奇正實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司業(yè)績(jī)考核咨詢報(bào)告(ppt)
報(bào)告目錄
一、企業(yè)主要的人力資源問題
二、業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)希望達(dá)到的目的
三、業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)
四、業(yè)績(jī)考核過程設(shè)計(jì)要點(diǎn)
五、考核結(jié)果的運(yùn)用

一、企業(yè)主要的人力資源問題
企業(yè)管理行為粗放，權(quán)力界限模糊，中層管理者存在一定的依賴思想。
管理基礎(chǔ)薄弱，缺乏一流的職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。
沒有形成以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，缺少公平的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制失效，不能吸引和留住一流優(yōu)秀人才，破壞了企業(yè)的動(dòng)力系統(tǒng)。

二、業(yè)績(jī)考核希望達(dá)到的目標(biāo)
規(guī)范管理，明確權(quán)責(zé)，集權(quán)、分權(quán)有效結(jié)合，形成科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制，提高基礎(chǔ)管理能力。
著眼于未來，對(duì)員工的行為進(jìn)行牽引，用激勵(lì)的方法使企業(yè)的戰(zhàn)略得以順利實(shí)施。
實(shí)施人才戰(zhàn)略，按一流企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)配備一流的人才。
提升各級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，分解目標(biāo)與傳遞壓力，實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)。
建設(shè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，激勵(lì)各級(jí)員工開發(fā)自我，挑戰(zhàn)自我，幫助員工提高創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的能力。
通過戰(zhàn)略牽引，促進(jìn)ARS戰(zhàn)略的順利實(shí)施，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。
三、業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系 設(shè)計(jì)要點(diǎn)
1、考核方案要實(shí)現(xiàn)的三個(gè)目標(biāo)
符合戰(zhàn)略牽引要求。
簡(jiǎn)單、實(shí)用、操作性強(qiáng)。
可擴(kuò)充性，能夠隨著企業(yè)發(fā)展而逐步增加功能，完善系統(tǒng)。

2、三個(gè)假設(shè)
工作業(yè)績(jī)反映和代表個(gè)體的工作能力和工作態(tài)度，不能反映在業(yè)績(jī)上的能力和態(tài)度是無效的能力和態(tài)度。
主管必須具備考核評(píng)價(jià)下級(jí)的能力，否則主管就要離開崗位。
各級(jí)和各層次員工的工作行為和工作業(yè)績(jī)符合正態(tài)分布。
3、考核的組織管理系統(tǒng)
業(yè)績(jī)考核的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為公司人力資源委員會(huì)。
本考核方案的考核對(duì)象是企業(yè)中、基層員工。
公司的考核從上到下進(jìn)行，考核以目標(biāo)管理方法為主，輔以關(guān)鍵事件法和強(qiáng)制比例法。
主管對(duì)部門團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)就是主管的業(yè)績(jī)指標(biāo)。



4、業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)體系

5、各指標(biāo)的內(nèi)容和設(shè)置的意義
5.1業(yè)績(jī)類指標(biāo)
業(yè)績(jī)類指標(biāo)是一些可以量化的工作任務(wù)。

5.1.1部門主管的業(yè)績(jī)指標(biāo)
公司層的KPI分解指標(biāo)
部門的重要職責(zé)指標(biāo)（符合企業(yè)戰(zhàn)略的部門KPI指標(biāo)）。
5.1.2基層員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)
基層員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)是部門主管業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解指標(biāo)。
部門基層員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)之和構(gòu)成該部門主管的業(yè)績(jī)指標(biāo)。
設(shè)置業(yè)績(jī)類指標(biāo)的原則和意義
業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)置要遵循少而精的原則，一般在3項(xiàng)以內(nèi)，按重要程度設(shè)置不同權(quán)重。
少而精的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可以使部門主管和基層員工的工作重點(diǎn)明確突出，使其將主要精力緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，克服工作中眉毛胡子一把抓的毛病。

