魯能積成電子股份有限公司管理診斷報告(ppt)
魯能積成電子股份有限公司 內(nèi)部管理診斷報告
魯能積成經(jīng)過17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模
在17年的發(fā)展歷程中，魯能積成形成了自己的核心能力
傳統(tǒng)的管理運作模式在魯能積成的歷史進程中起著十分重要的推動作用
然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多問題凸現(xiàn)出來
目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預(yù)期，并且對公司的管理提出了質(zhì)疑……
原因在于魯能積成雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點去調(diào)整運作思路，造成目前管理的混亂
同時，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來機遇的同時，更帶來了挑戰(zhàn)
并且，市場的競爭狀況和內(nèi)含的機遇對魯能積成提出了更高的要求
因此，魯能積成公司觀念和管理上需進行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整
魯能積成目前急待解決三個問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長條件
導(dǎo)讀
宏偉的遠景目標是企業(yè)實現(xiàn)增長的首要條件,但是魯能積成沒有建立明晰的宏偉遠景目標
魯能積成員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略
制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程
未來魯能積成的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點來分析
導(dǎo)讀
董事會未能及時行使職權(quán)，導(dǎo)致目前的總經(jīng)理職責(zé)不明晰
按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營上的最高決策者，但是實際中的制衡過多
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔(dān)憂
導(dǎo)讀
魯能積成處于集體化階段，特別需要加強計劃和控制
目前，魯能積成在計劃的三個層面都存在不同程度的欠缺
首先，魯能積成的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和董事會也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題
其次，公司的經(jīng)營計劃制定重視財務(wù)業(yè)績指標，在核心能力的建設(shè)上考慮不多
導(dǎo)致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，短期行為重
最終，作業(yè)計劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒有形成統(tǒng)一的計劃，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本
導(dǎo)讀
目前，高層管理者中存在著一些問題……
很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中必然有一個核心，而且只有一個核心
總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是……
但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷
同時，高層管理者在生產(chǎn)運作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加
有的副總分擔(dān)兩個工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散
副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和個人品格的綜合考核
部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入魯能積成的薪酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮
導(dǎo)讀
部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè)
多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈
一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責(zé)造成多頭指揮和考核困難
職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài)
部分部門的職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個人能力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要
職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱
七個技術(shù)部門匯報關(guān)系模糊，定位不明，無法進行有效考核
專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關(guān)系不明確
組織中非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)出來，反而對組織績效存在著負面影響
導(dǎo)讀
上下級部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成鼓勵員工提合理化建議的氛圍
部門間的橫向溝通效果不盡人意
流程中部門任務(wù)界定不清，導(dǎo)致責(zé)任推委
橫向協(xié)調(diào)——部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢
導(dǎo)讀
公司對各個中心無系統(tǒng)的監(jiān)督、控制體系，控制乏力
上下級之間缺乏管理控制，經(jīng)常導(dǎo)致計劃的延誤
日常管理中上級的任務(wù)下達后沒有及時檢查和反饋，時間觀念不強
導(dǎo)讀
主業(yè)務(wù)流程
生產(chǎn)流程
基礎(chǔ)性研究流程
新產(chǎn)品開發(fā)流程
合同開發(fā)流程
營銷流程
導(dǎo)讀
建議之一：加強基礎(chǔ)管理和組織工作
建議之二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整
建議之三：專家委員會對總經(jīng)理負責(zé)
建議之四：設(shè)立總經(jīng)理辦公室
建議之五：實行總經(jīng)理辦公會制度，制定公司的重大決策
建議之六：設(shè)立綜合計劃辦公室
建議之七：建立自上而下的考核工作體系
建議之八：強化研發(fā)職能，提高公司技術(shù)儲備和開發(fā)能力
研發(fā)中心的調(diào)整
謝 謝 大 家!

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