人員招募、遴選與培訓(xùn)(ppt)
人員招募、遴選與培訓(xùn)
第一節(jié) 人員招募
一、人員招募的方式
1、公開招募：大眾傳播媒介
2、委托招募：專業(yè)性職業(yè)服務(wù)中介機(jī)構(gòu)
3、直接招募：學(xué)校、人力資源市場
4、內(nèi)部晉升
5、員工推薦
6、自薦







人員招募、遴選與培訓(xùn)
美國人力資源管理界的主流觀點(diǎn)是：
招聘專業(yè)（技術(shù)）人員的三個最有效途徑依此是：員工推薦，大眾傳播媒介和專業(yè)性職業(yè)服務(wù)中介機(jī)構(gòu)。招聘管理人員的三個最有效途徑依此是：員工推薦、高級管理人員代理招募機(jī)構(gòu)和廣告。
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二、人員招募過程管理與招聘周期
1、人員招聘過程管理的原則：
①申請書、個人簡歷等有關(guān)申請者的文件的遞
交和保管
②申請人在招募過程中的重要活動的記錄
③及時對申請人的工作申請作出書面答復(fù)
④申請人和雇主關(guān)于就業(yè)條件的談判應(yīng)以招募規(guī)則為依據(jù)，并及時記錄。
⑤未接受組織提供的雇傭條件的申請人有關(guān)資料的
妥善保存
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2、招募周期
影響人員招募周期的因素很多，如：工作崗位空缺填補(bǔ)所需時間，人力資源市場的發(fā)達(dá)程度，專業(yè)性職業(yè)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)的效率與工作質(zhì)量，人力資源規(guī)劃的質(zhì)量。一般而言，管理人員的招募周期長于一般人員招募周期。
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3、招募工作的評價
招募工作的效率，是人員招募工作中必須考慮的問題。招募工作效率的主要評價指標(biāo)是招募成本。招募成本取決于空缺工作崗位的類型、招募活動的細(xì)致程度、人力資源供給來源的種類和數(shù)目及擬招募的人員數(shù)量等。下列人員招募工作評價指標(biāo)體系可供參考。（附表）
招募工作評價指標(biāo)體系
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第二節(jié) 人員遴選
一、人員遴選的目的
從合格的申請人中選擇出符合空缺工作崗位（以工作分析報告為依據(jù)）要求的人員。
二、人員遴選的基礎(chǔ)工作
1、工作申請表
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工作申請表是一種能夠迅速從申請人處獲得關(guān)于其可證實(shí)信息的良好手段。通常情況下，一份完成的工作申請表，可以了解申請人以下幾個方面的信息：
①受教育程度和工作經(jīng)歷、工作經(jīng)驗，
②過去的成長和發(fā)展歷程
③過去工作的穩(wěn)定性
④預(yù)測、判斷該申請人未來工作狀況、工作績
效、個人品德的初步依據(jù)。
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第二節(jié) 人員遴選技術(shù)
一、測試（測評）
對對象施加一定的刺激，將對象對該刺激作出的反映行為作為一個樣本，然后與標(biāo)準(zhǔn)樣本進(jìn)行比較，以分析對象的心理和行為特征，以確定對象對工作所需要的行為的適合性的過程。
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（一）、測試工具的評價標(biāo)準(zhǔn)
1、效度
反映測試在何種程度上測出了所要測量的東西。是證實(shí)測試與工作相關(guān)的證據(jù)。
效標(biāo)效度：測試分?jǐn)?shù)的有效程度和可靠程度
內(nèi)容效度：測試內(nèi)容的有效程度和可靠程度
2、信度
反映測試一致性程度指標(biāo)。反映同樣的測試或等值形式的測試在多次重復(fù)測量過程中所得的分?jǐn)?shù)的一致性程度。
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（二）、確保測試有效的程序
1、分析工作
2、選擇測試工具
3、實(shí)施測試
4、將測試分?jǐn)?shù)與效標(biāo)聯(lián)系起來進(jìn)行綜合
分析
5、交叉驗證與重新驗證
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（三）、測試準(zhǔn)則
1、將測試作為其它人員遴選技術(shù)的補(bǔ)充
2、確保測試在組織中有效
3、分析所有當(dāng)前的雇傭和晉升標(biāo)準(zhǔn)
4、保留準(zhǔn)確的記錄
5、迅速開始驗證測試方案
6、利用職業(yè)心理學(xué)家
7、良好的測試環(huán)境
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（四）、測試的類型
1、認(rèn)知能力測試：包括一般認(rèn)知能力測試（如智力測試）和特殊認(rèn)知能力測試（歸納和演繹推理能力測試，語言理解能力測試，記憶力測試、數(shù)字能力測試）。
2、運(yùn)動能力（協(xié)調(diào)性和敏捷性測試）和身體能力測試（手指靈巧性測試，手工操作靈巧性測試，手臂運(yùn)動靈巧性測試，反應(yīng)時間測試等）
3、個性測試和興趣測試

