信息時(shí)代下的人力資源管理(ppt)
第6章 信息時(shí)代下的 人力資源管理 Human Resource Management in the Information Age
新的人力資源管理問題
人力資源的流動(dòng)性大大增加
高層管理者與High Talents
普通員工
員工工作的穩(wěn)定性與流動(dòng)性
員工滿意度與對(duì)公司的忠誠度
員工隱私問題
技術(shù)變革使得技能培訓(xùn)和再教育日益重要
Life-long Learning
Re-education
人力資源管理的主要內(nèi)容
人力資源管理（Human Resource Management）:為滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要，對(duì)人力資源進(jìn)行規(guī)劃、選擇、開發(fā)和利用。
HRM與人事管理
人力資源規(guī)劃
員工招聘
員工績效測度
激勵(lì)體系
員工晉升
市場驅(qū)動(dòng)型的人力資源管理
人力資源管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)變
影響人們離開公司的動(dòng)機(jī)和行為
公司所在地的人力資源供給狀況
降低公司或組織對(duì)個(gè)人的過度依賴
工作的簡化和標(biāo)準(zhǔn)化
cross-training
充分利用信息技術(shù)來支持人力資源管理體系
員工招聘
績效的測度：內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)
人力資源規(guī)劃（1）
“中層管理近似癥”：“認(rèn)為自己的工作是世界上最重要的，從而要求增加資源，而看不到公司長遠(yuǎn)的需要”
在每個(gè)季度的開始，召開公司人員控制會(huì)議，8位副總裁和他們的中層管理人員將出席，一起回顧上個(gè)季度的銷售額、總?cè)藬?shù)以及員工人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，然后根據(jù)預(yù)測的產(chǎn)值決定這個(gè)季度末所需要的人數(shù)以及這個(gè)新季度需要招聘的人數(shù)。這個(gè)確定的總量是不容許討價(jià)還價(jià)的。
預(yù)測產(chǎn)值誤差在1~2%之內(nèi)
目標(biāo)人數(shù)是建立在勞動(dòng)生產(chǎn)率不斷改進(jìn)的基礎(chǔ)上（或者在經(jīng)濟(jì)緊縮時(shí)期維持在原有水平）
人力資源規(guī)劃（2）
零和博弈（zero-sum game）
所有參與決策的人員都知道他所得到的人多就意味著其他的人得不到滿足，從而使得CEO在維持資源的水平上所做的努力爭取到了更多的同盟者。
每個(gè)部門有一套微觀績效指標(biāo)，給出了通過人數(shù)計(jì)算其產(chǎn)出的方法，從而使得協(xié)商更有依據(jù)。
例如發(fā)貨部門每星期每個(gè)辦事員的發(fā)貨清單
制造部門每個(gè)員工每星期的芯片產(chǎn)量
員工的雇傭
員工雇傭原則：例如“不能給應(yīng)聘者提供高薪”
員工雇傭書
記錄過程、面試的結(jié)果及對(duì)證明的檢查
當(dāng)員工因表現(xiàn)不佳而離開公司時(shí)，雇傭書將被交給他的主管，以完善雇傭程序
主管如果在3個(gè)月內(nèi)不能及時(shí)地招聘到人，那么他將失去這次聘用機(jī)會(huì)，直至下一次他再次證明他確實(shí)需要人才行。
高級(jí)主管定期與人才市場相互聯(lián)系可以洞悉市場的動(dòng)態(tài)變化，并且從招聘過程中得到其他企業(yè)的一些相關(guān)信息。
微軟公司的員工招聘
我們每天受到600~900份求職者從郵局、電子郵件，或是微軟站點(diǎn)上的履歷表生成器（Resume Builder）上寄來的履歷表。我們的軟件自動(dòng)地答復(fù)每一份電子方式提交的履歷表。我們的招聘數(shù)據(jù)庫直接接受履歷表生成器生成的履歷表信息；電子郵件提交的履歷表經(jīng)過分析后，把候選人信息傳到數(shù)據(jù)庫；從郵局寄來的紙上履歷表經(jīng)過掃描后轉(zhuǎn)換為能進(jìn)入數(shù)據(jù)庫的文本。所有的履歷表在收到后24~48小時(shí)內(nèi)，與空缺職位進(jìn)行電子方式的匹配。人力資源部的專家搜索數(shù)據(jù)庫以發(fā)現(xiàn)有希望的候選人，當(dāng)面或通過電子郵件與招聘經(jīng)理商議。他們使用調(diào)度軟件安排求職面試。在面試之后，面試人員將對(duì)候選人的意見通過電子郵件發(fā)送給人力資源部、招聘經(jīng)理及其他面試人員，并向后面的面試人員建議下一步的問題。這種實(shí)時(shí)的年時(shí)信息共享保證了面試人員的工作是以他人的工作為基礎(chǔ)，而不是重復(fù)他人的工作。
面試評(píng)估過程的規(guī)則
“殺雞一定用牛刀”
對(duì)于所有應(yīng)聘者，不論其以后的工作是否夠資格直接地對(duì)副總裁負(fù)責(zé)，都是由兩名副總裁進(jìn)行面試。
面試要非常嚴(yán)格，即使是對(duì)那些你很想要的人。
技術(shù)性面試、副總裁面試、“群狼襲擊”
面試應(yīng)得出對(duì)個(gè)人長處和弱點(diǎn)的詳細(xì)評(píng)價(jià)，而不是模糊的印象
評(píng)估結(jié)果的公開反饋
考察文化背景
有關(guān)員工辭職的政策
對(duì)辭職進(jìn)行立即處理，以留住有價(jià)值的員工。
不要公開員工辭職的消息。
認(rèn)真傾聽員工辭職的理由。
解決員工的實(shí)際問題。
防止類似的事情重復(fù)地發(fā)生。
員工加薪制度
高層主管和董事會(huì)對(duì)每年銷售收入的預(yù)測進(jìn)行審核，研究競爭對(duì)手的工資變化情況，然后決定加薪的總額度。
如果公司加薪總預(yù)算為8%，那么每個(gè)部門都必須滿足8%的加權(quán)平均工資增長。但在部門內(nèi)部的具體分配，則由部門主管依據(jù)績效考評(píng)結(jié)果來自行決定（但必須滿足一定的原則）。

