吸引人力資源:工作設(shè)計、員工招募與選拔(ppt)
第四講 吸引人力資源: 工作設(shè)計、 員工招募與選拔
問題:
1. 什么是企業(yè)人力資源規(guī)劃？
2. 有哪三種途徑能夠促使人力資源計規(guī)劃有效地
提高公司的競爭優(yōu)勢？
3. 為什么所有的管理者都應(yīng)當關(guān)注人力資源管理？
4. 什么是工作分析?
5. 為什么需要工作描述?
6. 招募外派人員時需要考慮哪些標準？
7. 怎樣進行工作面試？
吸引人才、使用人才
“楚漢相爭”這個著名的歷史故事說的是力量比較弱小的劉邦經(jīng)過艱苦的征戰(zhàn)，最終打敗了力量強大的項羽，建立起西漢王朝。
勝利后的劉邦，在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)時曾說過一段發(fā)人深思的話：運籌帷幄、決勝千里，我不如張良；籌集糧草、保證運輸暢通，我不如蕭何；揮師百萬，戰(zhàn)必勝、攻必取，我不如韓信。這三人都是人才，我能夠得到他們，起用他們，所以贏得勝利。而項羽雖有一個名叫范增的優(yōu)秀人才，卻不重用他，所以被我打敗。
這個以弱勝強的歷史故事說明：
得人才則興，失人才則衰。
一、 什么是企業(yè)人力資源規(guī)劃？
就是根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展和環(huán)境變化，對實現(xiàn)企業(yè)目標所需的人力資源進行預(yù)測，對現(xiàn)有的人力資源進行分析和規(guī)劃，對可能的人力資源進出途徑進行系統(tǒng)安排的過程。

簡單而言，人力資源管理就是對組織中的“人事流”從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人
企業(yè)人力資源規(guī)劃工作的內(nèi)容
1 為什么要進行人力資源規(guī)劃
2 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
3 人力資源規(guī)劃的程序與方法
4 人力資源供給、需求預(yù)測及供需平衡
5 人力資源規(guī)劃的政策與措施
6 職務(wù)分析
為什么要進行人力資源規(guī)劃？
一、人才招聘的兩個基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃、職務(wù)分析

二、人力資源規(guī)劃的原因：

1 人力資源不能隨時購買，需要一個培養(yǎng)過程，所以要從長計議；
2 外部環(huán)境變化，使得企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量提出調(diào)整；
3 企業(yè)戰(zhàn)略本身的調(diào)整，要求人力資源調(diào)整；
4 企業(yè)員工隊伍本身的變動，如退休、離職，造成崗位空缺和人力資源缺乏，而人力資源從補充到適應(yīng)需要一定時間，所以，先規(guī)劃、安排
5 企業(yè)現(xiàn)有人力資源分布可能不合理，需要有計劃地調(diào)整
6 人資源供給和需求有一定剛性，所以需要進行預(yù)先規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
人力資源規(guī)劃包括：總體規(guī)劃和專業(yè)業(yè)務(wù)計劃

總體規(guī)劃：
是有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總體預(yù)算的安排。

專項業(yè)務(wù)計劃：
人員補充計劃、人員使用計劃、提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、薪資計劃、退休計劃、勞資關(guān)系計劃。
人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)
影響人力資源規(guī)劃的因素
1 企業(yè)戰(zhàn)略和目標
企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定時，HR計劃意義不大；而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，HR計劃重要，但困難。
2 政府管理
如《勞動法》等國家和地方法規(guī)，限制了員工的構(gòu)成和來源。
3 一般經(jīng)濟環(huán)境
經(jīng)濟發(fā)展趨勢，行業(yè)發(fā)展趨勢，確定裁員、增員計劃。
4 勞動力市場
不同類型員工的市場供需狀況，緊缺人才要提前計劃。
5 工作資格要求
工作的性質(zhì)，專業(yè)人員要提前計劃。
二、 能夠有效提高公司競爭優(yōu)勢的三種人力資源規(guī)劃途徑
將人力資源管理的實踐活動與公司的目標
相聯(lián)系
2. 成為未來的人力資源管理實踐的基石
3. 回避失敗的人力資源管理規(guī)劃結(jié)果
（如只是反應(yīng)性的回應(yīng)而不是積極主動地應(yīng)對）
人力資源規(guī)劃
人力資源計劃是一種過程

