現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理4P解決方案(ppt)
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理 4P解決方案
課程目標及安排（一）
課程目標及安排（二）
管理只有恒久的問題,沒有終結的答案.

——克雷納《管理百年》
問題與思考
企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與HR關系圖
通過人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢
企業(yè)經營價值鏈
成功企業(yè)如何以人為本
德魯克總結說：“所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理；人事管理，就是管理的代名詞。”
中國企業(yè)十大管理難題

在中國，很多企業(yè)的管理方式仍處于經驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統(tǒng)的人事管理模式。如何把人做為一種活的資源加以利用與開發(fā)，如何能真正調動員工的積極性，是現(xiàn)代人力資源管理的核心任務，也是企業(yè)管理人員的首要職責。尤其是企業(yè)的高層管理者，必須認識到：組織的成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。
現(xiàn)代企業(yè)HR體系的三個層面

名詞解釋：流程
HR流程管道圖
HR管理流程-考勤休假

HR的漏斗型結構
根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計劃地對人力、資源進行合理配置，搞好企業(yè)員工的培訓和人力資源的開發(fā)，采取各種措施，激發(fā)企業(yè)員工的積極性，充分發(fā)揮它們的潛能，做到人盡其才，才盡其用，更好地促進生產效率、工作效率和經濟效益的提高，進而推動整個企業(yè)各項工作的開展，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
HR的5P1L模式

識人為基礎
選人為先導
用人為核心
育人為動力
留人為目的
愛人是靈魂
HR管理體系運行方式
現(xiàn)代企業(yè)HRM的4P模塊
薪資設計 (payment)
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理
人力資源管理者的新角色

人的三部分及其需求
體：接觸物質的世界，是六欲之所在。
魂：接觸精神世界，是七情之所在。
靈：接觸神，是終極關懷之所在，是人之本，人之根。
馬斯洛的人之需求的五大層次
4種人性假設理論
經濟人
（X理論）
影響人力資源管理的環(huán)境因素
人力資源體系中各個組成部分要有機地結合在一起
人力資源規(guī)劃，是指根據組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程
人力資源規(guī)劃
人力規(guī)劃與其他人力資源管理活動的關系
HR規(guī)劃程序

人力資源規(guī)劃的內容
人力資源凈需求
崗位（工作）分析


崗位說明書有什么作用？
崗位分類和描述是企業(yè)HR管理最基本 的一項工作。
有助于招聘、選拔、考核及培訓工作。
為企業(yè)準確編制人事計劃、成本提供了前提。
有助于改進公司在分工協(xié)作、責任分配、工作環(huán)境等方面的不足，并不斷加以改進。
有助于對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，進一步明確各自的職責，明確今后的方向，積極工作。

崗位說明書編制的步驟怎樣？

工作分析的內容

人際關系
顧客關系管理
溝通和說服
業(yè)務和財務判斷
知識分享/管理
遠見, 變革和責任感
自我驅動,動機, 個人規(guī)劃和有組織性
解決問題和決策能力
人員管理能力
任務特殊技術和專門能力
職業(yè)標準和價值觀

設計崗位定義的基本原則

績效管理 如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢?
讓我們回答
績效管理是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。
員工的職業(yè)化程度
考核與評估的4種類型
績效管理與績效考評的主要區(qū)別
組織目標與績效管理
組織的使命
績效管理 是構建和強化企業(yè)文化的工具
去掉推諉扯皮踢皮球之不良風氣
建立務實執(zhí)行各司其職之職業(yè)化意識（專業(yè)敬業(yè)）
改善上司與部屬的溝通
建立學習型組織

績效管理有助于確定合適的工資和獎勵，是企業(yè)公平公正之價值分配的基礎
潛在績效因素圖
魚骨圖分析法



考核體系設計的原則
績效考核大流程的五個步驟
不同考核對象的考核主體與考核頻率
不同考核對象、不同維度的指標權重
考核因素定義表
考核因素定義表（續(xù)）
總經理由董事會考核
對中高層管理者（總經理除外）的評價采取360度的考評方法，考核主體的考核維度及權重各有不同
對科員采取直接上級和同事考核方法，考核主體的考核維度及權重各有不同
對工人的評價應采取直接上級考評方法
傳統(tǒng)績效考評常用方法
雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點
尺度評價表（Rating Scale Meth）
尺度評價表法的優(yōu)缺點