5.2滿意類指標(biāo)
滿意類指標(biāo)分為上級(jí)滿意度指標(biāo)和協(xié)作者滿意度指標(biāo)。
5.2.1上級(jí)滿意度指標(biāo)　
是直接主管對(duì)下級(jí)工作情況的主觀評(píng)價(jià)。
它包括能力運(yùn)用、工作態(tài)度和輔助職責(zé)（業(yè)績(jī)指標(biāo)之外工作職責(zé)）完成情況三類二級(jí)指標(biāo)，可以由主管賦予不同權(quán)重。 　
設(shè)置上級(jí)滿意類指標(biāo)的意義
增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí)保持各自基本工作職責(zé)的完成。
增加適度的主觀評(píng)價(jià)，簡(jiǎn)化考核操作，避免指標(biāo)過于講究量化的考核迷信。
使各級(jí)主管明確自己的管理職責(zé)，強(qiáng)化職位權(quán)力，提升主管的管理能力。
5.2.2協(xié)作者滿意度指標(biāo)
協(xié)作者滿意度指標(biāo)分為針對(duì)主管的內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)和針對(duì)基層員工的團(tuán)隊(duì)同事滿意度指標(biāo)。
5.2.2.1內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)
是針對(duì)部門主管的滿意類考核指標(biāo)。它是該主管所在部門服務(wù)的主要內(nèi)部客戶（本部門的主要內(nèi)部服務(wù)對(duì)象）對(duì)該部門的綜合評(píng)價(jià)。
它包括服務(wù)的質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度二類二級(jí)指標(biāo)，由考核者賦予不同權(quán)重。 　
設(shè)置內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)意義
明確部門之間的權(quán)力界限，規(guī)范管理行為。
提高對(duì)內(nèi)部客戶的服務(wù)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同意識(shí)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，創(chuàng)建提倡團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化。
通過調(diào)整內(nèi)部客戶評(píng)價(jià)的權(quán)重可以提高某些關(guān)鍵部門在一定時(shí)期內(nèi)的重要程度，從而實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)牽引。

例如：在目前ARS戰(zhàn)略的實(shí)施階段，資源要向銷售部門進(jìn)行傾斜，因此可以使?fàn)I銷部門對(duì)提供服務(wù)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)增大考核的權(quán)重，促進(jìn)ARS戰(zhàn)略的實(shí)施。


5.2.2.2團(tuán)隊(duì)同事滿意度指標(biāo)
適用于基層員工。該指標(biāo)是同一團(tuán)隊(duì)中工作相關(guān)的其他員工對(duì)被考核者的滿意度評(píng)價(jià)。
主要包括合作意識(shí)和工作能力兩類二級(jí)指標(biāo)，由考核的同事設(shè)定權(quán)重 。
設(shè)置團(tuán)隊(duì)同事滿意度指標(biāo)意義
強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。
增加考核的全面性和準(zhǔn)確性。由最接近的同事進(jìn)行評(píng)價(jià)可以發(fā)現(xiàn)更多的問題，有利于對(duì)員工進(jìn)行人力資源的再開發(fā)。
激發(fā)適度的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。作為互為既得利益的競(jìng)爭(zhēng)者，了解對(duì)手可以提高競(jìng)爭(zhēng)的質(zhì)量。
6、考核的分值比例