---使組織能夠預(yù)期自己在未來的人力資
源管理活動中的需要
---確定滿足這些需要的實踐活動

1. 為什么有些公司回避人力資源規(guī)劃
一些公司認為人力資源計劃的難度太大，令人受挫。另外一些公司僅僅是認為自己不需要。

2. 什么是戰(zhàn)略性的規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃 指的是一種確定自己公司的總目標并指出如何實現(xiàn)這些目標的程序。
戰(zhàn)略性的規(guī)劃程序一般包括以下活動：
1. 確定組織的使命。
2. 審視組織的環(huán)境。
3. 設(shè)置戰(zhàn)略性的目標。
4. 構(gòu)建一個戰(zhàn)略性的規(guī)劃，其中涉及到人力資
源的需求。

3. 需求預(yù)測: 定義
需求預(yù)測指的是一種預(yù)期組織在未來的某個時間中所需人員的類型與數(shù)量的活動過程
需求預(yù)測: 方法
統(tǒng)計學(xué)方法 組織使用統(tǒng)計學(xué)的方法根據(jù)某
些商業(yè)因素來預(yù)期所需勞動力
隊伍的大小。經(jīng)常使用的方法
如下：
趨勢分析法: 過去的經(jīng)營管理的趨勢
比率分析法: 經(jīng)營管理因素與所需員工的數(shù)
目之間的精確比率
回歸分析法: 確定未來所需員工的數(shù)量。

需求預(yù)測: 方法
判斷方法 涉及到人的判斷能力，而不
是數(shù)字處理能力。最常用的
判斷技術(shù)有：
群體腦暴法
銷售力量估計法
4. 供給預(yù)測: 定義
供給預(yù)測 是預(yù)期組織在未來某一特定的時間哪些職位會得到人員補充的過程。
5. 人力資源規(guī)劃活動的結(jié)果
人力資源規(guī)劃制定之后，公司必須確定并實施滿足人力資源需要的實踐活動。下邊將主要聚焦于幫助組織應(yīng)對預(yù)料中的人員過剩與供給不足時的人力資源管理實踐。
6. 應(yīng)對人員的供給過剩
當組織的戰(zhàn)略規(guī)劃為重組時，人力資源管理的反應(yīng)之一往往是縮小規(guī)模。而縮小規(guī)模意味著裁員。裁員常常伴隨著消極的結(jié)果，所以雇主們常常被鼓勵去尋求替代性的辦法，如凍結(jié)雇傭、提前退休、限制加班、工作分擔、減少工資等。
7. 應(yīng)對人員的供給不足
面對未來的某一時間可能會出現(xiàn)的人員供給不足，組織可以有以下的選擇：
額外雇傭員工
提高生產(chǎn)率
改進留用比率
使用加班、額外替班、工作重新分配或使
用臨時工。
8. 人力資源規(guī)劃被去掉時可能出現(xiàn)什么樣的后果？
組織無法準確預(yù)期未來對人力需求的增長，結(jié)果被迫在最后的時刻去招募人員，這樣可能失去最佳人選。最糟糕的是公司可能會出現(xiàn)人員短缺，造成現(xiàn)有員工不得不在缺乏資源與協(xié)助的情況下達到額外的要求，結(jié)果導(dǎo)致他們的壓力增大。如果必需的工作沒有人去做，公司最終出現(xiàn)的后果是顧客的滿意度降低，競爭增加，市場份額喪失。
人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
人力資源規(guī)劃包括三個層次：
高層：高層管理人員、工程師、專業(yè)技術(shù)人員
中層：中層管理人員、一般技術(shù)人員
基層：一般管理人員、領(lǐng)班、普通工人、
人力資源規(guī)劃既是一項宏觀性的工作，又是一項細致的具體工作。唯有認真負責(zé)企業(yè)家才愿意擔當起這一貌似可有可無的工作。
三、 工作分析：最基本的人力資源管理工具
工作 職責(zé) 職務(wù)
|
工作描述