行為定位等級評價法的優(yōu)缺點
行為觀察量表法(BOS)
行為觀察量表法的優(yōu)缺點
關鍵事件法的優(yōu)缺點

　　　KPI(Key performance Indicaton)即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。
　　　KPI符合一個重要的管理原理－“二八原理”。
業(yè)績合同有三個基本組成部分：KPI*類別，KPI指標，權重與量化目標

一種革命性的評估和 管理體系平衡記分卡
建立下屬單位業(yè)績評價系統(tǒng)，對主要管理人員實行考核激勵，有利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
根據不同業(yè)務單位經營目標，確定不同的 業(yè)績考核指標權重
確定業(yè)績考核指標的目標值
下屬公司高層管理人員年終業(yè)績評估及獎懲的流程
財務控制主要從預算管理、財務報告、內部審計、財務權限四個方面進行
實行全面預算管理制度，加強對子公司的經營活動的 事前財務控制

整個公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項考核制度，完善各層次人員的考核職能
績 效 計 劃
績效計劃是關于工作目標和標準的契約
績效計劃是一個雙向溝通的過程
參與和承諾是制定績效計劃的前提


持續(xù)的績效溝通
通過持續(xù)的溝通對績效目標進行調整
員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關的信息
經理人員需要得知有關信息
反饋的三個特征
要描述不要判斷
BEST反饋
Behavior description( 描述行為)
Express consequence（表達結果）
Solicit input（征求意見）
Talk about positive outcomes
（著眼未來）

考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產生滿意感
考核結果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源
考核結果的確定

考核結果作為確定員工績效工資的依據
考核的結果作為人員變動的根本依據
如何根據技能評估 設定員工的發(fā)展規(guī)劃



判斷成功績效管理的方法

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：績效計劃、持續(xù)的績效溝通、績效計測、績效評價、績效診斷與輔導、員工激勵。 績效計劃是績效管理的重點，計劃必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，以提升企業(yè)核心能力為目的，在充分溝通的基礎上確定。 持續(xù)的績效溝通是績效管理體系的靈魂與核心，通過溝通消除障礙，確保目標的實現(xiàn)。 績效計測則是績效管理的基礎，績效評價及績效改進必須建立在真實可靠的績效計測基礎之上。

績效管理導入要點
附錄：GE公司的案例
摘自《杰克.韋爾奇自傳》


“活力曲線”圖













薪酬分配的四個基本命題

原則
薪酬確定 薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負擔；主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。
薪酬調整 將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整。
薪酬結構 通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。
薪酬差距 薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。



薪酬管理流程圖

薪酬結構圖
薪酬決定要素
薪酬總額構成
職類職種劃分
職類職種劃分
職種劃分依據: 每一職種均承擔某一職類中的某一業(yè)務(功能)系統(tǒng)的運營責任.
職類職種劃分
職層劃分定義
職種薪等區(qū)間（示例）
薪點表
工資總額
工資總額確定原則 * 工資總額按照銷售收入的一定比例確定；員工與企業(yè)同享成功、共擔風險；企業(yè)經營效益好，員工收入高，反之則越少。 * 員工收入在與企業(yè)經營掛鉤的基礎上，保持一定的穩(wěn)定。
標準工資總額的確定 年度標準工資總額 = 年度銷售收入計劃 * 工資計提比例 月度標準工資總額 = 年度標準工資總額 / 12
月度實際工資總額 月度實際工資總額 =月度標準工資總額+（實際銷售收入―計劃銷售收入）*工資計提比例
工資總額（工資額度的確定）
工資總額（工資額度的確定）
月工資結構
員工的月工資由固定工資和浮動工資構成，固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。
按層級設計工資結構示例