四、業(yè)績(jī)考核過程的設(shè)計(jì)要點(diǎn)
考核指標(biāo)設(shè)定的原則
所有考核指標(biāo)的設(shè)定必須在人力資源委員會(huì)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，接受委員會(huì)的指導(dǎo)和審查，所有需要公開和簽訂書面文件的考核內(nèi)容都要經(jīng)過委員會(huì)同意后進(jìn)行。
考核指標(biāo)的制定過程同樣是一個(gè)資源分配的過程，沒有配套資源的目標(biāo)制定是無意義的目標(biāo)制定過程。
1、考核指標(biāo)的分層制定
部門業(yè)績(jī)指標(biāo)制定程序
個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)制定程序
上級(jí)滿意度指標(biāo)制定程序
內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)的制定程序
團(tuán)隊(duì)同事滿意度指標(biāo)制定程序
1.1部門業(yè)績(jī)指標(biāo)制定程序
部門業(yè)績(jī)指標(biāo)中的KPI分解指標(biāo)由上至下分配，通過上下級(jí)（人力資源委員會(huì)和部門主管）談判過程進(jìn)行確定。
部門業(yè)績(jī)指標(biāo)中的重要職責(zé)指標(biāo)（部門KPI指標(biāo)）由下至上報(bào)送，各部門提供3個(gè)以上的職責(zé)目標(biāo)，通過上下級(jí)（人力資源委員會(huì)或其委托人與部門主管）談判，確定3個(gè)以下的職責(zé)作為業(yè)績(jī)類指標(biāo)。
1.1部門業(yè)績(jī)指標(biāo)制定程序
由人力資源委員會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略要求確定各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重。（上級(jí)有必要對(duì)下級(jí)解釋權(quán)重分配的原則。）
簽訂業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任書，一式三份，上、下級(jí)和考核機(jī)構(gòu)各一份，人力資源委員會(huì)授權(quán)代理機(jī)構(gòu)－人力資源管理部門保留一份。
1.2個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)制定程序
由部門主管根據(jù)已經(jīng)確定的部門業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，落實(shí)到每一個(gè)基層員工頭上。
經(jīng)過上下級(jí)（主管和員工）的談判確定最后指標(biāo)。
主管對(duì)各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)分配權(quán)重。
簽訂業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任書，一式三份，上、下級(jí)和考核機(jī)構(gòu)各一份，人力資源委員會(huì)授權(quán)代理機(jī)構(gòu)－人力資源管理部門保留一份。
1.3上級(jí)滿意度指標(biāo)制定程序
上級(jí)主管對(duì)能力、態(tài)度和輔助職責(zé)完成情況三類二級(jí)指標(biāo)分配權(quán)重。
對(duì)下級(jí)進(jìn)行必要的通報(bào)和解釋。
1.4內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)制定程序
內(nèi)部客戶的確定。被考核部門列出所有需要服務(wù)的內(nèi)部客戶部門，由人力資源委員會(huì)根據(jù)內(nèi)部客戶數(shù)目多少確定參與考核的內(nèi)部客戶，一般考核部門不要超過三個(gè)。
　設(shè)置原則：
　根據(jù)部門在當(dāng)前戰(zhàn)略中的重要程度來確定三個(gè)以下重點(diǎn)支持的考核者，增強(qiáng)該部門在組織中的發(fā)言權(quán)，促進(jìn)其所負(fù)責(zé)的工作順利開展。