工作分析

工作說明
|
知識 技能 能力

工作分析與其他人力資源活動
工作分析的一般程序
工作分析的性質(zhì)
---工作活動與行為
---與他人的交往活動
---績效標準
---使用的儀器與設(shè)備
---工作環(huán)境
---上級與下屬
---所需的知識、技術(shù)和能力
工作分析
工作: 一組具有共同的任務(wù)、職務(wù)和職責(zé)的職位
組合
任務(wù): 由一系列動作所構(gòu)成的可以明確區(qū)分的工
作活動。
崗位: 由個體所擔任的幾項任務(wù)構(gòu)成的工作單位。
職責(zé)：必須承擔的任務(wù)與職務(wù)。

工作分析
職位: 由一個人所承擔的任務(wù)與職責(zé)；在一個組織中每個人都有一個職位 ( 即一個人所干的工作）
( 一個工作團隊中包括一名主管、兩名高級職員、4名軟件程序員。這樣，這個工作團隊中就有3個工作7個職位）
工作分析：確定組織中完成特定工作所需要的技能、職責(zé)與知識的系統(tǒng)活動過程。
工作分析
工作分析的目的是要回答以下的六個重要問題：
1. 工人完成的是什么樣的體力與腦力任務(wù)？
2. 這項工作需要在什么時間完成？
工作在哪里完成？
4. 員工怎樣做這項工作？
5. 為什么要做這項工作?
6. 從事這項工作需要什么樣的資格條件？
工作分析
通過工作分析得到的成分：
工作分析為工作的描述和說明提供了必要的信息。
工作描述：一種提供工作的任務(wù)、職能和責(zé)任信息的文件。
績效標準：工作描述中出現(xiàn)的內(nèi)容，標示員工完成的是什么工作及什么樣的成績是令人滿意的。

工作分析
工作說明: 概括一名員工能夠令人滿意地完成工作所需要的最低條件（包括知識、技術(shù)與能力）的文件。
---知識、技術(shù)與能力(KSAs): 包括受教育水平、工作經(jīng)驗、工作技能要求、人際交往要求、腦力要求、體力要求、工作的條件與風(fēng)險。

工作描述與說明
職位名稱: 人力資源助理
工作號碼:________
部門: 人力資源 等級： 6
向誰匯報: 人力資源主管 身份： 未豁免
等級: 職員
一般性的總結(jié):
通過編寫、保管可靠的個人書面檔案，更新人力資源數(shù)據(jù)庫，起草報告來為人力資源部門提供支持。協(xié)助各個項目的工作，并在缺乏人力資源管理者的項目組中擔任管理人員。
必要的工作職能:
1. 按照規(guī)章保管個人的文件檔案并更新電子記錄。 (55%)
發(fā)放或起草內(nèi)、外報告，如為財務(wù)部門起草正常的與需要提高工資的退休人員報告. (15%)
3. 回答員工有關(guān)人力資源的問題，如福利要求等。 (10%)
4. 書寫、編輯并協(xié)助印刷和發(fā)放公司的新聞通訊。 (5%)
5. 出席會議并處理公司所需要辦理的其它事物。 (5%)
6. 需要的時候協(xié)助人力資源主管項目。 (5%)
7. 從事管理設(shè)計中其他相關(guān)的職能。 (5%)
工作描述與說明
知識、技術(shù)和能力:
1. 人力資源實踐與方法的知識。
2. 使用計算機軟件的知識，包括WordPerfect 、MS
Word, Excel 或Lotus.
3. 使用各種辦公設(shè)備的技能，如使用電腦、計算器、
傳真機、復(fù)印機、錄象機、文件粉碎機、打字機、
過塑機和掃描儀等的能力。
4. 關(guān)注細節(jié)及同時協(xié)調(diào)多項活動的能力。
5. 與顧客、同事溝通的能力，及以禮貌、專業(yè)的方式
進行經(jīng)營管理的能力。
6. 不要監(jiān)督的有效工作能力。
7. 保守秘密的能力。
工作描述與說明
教育與經(jīng)驗:
大學(xué)本科或同等學(xué)歷，一到兩年的秘書培訓(xùn)，熟悉計算機。一年的人力資源或相關(guān)領(lǐng)域的工作經(jīng)驗。接受過其他的培訓(xùn)與教育更好。
身體要求 : 0-24% 25-49% 50-74% 75-100%
視力: x
必須能夠閱讀報告并使用計算機
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聽力: x
必須能夠很好地與同事溝通。
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站/走/行動 : x
必須能夠打開文件并操作儀器；必須能夠
在兩個部門間走動并出席員工和管理人員
的會議。