一種當期與長期結合、穩(wěn)定與浮動結合、崗位與技能結合的系統(tǒng)化的工資結構
固定和浮動薪點數(shù)
員工薪點數(shù)由固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)構成 固定薪點數(shù)=薪點數(shù)*固定薪點數(shù)所占比例 浮動薪點數(shù)=薪點數(shù)*浮動薪點數(shù)所占比例 固定薪點數(shù)所占比例+浮動薪點數(shù)所占比例=100% 比如：固定薪點數(shù)占70%，浮動薪點數(shù)占30%；或者固定薪點數(shù)占60%，浮動薪點數(shù)占40%
固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例 固定薪點數(shù)所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；浮動薪點數(shù)所占比例越大，員工收入與企業(yè)經營掛鉤越緊密，變化也越大。 通過改變固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例，可以調節(jié)員工收入與企業(yè)經營情況掛鉤的緊密程度，即調節(jié)員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度。
固定工資
固定工資 指公司每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分工資不受公司月度經營狀況影響，只與員工的月度考勤掛鉤。
固定工資計算 某員工固定工資=該員工固定薪點數(shù)*固定薪點值*正常出勤天數(shù)/標準出勤天數(shù) 正常出勤天數(shù)：指在法定標準工作時間，員工實際出勤的天數(shù)。正常出勤天數(shù)不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數(shù)。
固定薪點值每年一定，由公司每年底根據上一年度公司經營狀況以及下一年度公司的經營目標與薪酬預算決定。進入新工資體系是，固定薪點值取1。
浮動工資
浮動工資 指將員工薪點數(shù)的一定比例與公司月度經營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。浮動工資的多少隨企業(yè)經營效益的好壞波動。
公司月度浮動工資總額 公司月度浮動工資總額=月度實際工資總額―月度固定工資總額
員工浮動工資計算 員工月浮動工資=浮動薪點值*員工個人浮動薪點數(shù)*員工月度考核分 浮動薪點值=月度浮動工資總額/∑（員工個人浮動薪點數(shù)*員工個人考核分） * 浮動薪點值每個月根據企業(yè)經營狀況變化而不同。 * 月浮動工資的計算公式可以根據實際情況做相應變化，比如如果部門績效考核結果影響員工浮動工資的話，也可以將部門考核份納入公式之中。
整體工資水平調整
員工薪點數(shù)調整
考核調整 任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力，但是，任職能力只有轉化為績效才能對企業(yè)有所貢獻。所以，除了任職資格等級以外，員工的工作績效也將影響其薪點數(shù)。通過對績效考核，根據績效考核結果，對員工薪級進行相應的升降。 考核調整示例： 薪級調整與年度人事考核結果直接對應。比如可以按照以下標準執(zhí)行（連續(xù)2年考評得1分者降一級，連續(xù)2年得0分者進入待崗中心） ：
員工薪點數(shù)調整
根據任職資格等級晉升（下降） 員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等，員工的任職資格等級也有可能降低。在職能工資制中，員工薪點數(shù)的多少取決于它的任職資格等級，所以，當員工任職資格等級提高或者降低后，他的薪點數(shù)也要做相應調整。
員工薪點數(shù)調整
任職資格考試晉升
考試晉升是指通過集團內部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升。晉升考試原則上每兩年進行一次。由人力資本中心擬定考試晉升計劃，報執(zhí)委會審議決策，由人力資本中心組織實施。集團鼓勵全體員工參加考試。
任職資格破格晉升
破格晉升指不受規(guī)定年限、與考核累計分數(shù)限制，經過規(guī)定程序，由人力資本中心提出候選名單，集團總裁批準后執(zhí)行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件是： * 在技術創(chuàng)新、市場拓展、內部管理以及生產操作一線等方面做出特殊貢獻或重大貢獻者。 * 非工作范圍內合理化建議被采納后，取得顯著經濟效益者。 * 其他由集團總裁提名的人選。

什么是獎金
為了嘉獎突出貢獻和業(yè)績而發(fā)放的特殊的薪資，特點是非常規(guī)的，額外的，靈活的。
獎金有哪些類型
年終企業(yè)效益獎，相當1或2個月的工資，或數(shù)額不等的紅包。與13或14個月薪制不一樣。
特殊項目專項獎金，如軟件開發(fā)人員的項目獎金。
特殊貢獻獎，如新技術、新產品開發(fā)獎，優(yōu)秀業(yè)績獎，優(yōu)秀團隊獎，等等。
中高層管理人員和技術業(yè)務骨干的企業(yè)效益獎勵，如股權，股票期權，利潤分享計劃等;