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個性是一個重要的心理學(xué)概念，指在個體身上表現(xiàn)出來的穩(wěn)定地、經(jīng)常地表現(xiàn)出來的全部心理品質(zhì)和特點(diǎn)的總和，是個體所具有的反應(yīng)方式和與他人交往方式的總和。這些心理品質(zhì)和特點(diǎn)使得我們能夠?qū)⒁粋€人與另一個人區(qū)別開。個性測試的目的是通過測試了解工作申請人的個性的最基本方面。在人員遴選過程中，較為常用的個性測試如：吉爾福德氣質(zhì)測試，明尼蘇達(dá)多重個性測試，麥吉爾—布瑞格斯人格特質(zhì)類型指標(biāo)（MBTI），5維度人格模型等。特別是5維度人格模型，一系列重要研究證實(shí)，5維度人格模型是所有人的個性特征中最基本的維度，其與工作績效之間存在著極為重要的相互關(guān)系。這5個維度是：外傾性，情緒穩(wěn)定性，隨和性（愉快），責(zé)任心（真誠性）和經(jīng)驗開放性。另外一些個性因素也被證實(shí)有助于對員工的行為和工作績效的預(yù)測和解釋，這些個性因素是：控制點(diǎn)，馬基雅維里主義傾向，自尊，自我監(jiān)控，冒險性，和A型性格。
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二、工作樣本與工作模擬
1、工作樣本技術(shù)：測量候選人實(shí)際執(zhí)行
工作的某些基本任務(wù)的表現(xiàn)。
2、管理評價中心法：一種通過特定的管理工作過程，測量管理人員工作績效的方法。
3、小型工作培訓(xùn)和評價方法：工作申請人通過培訓(xùn)執(zhí)行工作樣本的任務(wù)，培訓(xùn)完成后對工作申請人執(zhí)行這些任務(wù)的能力進(jìn)行測量。
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三、背景調(diào)查與推薦信核查
四、筆記分析：通過分析工作申請人的。筆記，以了解其基本個性特征的方法。
五、身體檢查
六、面試
面試是一種十分有效的人員遴選技術(shù)。面試給予我們更為全面把握工作申請人的內(nèi)在心理品質(zhì)和個性特點(diǎn)及其是否滿足工作分析報告中工作規(guī)范要求的機(jī)會。
（一）、面試的基本類型
1、非定向面試
2、定向面試
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3、情景面試
4、系列式面試
5、小組面試
6、壓力面試
7、評價面試
（二）、有效面試的程序
（三）、影響對人印象產(chǎn)生過程的主要因素及其導(dǎo)致的常見面試錯誤。

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（二）、有效面試的程序
（三）、常見面試錯誤與影響對人印象產(chǎn)生過程的主要社會心理因素
常見面試錯誤：
1、輕易判斷
2、強(qiáng)調(diào)負(fù)面影響
3、不熟悉工作
4、雇用（招募）壓力
5、求職者次序錯誤
6、非言語行為（體態(tài)語言）
第一印象：建立在對象最初提供的核心信息基礎(chǔ)上形成的印象
暈輪效應(yīng)：以點(diǎn)代面效應(yīng)，個體的某些特點(diǎn)特別突出，使其它特點(diǎn)被其光環(huán)所掩蓋。