工作描述與說明
0-24% 25-49% 50-74% 75-100%
攀登/小跑/跪: x
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舉/拉/用膝蓋碰: x
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撥弄/抓/摸: x
必須能夠?qū)憽⒋蜃趾褪褂秒娫捪到y(tǒng)。
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體力因素:
中等強度工作：有時要舉起50磅的重物，常常提起20磅的東西，有時要提起10磅的東西移動。
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注：此處的表是為了描述員工工作的一般性質(zhì)與水平，并不想構(gòu)建全部的職責(zé)、職位和技能要求的清單。
四. 員工的招聘與挑選
招聘的過程
招聘評估
申請者的數(shù)量
平等就業(yè)機會目標的達到情況
申請者的質(zhì)量
聘用一個申請者的費用
填補空缺職位所需要的時間
聘用申請政策
--只有當存在空缺位置的時候申請才會被接受
--只有填寫了申請表的人才被考慮作為申請人
--某一特定日期后的申請將無效
--只有一定數(shù)量的申請者能夠被接受
--申請者必須申請的是一個特定的工作，而不是“任何工作”
跨國公司的員工政策
四種方法:

種族中心
多中心
地球中心
區(qū)域中心
跨國公司的員工政策
種族中心方法：所有重要的職位都由本國人員承擔。
優(yōu)點:
母國人員(PCNs)能夠保證子公司與總公司的目標和政策保持一致。
母國人員能夠與公司總部很好地溝通、合作并接受控制。
跨國公司的員工政策
缺點：
這項政策限制了東道國人員（ HCNs）的晉升，可能會導(dǎo)致生產(chǎn)率下降，流動率上升。
去東道國工作的外派人員常常要花費很長時間才能夠適應(yīng)。
東道國人員把有利于公司母國人員的收入差距視作不公平對待。
保持外派人員的國際位置非常昂貴。
跨國公司的員工政策
多中心方法：聘用東道國人員管理在他們自己國家中設(shè)立的子公司，母國人員擔任公司總部的職位。
主要優(yōu)點：
聘用東道國人員可降低語言障礙，回避了適應(yīng)問題，消除了昂貴的文化培訓(xùn)項目的費用。
在敏感的政治情境中使跨國公司以不太引人注目的形象出現(xiàn)。
花費較少的錢就能吸引高質(zhì)量的求職者。
使國外子公司的管理具有連續(xù)性。
跨國公司的員工政策
地球中心方法：不考慮國籍，而是將整個公司中最優(yōu)秀的人員使用在最關(guān)鍵的崗位上。.
優(yōu)點:
不僅總部能夠使用能力強的員工，子公司中也有能力很強的員工;
對高層職位而言國際化的閱歷是成功的重要條件；

跨國公司的員工政策
優(yōu)點 (繼續(xù)):
具有較大潛力與渴望晉升的管理者非常樂意從一個國家被派往另一個國家。
勝任工作并經(jīng)常流動的管理者在各種各樣的委派中對不同的環(huán)境能夠具有開放的氣質(zhì)與很高的適應(yīng)性。
跨國公司的員工政策
區(qū)域中心方法：以超越一國的態(tài)度根據(jù)功能合理來活動，一種方法是將公司的運作分成地理區(qū)域，讓員工在這些區(qū)域中流動。
一家美國公司可以劃分成三個區(qū)域：
亞太地區(qū)
美洲
歐洲
(如將一個新加坡人派往美國在中國的公司，將一個臺灣人派往日本，將一位韓國人派往馬來西亞。）
跨國公司的員工政策
優(yōu)點：
使從子公司流動到地區(qū)總部的執(zhí)行官與地區(qū)總部的母國人員能夠相互影響。
從單純的種族中心方法或多中心方法轉(zhuǎn)換為地球中心方法。
跨國公司的員工政策
一家跨國公司往往以高層主管的態(tài)度為導(dǎo)向，采用幾種員工政策中的一種。這種選擇很可能是基于一種隨意的態(tài)度，而不是在四種方法中進行系統(tǒng)地挑選一種。
招聘：常用的招聘方法

