)、公平、公正的績效考評系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)、改變“說你行，你就行、不行也行”的腐敗文化，給高級HR提供正確的前進的方向，讓他們感到組織內(nèi)外部的公平。
留住人才的措施（三）
盡量為高級HR提供無微不至的服務(wù)，減其后后顧之憂，讓他們把全部的精力、智慧、時間用在企業(yè)活動中
利用組織內(nèi)外的機會的各種資源，為高級HR提供在組織內(nèi)外進行創(chuàng)業(yè)的機會
“柔性”使用HR，在工作人事調(diào)動的情況下，可租賃、可借貸。可購買其智力勞動或智慧成果。
用“先戀愛和結(jié)婚”的辦法安置高級HR，免去“麻桿打狼兩頭怕”的結(jié)果。
留住人才的措施（四）
建立學(xué)習(xí)型組織，用使命感與共同遠景去吸引、挽留和凝聚高級HR。
嚴格重視高級HR的安全與健康，防止任何危害安全與健康的因素存在，確定把他們作為重大財富加以珍視和保護。
為高級HR提供有利于他們的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展的一切信息，供其自由選擇和使用，即使是其向外流的信息也不“過濾”，為他們建立一個能自由地與組織成員、同行、社會交換信息，吸收知識、締結(jié)友誼的信息網(wǎng)。

獲取競爭優(yōu)勢的途徑--現(xiàn)代人力資源管理(ppt)