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首因效應(yīng)：在對象最初提供個人信息基礎(chǔ)上形成的印象。
近因效應(yīng)：在有關(guān)對象最新信息基礎(chǔ)上形成的印象。
刻板印象：基于對某一類人的一種固定看法基礎(chǔ)上形成的印象。
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第三節(jié) 人員培訓(xùn)
一、人員培訓(xùn)的目的：
（一）、基本目的
向新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所必須的基本技能的過程。
（二）、擴(kuò)展目的
向雇員傳授廣泛的、綜合性的工作技能，培養(yǎng)和強(qiáng)化雇員的獻(xiàn)身精神。
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二、人員培訓(xùn)的基本過程
1、評估
2、建立培訓(xùn)目標(biāo)
3、實(shí)施培訓(xùn)
4、評價
三、人員培訓(xùn)需求的確定
1、通過任務(wù)分析確定對新雇員的培訓(xùn)需求
2、通過工作績效分析確定在崗雇員的培訓(xùn)需求
3、建立培訓(xùn)目標(biāo)
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四、人員培訓(xùn)技術(shù)
1、在職培訓(xùn)
2、工作指導(dǎo)培訓(xùn)
3、講座式培訓(xùn)
4、通過視聽技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)
5、遠(yuǎn)程培訓(xùn)
6、程序化教學(xué)
7、新雇員培訓(xùn)或模擬培訓(xùn)
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五、特殊培訓(xùn)
1、讀寫能力培訓(xùn)
2、價值觀培訓(xùn)
3、多樣化培訓(xùn)
4、客戶服務(wù)培訓(xùn)
5、團(tuán)隊精神培訓(xùn)與授權(quán)培訓(xùn)
六、培訓(xùn)效果評價
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第四節(jié) 管理人員開發(fā)（培訓(xùn)）
一、管理人員開發(fā)的目的與過程
1、目的：通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高管理工作技能來改善當(dāng)前或未來管理工作績效的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)過程。最根本的目的：提高管理人員和組織的工作績效。
2、管理人員開發(fā)的過程
二、管理人員的在職培訓(xùn)
人員招募、遴選與培訓(xùn)
1、工作輪換
2、輔導(dǎo)/實(shí)習(xí)方法
3、行動學(xué)習(xí)
三、管理人員的脫崗開發(fā)
1、案例研究法
2、管理競賽
3、企業(yè)外研修班
4、與大學(xué)相關(guān)的教學(xué)計劃


人員招募、遴選與培訓(xùn)
5、角色扮演
6、行為模仿
四、特殊的管理人員開發(fā)技術(shù)
1、領(lǐng)導(dǎo)者匹配培訓(xùn)
2、人際關(guān)系心理分析
3、組織發(fā)展：
調(diào)查反饋
敏感性訓(xùn)練
團(tuán)隊建設(shè)

人員激勵
第一節(jié) 人員激勵的概念和出發(fā)點(diǎn)：
一、概念：
員工通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿程度，而這種努力能夠滿足個體的某些需要為前提的。
二、出發(fā)點(diǎn)：
1、內(nèi)容激勵：滿足人的特定內(nèi)容的需要
2、過程激勵：創(chuàng)造持續(xù)滿足人的需要的環(huán)境。