1. 招聘會
2. 因特網(wǎng)廣告
3. 貿(mào)易或?qū)I(yè)雜志
4. 專業(yè)招聘公司
5. 主動提出的求職

大學(xué)就業(yè)辦公室
7. 雇傭/臨時的代理機構(gòu)
8. 口頭傳遞/關(guān)系
9. 內(nèi)部通知
10. 員工推薦
11. 報紙的招牌廣告

南京國際貿(mào)易中心 100 萬元招聘副總經(jīng)理
副總經(jīng)理的條件:
工作經(jīng)歷: 八年以上房地產(chǎn)企業(yè)管理的經(jīng)驗
教育程度: 企業(yè)管理類本科以上學(xué)歷 (MBA學(xué)歷著優(yōu)先考慮)
技能傾向: 熟悉國家房地產(chǎn)和建筑工程等方面的法規(guī)
成功運作三年以上的房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)歷
具備較強的溝通、協(xié)調(diào)、公關(guān)及獨立處理事物的
能力
掌握房地產(chǎn)市場的運營模式和敏銳洞悉房地產(chǎn)市場的
走勢、動向
最好有大型房地產(chǎn)公司高層管理三年以上的經(jīng)驗
人才中介利潤高
北京外企服務(wù)總公司一年1.8萬家外資企業(yè)或外商代表機構(gòu)選派10萬名中方雇員， 其中絕大多數(shù)是中高級人才， 包括首席代表、執(zhí)行總裁等職務(wù)。
在北京的跨國公司高級經(jīng)理年薪達50元人民幣，總監(jiān)級可達70萬至80元，一些海外歸來的高級人才達到100萬元。
按照國際慣例， 獵頭公司向企業(yè)介紹一名人才收取的費用是人才年薪的1/4到1/3。
招聘和選拔
三種不同類型的員工:

母國人員(PCNs)
東道國人員(HCNs)
第三國人員(TCNs)
招聘和選拔
母國員工 (PCNs)
優(yōu)點:
保持與促進組織的控制與協(xié)作
有前途的管理者可以獲得國際閱歷
因為具有特別的技能與閱歷，母國人員對工作而言可能是最佳人選
可以保證子公司與總公司的目標、政策等的一致
招聘和選拔
母國員工 ( PCNs )
缺點：
東道國員工的晉升受到限制
對東道國的適應(yīng)可能要經(jīng)歷很長時間
母國員工可能會強加不適當?shù)目偛匡L(fēng)格
對母國員工的報酬可能與對東道國員工的報酬不同。
招聘和選拔
東道國員工 (HCNs)
優(yōu)點：
不存在語言與其他的障礙
雇傭成本降低，無需工作準證
因為東道國員工在位的時間可以很長，所以有利于提高管理的連續(xù)性
政府政策可能要求雇傭東道國員工
當看到自己的職業(yè)生涯潛力時，東道國員工的士氣有可能提高。
招聘和選拔
東道國員工 (HCNs)
缺點：
總部的控制與合作可能受到限制
東道國員工在子公司以外具有有限的職業(yè)生涯機會
雇傭東道國員工限制了母國員工獲得國際閱歷的機會
雇傭東道國員工可能會鼓勵一種國家同盟，而不是全球一體化。
招聘和選拔
第三國的員工 (TCNs)
優(yōu)點:
工資與福利要求可能比母國員工低
第三國員工能夠更好地理解東道國的環(huán)境
缺點：
工作調(diào)動必須考慮到可能存在的國家之間的敵意(如，印度人與巴基斯坦人)
東道國政府可能會對雇傭第三國員工產(chǎn)生不滿
就職之后第三國員工可能不再愿意返回自己的國家
外派人員的挑選
即使在最有利的條件下對雇傭或晉升員工的未來潛力進行預(yù)期也是件挑戰(zhàn)性的事情，而當公司在國外環(huán)境中運作時加入的其他不確定水平因素更多，績效預(yù)期會更困難。