績效評(píng)價(jià)體系普遍存在的問題
績效考評(píng)體系僅僅成為收入分配工具
績效評(píng)價(jià)體系中主觀性強(qiáng)的指標(biāo)所占權(quán)重過大
績效考評(píng)結(jié)果的可區(qū)分性較差
偏重于個(gè)人績效評(píng)價(jià)，對(duì)團(tuán)隊(duì)績效重視程度不足
績效考評(píng)體系透明度不足
過于偏重貨幣化的短期指標(biāo)
績效評(píng)價(jià)體系所需的數(shù)據(jù)和信息未能及時(shí)收集
過于強(qiáng)調(diào)按實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃的偏差來進(jìn)行考評(píng)，導(dǎo)致保守估計(jì)行為和討價(jià)還價(jià)行為
績效評(píng)價(jià)體系究竟有何作用？
為員工收入分配提供數(shù)量依據(jù)，從而使得激勵(lì)更為公平、合理

對(duì)員工行為提供導(dǎo)向性激勵(lì)，使員工行為更符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建公司所希望的文化環(huán)境


若干建議
1．未能得到員工普遍參與和認(rèn)同的績效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)是無法達(dá)到其預(yù)期目的的，因此整個(gè)績效評(píng)價(jià)體系在設(shè)計(jì)過程必須使員工參與并具有較大的透明性
2?？荚u(píng)指標(biāo)體系應(yīng)盡可能細(xì)化、可視量化、可區(qū)分性，盡可能避免考評(píng)結(jié)果的“趨同效應(yīng)”和“臨近效應(yīng)”。
3．考評(píng)結(jié)果及時(shí)地反饋給個(gè)人，以利于他們的自我改進(jìn)。
4．第三方評(píng)價(jià)：可適當(dāng)考慮加入“用戶滿意度”的測度
5．對(duì)團(tuán)隊(duì)以及資源共享應(yīng)給予引導(dǎo)性的激勵(lì)
6．將項(xiàng)目的短期盈利及其長期目標(biāo)有效地結(jié)合起來
7．績效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)與各種激勵(lì)類型（貨幣化激勵(lì)與非貨幣化激勵(lì)）有機(jī)地結(jié)合在一起
8?？冃гu(píng)價(jià)體系必須有相關(guān)的制度體系作為支持，例如員工申訴制度、技術(shù)等級(jí)制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。
9．建立基于公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的績效考評(píng)數(shù)據(jù)庫是值得推薦的做法，以便及時(shí)有效地收集相關(guān)數(shù)據(jù)。
英特爾公司的績效評(píng)估