年終獎發(fā)放原則
利潤原則 企業(yè)在年終有利潤時，才發(fā)放年終獎；如果企業(yè)通過一年的經營沒有獲得利潤，則不應該發(fā)放年終獎。
分享原則 企業(yè)利潤是全體員工共同創(chuàng)造的，所以員工有權分享企業(yè)的利潤。企業(yè)在年終有利潤的情況下，應當從利潤中撥出一定額度發(fā)放給員工。企業(yè)利潤越多，員工分享的額度也就越大，通過這種方法，可以有效增強員工對企業(yè)的承諾和忠誠。
公平原則 所有員工都有權分享企業(yè)的利潤，但是這種分享必須要建立在公平的基礎之上。公平并不是指所有員工應當?shù)玫酵瑯佣嗟哪杲K獎，而是指每個員工要依據他對企業(yè)的重要程度、工作績效等因素獲得相應額度的年終獎。
年終獎發(fā)放方法
年終獎總額的計算 年終獎總額=年實際利潤*年終獎計提比例 年終獎計提比例可以參考企業(yè)往年年終獎總額與實際利潤的比值確定，也可以根據企業(yè)目前的實際情況確定。
員工年終獎的確定 員工年終獎=單位年終獎值*員工薪點數(shù)*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數(shù) 單位年終獎值=年終獎總額/∑（員工薪點數(shù)*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數(shù)） * 計獎月數(shù)：指按照集團規(guī)定，有權享有年終獎的月數(shù)。
福利構成
自助福利
績效達到一定標準（比如考核結果達到良好）的員工有資格享受自助福利。自助福利按有資格享受員工的薪點數(shù)、考核結果分配到員工，員工自己選擇福利項目，在自己可享受的自助福利額度內報銷。 員工享受的自助福利金額=福利薪點值*該員工薪點數(shù)*該員工考核結果（良好以上） 福利薪點值=自助福利總額/∑（考核結果為良好以上員工的薪點數(shù)*該員工考核結果）
實現(xiàn)對人工成本的有效控制
人員的成本對于企業(yè)的經營績效有著至關重要的影響。對員工薪酬成本的控制將有效地幫助企業(yè)提高績效水平。但是在企業(yè)的發(fā)展中，隨著員工人數(shù)的增加，往往會出現(xiàn)人工成本急劇上升以至于失控。
合適的人工成本水平并非一成不變的，也不是越高越好或者越低越好，它應當隨企業(yè)的發(fā)展階段、市場定位、人才策略和整體的薪酬戰(zhàn)略而作相應變化。

職能工資制能夠確定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬總額基礎之上對所有員工進行合理的價值分配。
提高薪酬管理的彈性和靈活性
市場是在不斷變化的，企業(yè)的經營模式可能發(fā)生變化，員工的工作職責和任職能力也是變化的，科學合理的薪酬體系必須能夠適應這些變化。
職能工資制不是僅僅針對企業(yè)目前的經營狀況或人力資源現(xiàn)狀，它提供的是一個可調的、靈活的框架體系，通過對這個框架體系的調整，在不同的形勢下企業(yè)都能夠獲得適當?shù)男匠攴桨浮?
職能工資體系的結構性天然具有靈活性使企業(yè)能夠方便地調整不同部門、不同工作性質或者不同利益團體的價值分配。
提高薪酬管理的彈性和靈活性
提高員工的自我職業(yè)生涯管理能力
企業(yè)的成功取決于優(yōu)秀員工的優(yōu)異表現(xiàn)，優(yōu)秀員工并不僅僅指企業(yè)的中高層管理人員，而是涵蓋企業(yè)所有員工。企業(yè)有責任將自己的員工塑造成優(yōu)秀的員工，這是企業(yè)經營的要求，也是每個員工的個人要求。
職能工資制不只規(guī)定如何為員工支付報酬、支付多少，它同時也是管理員工職業(yè)生涯的工具，使企業(yè)可以更加有效的為員工的個人發(fā)展和能力提升提供支持。
企業(yè)有必要對員工宣傳薪酬制度，做好薪酬溝通。如果員工能夠充分理解薪酬體系的核心精神，他們會主動承擔起自我職業(yè)生涯發(fā)展的責任，主動尋求個人的職業(yè)發(fā)展通道和提升個人的可雇傭性。

薪酬體系設立的原則是以崗位評價為基礎，綜合考慮其他因素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻的補償計劃
崗位評價采用評分法，指標分成4大類28小項，盡量科學合理地將崗位價值進行量化
職位體系的建立



等級工資分等分級示意表


深 深 祝 愿：
快 樂 工 作，
幸 福 生 活！

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