1.4內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)制定程序
考核部門對(duì)服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度兩類二級(jí)指標(biāo)分配權(quán)重。
將考核指標(biāo)的權(quán)重及考核要點(diǎn)通報(bào)被考核部門。
1.5團(tuán)隊(duì)同事滿意度指標(biāo)制定程序
考核者的確定。由部門主管根據(jù)部門戰(zhàn)略確定，類似于內(nèi)部客戶的確定，考核者一般不超過3個(gè)，對(duì)內(nèi)公開。
由部門主管對(duì)合作意識(shí)與工作能力兩類二級(jí)指標(biāo)制定部門統(tǒng)一的考核權(quán)重。
考核者對(duì)被考核者通報(bào)考核重點(diǎn)。
2、考核方法的輔導(dǎo)
考核的輔導(dǎo)要分兩個(gè)層次：對(duì)主管的輔導(dǎo)和對(duì)員工的輔導(dǎo)。
對(duì)主管的輔導(dǎo)主要是對(duì)目標(biāo)的制定方法、目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控和業(yè)績(jī)面談的技巧等三方面的培訓(xùn)輔導(dǎo)。
對(duì)員工的輔導(dǎo)主要是溝通的技巧、目標(biāo)的理解等方面的培訓(xùn)輔導(dǎo)。
3、目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控與指導(dǎo)
各級(jí)主管要經(jīng)常監(jiān)控目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度和執(zhí)行情況。
通過設(shè)定里程碑和關(guān)鍵控制點(diǎn)可以有效檢查目標(biāo)的執(zhí)行情況，并且對(duì)出現(xiàn)的新情況要及時(shí)進(jìn)行處理。
另外，要對(duì)下級(jí)進(jìn)行經(jīng)常的指導(dǎo)，促進(jìn)其能力的提高，使目標(biāo)的執(zhí)行更加順利。
4、考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)
數(shù)據(jù)的收集
數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)
4.1數(shù)據(jù)的收集
各類業(yè)績(jī)指標(biāo)按進(jìn)度比例、完成比例或?qū)嶋H得分值統(tǒng)計(jì)。
各類主觀評(píng)價(jià)的滿意度指標(biāo)按照關(guān)鍵事件法進(jìn)行考核，即：每一類分值必須有關(guān)鍵事件作為支持?？己苏咚虻姆种翟跐M分的80%以下時(shí)，須有一件真實(shí)事例記錄來說明打分的依據(jù)。
關(guān)鍵事件要作記錄。
考核者在考核結(jié)束日之前3日內(nèi)報(bào)人力資源委員會(huì)的執(zhí)行部門。
4.2數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)
部門主管的考核得分和基層員工個(gè)人得分統(tǒng)計(jì)。
強(qiáng)制比例分布（主管和部門員工兩個(gè)比例）
將全體員工的最后等級(jí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)記錄。
4.2.1主管成績(jī)的強(qiáng)制比例分布
主管考核成績(jī)按強(qiáng)制比例分為S、A、B、C、D五級(jí)，按照以下比例強(qiáng)制分布，確定出部門主管的相應(yīng)等級(jí)。
4.2.2員工考核成績(jī)強(qiáng)制比例分布
部門員工考核等級(jí)也為S、A、B、C、D五級(jí)，根據(jù)主管考核等級(jí)，按以下強(qiáng)制比例強(qiáng)制分布。
5、業(yè)績(jī)面談
業(yè)績(jī)面談是各級(jí)管理者最頭痛的工作，但是業(yè)績(jī)面談對(duì)于落實(shí)考核的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)和提高，形成良性的業(yè)績(jī)管理循環(huán)有至關(guān)重要的意義。
提前對(duì)主管進(jìn)行業(yè)績(jī)面談的技巧培訓(xùn)。
將業(yè)績(jī)面談的效果評(píng)價(jià)計(jì)入上級(jí)滿意度考核指標(biāo)值以內(nèi)。
6、投訴、申訴
在業(yè)績(jī)面談之后，對(duì)自己的考核成績(jī)有異議的可以進(jìn)行業(yè)績(jī)投訴。有意見員工可以向主管的上級(jí)或人力資源部門進(jìn)行投訴，接受投訴的部門和上級(jí)主管在一周內(nèi)給予明確答復(fù)。
投訴者可以查閱公開的量化指標(biāo)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，并允許重新計(jì)算復(fù)核，如有錯(cuò)誤進(jìn)行修改。

對(duì)于主觀評(píng)價(jià)結(jié)果，一般不允許查閱。
以下情況例外：
　被考核者的等級(jí)為主管考核中的C級(jí)
　基層員工考核中的D級(jí)。
　如果這些被考核要求查閱結(jié)果，各級(jí)、各類考核者必須出具關(guān)鍵事件記錄，作出認(rèn)真解釋。
意義：
　考核者不能全憑主觀判斷，必須有必要的事件支持。
　可以在最大程度上保證各級(jí)人員之間不因?yàn)榭己藛栴}產(chǎn)生過大的矛盾。
7、考核成績(jī)調(diào)整
對(duì)于如實(shí)的考評(píng)，結(jié)果不予更改。
對(duì)于不實(shí)的考評(píng)，要對(duì)考評(píng)者給予紀(jì)律處分。
業(yè)績(jī)考核分值的全局性調(diào)整只有在人力資源委員會(huì)正式?jīng)Q議通過后，才可以慎重進(jìn)行。
五、考核結(jié)果的運(yùn)用
　1、考核的結(jié)果是工資、獎(jiǎng)金分配和股份獎(jiǎng)勵(lì)的必要依據(jù)。
　2、考核結(jié)果是干部選拔重要的重要依據(jù)。
　3、分析員工的考核成績(jī)結(jié)構(gòu)，用作對(duì)員工的人力資源開發(fā)。
　4、作為歷史資料歸檔存放，可以用作人力資源的研究與分析
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