成本控制與價值分析(ppt)

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成本控制與價值分析(ppt)
成本控制與價值分析
第一部分 從財務的角度看成本控制
指導原則:
商務降成本
管理降成本(精益生產)
技術降成本(價值工程)

對成本的重新思考
傳統(tǒng)方法:
銷售價格=成本+利潤

新的思考:
成本=銷售價格-利潤
一個模擬成本分析:
成本的財務控制原理 杜幫公式:
簡單講包括“花錢”、“占用錢”、“占用誰的錢”

ROE:Return on Equity 凈資產收益率
美美食品公司生產4種產品:
面包、夾心餅干、奶油蛋糕、蘇打餅干。
1)美美總經理需要知道每個產品的成本和利潤,經過通宵奮斗,會計終于把成本計算出來了。
期間費用根據(jù)每個產品的生產量來分攤

2)如果美美總經理停止虧損最大的面包生產,其它3種產品的利潤是多少?

3)總經理感覺期間費用分攤方法過于加重面包的成本。要求根據(jù)每個產品占銷售額的比例來分攤。

4)為了更合理的分析產品利潤,決定計算出不帶期間費用的成本

5)總經理需要知道的是凈利潤與銷售額之間的關系,所以必須把產品成本中的直接費用和間接費用分開

6)銷售額降低了但是利潤增加了。

銷售定價的底牌:


銷售定價的底線:
第二部分 成本控制的現(xiàn)場實施
工廠中的7種浪費
修正
過量生產
運輸/搬運/傳遞
庫存
多余的運動
多余的操作
等待
1、價值工程與技術降成本

Design for Cost
1、標準化、通用化、系列化
變量削減工程(削減零件、材料的變化量從而減少材料費、人工費、采購費、設計費等等)
R&D:建立產品/工藝數(shù)據(jù)庫
采購:合格供應商及目錄
雙方定期交流,數(shù)據(jù)同步
2、供應商早期介入(只有買錯的,沒有賣錯的,供應商是專家)
2、質量成本管理
預防成本
鑒定成本
內部損失成本
外部損失成本
戴明的質量成本分布比例

3、計劃-物流-庫存與成本控制
目標有:
成本最小/利潤最大
最大限度滿足顧客要求
最小庫存投資
生產速率穩(wěn)定(變動最小)
人員水平變動最小
設備、設施從分利用
訂單優(yōu)先級管理的幾個原則
客戶因素
先來者優(yōu)先
重要客戶優(yōu)先
交貨期限優(yōu)先
超期罰金或處罰高優(yōu)先
緊急系數(shù)的計算

舉例:
與庫存有關的費用: 庫存物資占用資金 采購管理成本 庫存管理成本 缺貨損失費用
主要物流費用
庫存費用,一般是庫存金額的8%,歐洲指數(shù)為20%

庫存占有資金費用(6%)
倉庫運作費(1%)
材料折舊(1%)

我們公司目前每月有47萬USD的物流費無形支出

相關參考指標:
人員利用率(過剩的人員)
庫存周轉率(過剩的庫存)
呆料(過量采購)
缺料等待
訂貨批量

4、采購
適當?shù)奈锪希悍弦蟮馁|量
適當?shù)臄?shù)量:目標零庫存
適當?shù)牡攸c:供應商越近越好
適當?shù)臅r間:提高庫存周轉天數(shù)
適當?shù)膬r格:多渠道詢價、比價、自行估 計、議價


獲得合理單價的方法

簡單物品(標準件):貨比3家,詢價,比價

復雜物品(非標件):
要供應商作成本分析
多家供應商的成本分析比較得到底價
議價
5、車間/班組的成本控制
成本意識與職責
優(yōu)化流程,提升效率(IE)
消滅7種浪費
消除6大損失
標準化操作
多技能


主要成本控制的內容:
材料等變動成本控制
人工成本控制
費用控制
現(xiàn)場改善和效率提升
人員儲備“三三制”
一個崗位有3個人會操作,一個人會3種以上的技能
6、改善設備效率
綜合設備效率
計劃停機時間=休息+5S+集會+保養(yǎng)+培訓等
三、間接費用管理理念
1、企業(yè)“最好”的定義
1)不斷的思考、不斷的追求、不停的重塑自己,使之成為更好;
2)企業(yè)應該是公正的,包括獎金、提升及精神獎勵,應取決于你的工作表現(xiàn),而不是資格、人緣或其它任何東西;且獎勵差距要拉大;
3)所有一切都是為了創(chuàng)造利潤。通過創(chuàng)造性的艱辛努力,把企業(yè)作到最棒,而我們每個人會因為自己的貢獻而得到相應回報;利潤水平高做什么事情都士氣高漲,有利企業(yè)和個人持續(xù)發(fā)展。

2、策略性成本與非策略性成本
策略性成本指:直接涉及并提高利潤基線的成本,如銷售員,廣告,R&D
非策略性成本指:經營必須,但又不直接涉及利潤的所有成本。典型的有管理費用,部分制造費用。