外派人員失敗的問題：
什么? 在任職期滿之前回國。

外派人員的失敗問題
為什么?
挑選錯誤?
外派人員的無能與適應(yīng)不良?
配偶與家庭成員不適應(yīng)?

外派人員失敗的原因 (按重要程度排列)
美國公司
配偶適應(yīng)困難
管理者自身不能適應(yīng)
其他的家庭原因
管理者的人格或情感成熟問題
無法應(yīng)對較大的國際性職責(zé)
日本公司
無法應(yīng)對較大的國際性職責(zé)
對新環(huán)境感到困難
人格或情感問題
缺乏技術(shù)能力
配偶適應(yīng)困難
外派人員失敗的問題
失敗比例
Harzing的報告：樣本
美國跨國公司 (N=80)
歐洲跨國公司 (N=29)
日本跨國公司 (N=35)
24%的美國公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例不到10%
59%的西歐公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例低于5%
76%的日本公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例低于5%
外派人員失敗的問題
與外派人員失敗有關(guān)的費用

直接費用:
飛機票
重置費用
工資
培訓(xùn)
外派人員失敗的問題
與外派人員失敗有關(guān)的費用
間接費用:
市場占有率的損失
與東道國政府之間的關(guān)系出現(xiàn)更多的困難
生產(chǎn)率的損失
外派人員的自尊與自信降低，在同事中的威望下降，工作動力減少，并且將失去很多晉升機會。
外派人員的家庭關(guān)系也會受到威脅
挑選標準
為國際化公司預(yù)期外派人員的成功因素，并開發(fā)恰當?shù)奶暨x標準成為國際化人力資源管理的關(guān)鍵性問題。
挑選標準
技術(shù)能力 (技術(shù)與管理性技能)
跨文化的適應(yīng)能力 (跨文化的管理性技能)
對家庭的要求 (配偶對國外環(huán)境的適應(yīng)能力)
國家/文化的要求 (邊遠地區(qū)，對中東或遠東的某些地區(qū)不能派女性去工作）
挑選標準
跨國公司要求 (所涉及的經(jīng)營方式，任職時間，外派人員已有的知識需要轉(zhuǎn)化的程度）
語言
成功的外派人員的管理經(jīng)驗
工作要求分析
任職國家分析
候選人評價
對候選人及家庭的準備工作
適當?shù)娜温殨r間
返回的準備工作
成功的外派人員的經(jīng)驗

21世紀外派管理者的形象
核心技能:
--多元觀點
--精通直線管理技能
--深謀遠慮的決策制定技能
--隨機應(yīng)變
--文化適應(yīng)性強
--文化感受性強
--具有團隊建設(shè)的能力
--身體強壯、心理成熟
21世紀外派管理者的形象
其它的技能:
--計算機語言能力
--深謀遠慮的談判協(xié)商技能
--推動變革的能力
--想象力
--有效的委派技能
內(nèi)部來源的優(yōu)點與缺點
外部來源的優(yōu)點和缺點
挑選過程流程圖
可用于挑選過程的測驗
可用于挑選過程的測驗
能力測驗：對已有的技能進行評價。
性向測驗：用于測量一般的學(xué)習(xí)能力或獲得技術(shù)能力的測驗。
工作樣本測驗：要求求職者完成一項模擬工作的測驗。
智力能力測驗：測量推理能力的測驗。