人員激勵
第二節(jié) 人員激勵的確有關(guān)理論和
相應(yīng)方法
一、馬斯洛的需要層次理論
二、赫茲伯格的雙因素理論
三、亞當(dāng)斯的公平理論
四、弗洛姆的期望理論
五、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論
人員激勵
第三節(jié) 工作態(tài)度
一、工作態(tài)度的概念
態(tài)度是關(guān)于客觀事物、人和事件的評價性陳述。態(tài)度由認(rèn)知、情感和行為傾向三種成分構(gòu)成。
工作態(tài)度既對工作的態(tài)度。
二、工作態(tài)度的類型：
1、工作滿意度：工作人員對其所從事的工作的一般態(tài)度。
2、工作參與：反映工作人員在心理上對其所從事的工作的認(rèn)同程度。
3、組織承諾：工作人員對特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同程度，并希望維持組織成員身份的一種主觀心理狀態(tài)。
人員激勵
三、態(tài)度改變
1、態(tài)度改變的方式：
改變態(tài)度的強(qiáng)度：一致性改變
改變態(tài)度的方向：非一致性改變
2、態(tài)度改變的理論
海德的認(rèn)知平衡理論
費(fèi)斯汀格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論
3、態(tài)度改變的方法：勸說，利用人的歸屬感和從眾行為傾向
人員激勵
四、工作滿意度
1、工作滿意度的維度：
①工作類型
②同事
③福利待遇
④受尊重和公平待遇
⑤工作安全感
⑥提出建議的機(jī)會
⑦報酬
⑧工作績效的認(rèn)可
⑨晉升的機(jī)會
人員激勵
2、工作滿意度的決定因素
①心理上具有挑戰(zhàn)性的工作
②公平的報酬
③支持性的工作環(huán)境
④融洽的同事關(guān)系
⑤個性與工作的匹配
3、工作滿意度對工作績效的影響
①工作滿意度與生產(chǎn)率：工作水平較高時，高工作滿意度將導(dǎo)致高的生產(chǎn)率，
②工作滿意度與缺勤率：工作滿意度與缺勤率之間存在著穩(wěn)定的負(fù)相關(guān)關(guān)系
③工作滿意度與流動率：工作滿意度與流動率之間存在著更高的負(fù)相關(guān)關(guān)系。
人員激勵
五、員工表達(dá)其對工作不滿意的方式：
1、退出：離開組織
2、建議：采取積極性和建設(shè)性的態(tài)度試圖改善目前的狀況。
3、忠誠：消極但樂觀地等待環(huán)境的改善。
4、忽略：消極聽任事態(tài)向更糟糕的方向發(fā)展。

工作績效評估
第一節(jié) 工作績效評估的功能及評價程序
一、功能
1、為企業(yè)做出人員晉升和工資方面的決策提供依據(jù)
2、為管理人員和下屬人員提供了共同研究下屬人員工作行為及通過制定計劃以克服工作績效評估中所揭示出的低效率工作行為提供了機(jī)會。
3、為企業(yè)員工制定自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供了依據(jù)
二、工作績效評估的程序
1、屆定工作本身的要求：管理人員與下屬人員在工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成共識。
2、評價實(shí)際的工作績效：管理人員將下屬人員的實(shí)際工作績效與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較
3、有效的反饋：工作績效評估過程要求管理人員與下屬人員之間就其工作績效狀況和進(jìn)步情況進(jìn)行多次的反饋。