1)就策略性成本而言,我們要花高得出我們的競爭對手,無論生意好與壞,這錢一定要花
2)要象剔肉那樣無情的提出非策略性成本,使之只剩下骨頭
3、先砍成本,后提問題
超大副度的削減成本,即使你錯了,你還有機會糾正錯誤。反之,如果大幅度花錢,錢就流失了,你根本沒有糾正錯誤的機會。
削減成本和增加成本象兩個對沖的浪潮,哪一方更為堅定,力量更大,就會阻止另一方。
4、沒有什么成本可以小得忽略不計
不但關心大錢,也關心小錢。削減所謂的微小成本,會賺到令人吃驚的金錢,因為這些成本從來就沒有被人認真對待過。
5、從疼痛感最小的地方--供應商開始

這個世界上與你的供應商討價還價最糟糕的人選就是采購員。他們與供應商經常打交道,比較熟悉,自然而然會與供應商建立某種紐帶,不要指望他們撕破臉去砍價。需要外源性力量沖擊這種關系。比如一些專職的談判人員、競標等等。

6、看看你的競爭對手付出多少

競爭對手從那里賣,付出多少?非常有用!會有事半功倍的效果!

7、削減日常開支

辦公用品;
復印費;
訂閱;
電話;
維修費
等等

8、不要和電腦發(fā)生愛情

不要把時間花在電腦上!

9、如果你從未解雇過一個員工,那你不是一個好企業(yè)家

保持人手緊張。寬容而不做檢查或者不對人手做嚴格控制,肯定會使管理變得懶散和低效。

10、工資設定需要平衡

在付薪方面你必須要大方,要使你的員工感到他們在與你共享創(chuàng)制高利潤企業(yè)所帶來的效益。

對利潤有直接影響的員工,他們的平均工資要大大高于其它公司中相似位置的員工工資。
對于其它雇員,也要高于同類公司,但不要離譜。
在員工之間拉大差距,使其與表現(xiàn)和對利潤基線的貢獻連在一起。

提倡努力工作,而不是加班加點;不講排場,但你的收入會很好。

11、員工激勵法
把企業(yè)引向最能追逐利潤的企業(yè)
清楚表達你所要求的表現(xiàn)和行為
獎勵與你的前述保持一致
根據(jù)表現(xiàn)差異把獎勵的差距拉大
如果物有所值,盡量給他好的薪水
必須拿出管理的樣板來,對雇員進行嚴格訓練,使他們十分具體的向樣板看齊

12、從你的企業(yè)中砍掉大多數(shù)的管理人員和主管

幾乎在所有企業(yè)中,就白領雇員,每4人解雇1人,對你的企業(yè)不會有任何影響。原因有兩方面,首先是許多工作是不必要的,而必要工作又做得沒有效率;第二表現(xiàn)差勁的25%的雇員,通常并不會給企業(yè)增值多少。利潤掛帥的主管的目標就是盡可能削減管理人員。

13、改變企業(yè)的日常習慣

不提倡打印。如有可能,隨手寫個便條,誰說在三樓的主管一定要秘書打印好材料才可以和五樓的主管溝通?同時還可以傳遞一個信息,不做無用工。
停止文件流動。包括EMAIL CC。確保人們把時間花在提高利潤上,而不是互相通知來通知去,彼此打擾。
提高會議效率。盡可能少,盡可能短的開會,會議是用來決定事情。不要為了開會而開會


14、削減成本最后一步--只要能做就反復去做。

既便在第一次你就砍掉了一大塊成本,你必須再做第二次,第三次,第四次。如果你真的固執(zhí)的去做,這事很容易了。
四、銷售管理理念
15、成交五大要素

你必須讓客戶知道,你是稱職的。
你的銷售對象是人,是有感情甚至不講道理的人
你必須使他們相信,你愿意為他們兩肋插刀
你必須清楚表明,你不需要他們。換句話說,你是在供不應求的情況下銷售
利用負罪感將你對他人的付出轉化成他個人欠你的債務。大多數(shù)人都認為自己是正直而且道德高尚的。作為銷售,你必須要把他們保持在這一道德標準范圍內。如果你向他們伸出橄欖枝,對于你的努力,他們至少會給你一個公平的回報(金錢)

16、銷售過程是向客戶展示能力的最好機會

極為迅速的反應
所做出的反應要極為專業(yè)化
每一次交往(面談,書信,EMAIL)都是高質量的
通過各種手段向你客戶表明你的靈活性,你很愿意滿足他的所有需求

17、成交之時就是再銷售的開始

我的公司還能從這個客戶中獲得別的什么好處?
還有什么法子讓這個客戶再買點其它東西
有什么法子能讓我對該客戶的公司有更多的了解,以便我能賣更多的東西
在銷售中,自信是自我實現(xiàn)的前奏

18、價格與成本沒關系

在定價的時候,千萬別看成本,價格來自于市場的承受力。

19、投資銷售隊伍--沒有什么投資會得到比這更大的回報

雇傭足夠的銷售人員
銷售人員應該把時間花在于客戶在一起的時間上而 不是要他們做管理或別的事
雇傭足夠的相對廉價的文秘幫助銷售員的工作
銷售員的補償要隨利潤(不是銷售額)大副變化
雇傭懂的銷售,懂的創(chuàng)利的人做銷售員,而不僅僅是那些了解產品的人
銷售培訓應著眼于“銷售和創(chuàng)利技巧”的培訓,不僅僅是了解產品
要頑固不化,有許多是在挑戰(zhàn)主管的毅力,你必須要執(zhí)著
保持樂觀的工作態(tài)度
討論:在您的范圍內那些成本可以再控制好一些?如何做?

THANKS!

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