在英特爾內(nèi)部積極推行的績效評(píng)估方法，過去一向都僅以主管作為評(píng)估者，通常這位主管會(huì)征求其他主管對(duì)這位員工的意見，但這也只能代表以主管的角度來作評(píng)估。這位員工部屬對(duì)他的看法，并不在評(píng)估的范圍之內(nèi)。在上過這門課之后，我決定以后在評(píng)估部屬時(shí)，除了我和其他高級(jí)主管的意見之外，也引用部屬的同儕以及他的部屬們對(duì)他的建議，讓評(píng)估效果有更多面的答案。到1994年，所有英特爾公司的高級(jí)主管全都采用這個(gè)新方法來評(píng)估員工績效。
員工績效考評(píng)方法（一） 基于項(xiàng)目的考評(píng)方法
建立項(xiàng)目管理系統(tǒng)，以記錄員工在考評(píng)期間所參與項(xiàng)目的原始數(shù)據(jù)與信息
按項(xiàng)目工作量進(jìn)行詳細(xì)量化（依據(jù)項(xiàng)目管理系統(tǒng)所記錄的原始數(shù)據(jù)和信息）


員工績效考評(píng)方法（二） 基于“核心組”的考評(píng)方法
劃分“核心組”：由負(fù)有相同責(zé)任的同級(jí)別員工組成
建立目標(biāo)管理系統(tǒng)以記錄員工在考評(píng)期間目標(biāo)的完成情況
建立加薪審核原則（軟件化）
強(qiáng)制區(qū)別：規(guī)定加薪最多和最少的數(shù)量之間差異有一個(gè)最低限度，以防止平均主義傾向
合理的調(diào)整：管理層有權(quán)對(duì)因個(gè)人或歷史原因造成的工資不平衡進(jìn)行局部調(diào)整，但不得違反“分?jǐn)?shù)高的員工應(yīng)得到相應(yīng)的高加薪”
組內(nèi)平均加薪幅度不能超過公司總體加薪預(yù)算目標(biāo)
依據(jù)目標(biāo)管理系統(tǒng)所記錄的原始數(shù)據(jù)和信息，對(duì)核心組成員的工作績效進(jìn)行排序
員工的激勵(lì)方法
激勵(lì)類型
貨幣化激勵(lì)(monetary incentive)
非貨幣化激勵(lì)(nonmonetary incentive)
具體方法
提升工資（加薪）
基于目標(biāo)的貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)金、股票期權(quán)
晉升：多重平行職業(yè)階梯(multiple parallel career ladders)
給予員工的自由和創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)
對(duì)一些專業(yè)化活動(dòng)的資助與支持
榮譽(yù)激勵(lì)
榮譽(yù)激勵(lì)
福特公司

IBM公司的“百分之百俱樂部”：當(dāng)員工完成年度任務(wù)時(shí)，員工將被批準(zhǔn)為俱樂部會(huì)員，他和他的家人將被邀請(qǐng)參加隆重的聚會(huì)。

英特爾公司設(shè)立“Intel Fellow”，這是為英特爾內(nèi)部針對(duì)技術(shù)人才設(shè)立的榮譽(yù)頭銜，地位相當(dāng)于副總裁（P159）。
提高員工忠誠性的方法
貨幣化激勵(lì)項(xiàng)目
股票期權(quán)（Stock Option）
股權(quán)分紅：“干股”或“虛擬股”(phantom shares)
工資與獎(jiǎng)金
職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與多軌制職業(yè)發(fā)展路徑
公司發(fā)展前景與個(gè)人事業(yè)發(fā)展空間
對(duì)工作的設(shè)計(jì)（Job design & Customization）
在員工之間建立社會(huì)性聯(lián)結(jié)（Social Ties）
公司地理位置的考慮
多重職業(yè)發(fā)展軌道 multiple ladder system
產(chǎn)生的原因
為員工設(shè)定明確的個(gè)人職業(yè)發(fā)展路徑（職業(yè)生涯設(shè)計(jì)）
避免有才能的技術(shù)核心人員過度地向偏向管理階梯進(jìn)行發(fā)展
微軟公司
波音公司
深圳華為

微軟公司的技術(shù)職稱等級(jí)
產(chǎn)品研發(fā)人員（軟件工程師）、產(chǎn)品測試人員、技術(shù)支持與服務(wù)人員
微軟公司技術(shù)等級(jí)共分15級(jí)。低級(jí)向高級(jí)晉升，必須基于上級(jí)主管對(duì)該員工的考評(píng)?？荚u(píng)，每年有2次，一次主要確定能否晉級(jí)，另一次確定該年度員工獎(jiǎng)金及股票期權(quán)的分配數(shù)量?？荚u(píng)的主要內(nèi)容是該開發(fā)人員所完成項(xiàng)目的工作量和質(zhì)量，由高一級(jí)主管按1~5分評(píng)定。一般連續(xù)3次評(píng)為4分以上可考慮晉級(jí)，而連續(xù)2次被評(píng)定為3分或以下的員工則可能被淘汰。獲得5分的員工數(shù)量很少，表明微軟公司對(duì)人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求。晉升到15級(jí)的員工也不多，一般要臨近退休才可能實(shí)現(xiàn)。


信息時(shí)代下的人力資源管理(ppt)