工作績效評估
三、關(guān)于工作屆定問題
工作分析報告中的工作描述（工作說明書）和工作規(guī)范通常不足以說明管理人員要求下屬人員如何工作。工作績效評估過程中的工作屆定應(yīng)為下屬人員的確定一個具體的你所期望他/她達(dá)到的可度量的數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)。
第二節(jié) 工作績效評估的方法
一、圖表型尺度評價法
二、交替排序法
三、配比比較法
四、強(qiáng)制分布法
五、關(guān)鍵事件法
六、描述表格法
七、行為錨定等級法
八、目標(biāo)管理法
工作績效評估
第三節(jié) 工作績效評估過程中可能出現(xiàn)的問題及相應(yīng)
的解決措施
一、工作績效標(biāo)準(zhǔn)不明確：具體且量化
二、暈輪效應(yīng)：使評估人員充分意識到這一問題
三、居中趨勢：合理分布工作績效評估等級
四、評估人員的個人偏見：盡可能消除消除偏見
第四節(jié) 工作績效評估面談
一、工作績效面談的類型：三種類型
二、工作績效面談的方法
工作績效評估
討論題：
對在房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營企業(yè)中負(fù)責(zé)城市商品住宅銷售的銷售經(jīng)理的工作績效評價要素進(jìn)行分析、確定，并對其最重要的一項工作績效要素制定一個行為錨定等級評價尺度。
討論要求和程序：
1、了解行為錨定等級評價法的基本特點(diǎn)
2、小組討論
3、組長代表本小組作總結(jié)發(fā)言
4、補(bǔ)充發(fā)言
5、總結(jié)，對該最重要的工作績效要素提出一個可行的行為錨定等級評價尺度。
工作報酬制度
第一節(jié) 工作報酬的構(gòu)成和基本形式
一、構(gòu)成
1、直接貨幣型工作報酬：工資、獎金、傭金、紅利等
2、間接貨幣型工作報酬：保險、休假等
二、工作報酬的基本形式
1、計時工資制
2、計件工資制
三、確定工作報酬率需要考慮的基本因素
1、法律
2、政策
3、公平
工作報酬制度
第二節(jié) 工資率的確定方法
一、薪資調(diào)查
二、確定每個職位的相對價值
三、將類似職位歸入同一工資等級
四、確定每個工資級別表示的工資水平
五、對工資率進(jìn)行微調(diào)
工作報酬制度
第三節(jié) 管理和專業(yè)職位工資水平的確定
一、管理人員工作報酬水平的確定
1、構(gòu)成要素：薪資、福利、短期獎金、長期獎金和額外供應(yīng)商品和服務(wù)。
二、高層管理人員收入的決定因素
三、專業(yè)人員的報酬制度
市場定價法較為常用
工作報酬制度
第四節(jié) 工作報酬管理中特殊問題
一、男女同工同酬問題
二、工資發(fā)放方式問題
三、通貨膨脹與工作報酬管理
第五節(jié) 激勵性工作報酬
一、員工及管理人員持股
二、銷售提成
三、風(fēng)險工資
四、技能工資：專業(yè)技術(shù)人員的創(chuàng)造性工作活動
工作報酬制度
第六節(jié) 福利
一、對所有工作人員都適用的一種保障機(jī)制。
包括：健康保險、人壽保險、失業(yè)保險、休假和保育設(shè)施等。可歸納為：補(bǔ)充性工資福利（如：失業(yè)保險），保險性福利（如工傷補(bǔ)償、人壽保險等），退休福利（如養(yǎng)老金）和雇員服務(wù)福利（如員工交通津貼、員工免費(fèi)工作午餐等）
二、福利偏好與福利制度
專題一、員工健康和工作安全
一、員工健康和工作安全的重要性
1、員工健康與企業(yè)績效
2、員工健康和人力資源成本效益
3、員工健康與工作壓力和精神耗竭
4、工作安全與企業(yè)損失
二、員工健康和工作安全問題的解決辦法
1、合理的人力資源規(guī)劃
2、充分掌握員工的健康狀況
3、工作輪換制度
4、人員遴選過程中注意工作申請者的個性心理品質(zhì)與
工作規(guī)范的一致性
5、嚴(yán)格的工作安全管理制度
專題二、人力資源管理的相關(guān)法律法規(guī)
一、《中華人民共和國勞動法》
二、《中華人民共和國建筑法》
三、 有關(guān)法規(guī)和行政規(guī)章
四、 地方法規(guī)
專題三、房地產(chǎn)開發(fā)項目中的幾個 人力資源管理問題
一、項目組織
二、人力資源平衡
三、工作安全
四、銷售人員的工作報酬
作業(yè)與考試
一、作業(yè)：
1、題目：
結(jié)合你所在的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的具體情況，在工作分析、人員激勵、工作績效評估和工作報酬四個部分中選擇一個內(nèi)容撰寫一篇不超過4500字的論文或者報告。
2、要求：
論文：題目，摘要，關(guān)鍵詞，引言，正文，結(jié)論，參考文獻(xiàn)
報告：題目，摘要，關(guān)鍵詞，引言，現(xiàn)狀分析報告，問題根源，解決措施。
作業(yè)與考試
二、考試
1、方式：開卷考試
2、范圍：上述四個范圍。
3、題型：
論述，
案例分析

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