一般偏好測驗 辦公能力測驗
管理技能測驗 知識測驗
靈敏度測驗 行業(yè)技能測驗
評價中心 誠實度測驗
機械偏好測驗 工作樣本測驗
心理人格測驗
五、招聘面談
面談： 是一種在特定的場景下，經(jīng)過精心設(shè)計，通過主考官與應(yīng)試者雙方面對面（當然現(xiàn)在出現(xiàn)了計算機和網(wǎng)絡(luò)的“面談”方式）地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應(yīng)聘者素質(zhì)、特征、能力狀況及求職動機等的人員甄選方法。
1、面談的種類
根據(jù)面談的結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)性面談和非結(jié)構(gòu)性面談；
根據(jù)面談的內(nèi)容：壓力式面談
根據(jù)面談的目的：情景化面談、崗位追溯面談、行為式面談和心理面談
根據(jù)面談進行的方式：
一對一面談、小組面談、順序面談、全體一次面談、計算機化的以及個人化的面談
2、面談的設(shè)計
面談方案的設(shè)計：面談?wù)邞?yīng)該根據(jù)申請表上的內(nèi)在次序，設(shè)計面談的過程、提綱和問題。

面談問題的設(shè)計：要有利于緩和氣氛、調(diào)動情緒，使被面談?wù)弑M可能地充分表現(xiàn)自己；在提問時不要故意地進行問題回答引導(dǎo)或解釋。

面談環(huán)境的設(shè)計：面談環(huán)境應(yīng)該有助于消除招聘者和應(yīng)聘者之間因地們不同而存在的隔閡。在安排座位時，應(yīng)該淡化雙方的地位差異。

以結(jié)構(gòu)式面談的設(shè)計為例
結(jié)構(gòu)式的情景面談是最能夠有效地預(yù)測未來工作績效的面談。其具體的設(shè)計和進行步驟是：
第一步，崗位分析。以列舉崗位責(zé)任、所需知識、技能、能力和其他資格的形式寫作崗位分析；
第二步，評價崗位責(zé)任信息。根據(jù)完成任務(wù)的重要性對每一個責(zé)任進行排隊，并對完成每一個責(zé)任所需要的時間進行排隊，通過這樣的工作識別出哪些是該崗位的主要責(zé)任。
第三步，設(shè)計面談問題。面談問題必須在崗位責(zé)任的清單的基礎(chǔ)上提出，而且應(yīng)該保證針對那些主要的責(zé)任來提出問題。
第四步，開發(fā)標桿(Benchmarking)答案。
第五步，指定面談小組。
在面談中可能問到的問題
工作經(jīng)歷方面問題
請描述一下您現(xiàn)在從事的工作？
您是怎樣度過一天平凡的工作的？
講一下您在工作中遇到的問題？
您認為現(xiàn)在或從前的工作中的基本成績是什么？

與工作經(jīng)歷無關(guān)的問題
您是怎樣看待所申請的這份工作的？
您認為自己的哪一方面最使你有資格做這項工作？
如果您被雇傭，在哪些方面能立即發(fā)揮作用？
您受的教育和培訓(xùn)對這項工作在哪些方面有幫助？

弱點
您目前的工作哪些方面做得最好？
您在哪些方面需要上司的幫助和指導(dǎo)？
您的主管領(lǐng)導(dǎo)在哪些方面稱贊過您？

動力
您為什么選擇這一份工作？
您的長期職業(yè)生涯目標是什么？
您想怎樣實現(xiàn)這一目標？
對您以前做過的工作，您最喜歡什么？最不喜歡什么？
從現(xiàn)在起五年內(nèi)，您希望自己干到哪一崗位？
穩(wěn)定性
您離開目前工作崗位的原因是什么？
為什么現(xiàn)在要找工作？
您最初的職業(yè)生涯目標是什么？
靈活性
請講述一下在工作中遇到的棘手問題？
您當時是怎樣解決這些問題的？
當你一個人解決不了問題時，您去找誰商量？
到目前為止，您一生中的最大失望是什么？
與他人一起工作
您在哪些部門工作過？
您在部門中的作用是什么？等
結(jié)構(gòu)化面試
告訴我你是怎樣對員工進行工作培訓(xùn)的？
你怎樣決定自己與同事們一天的工作總量？
車間的生產(chǎn)進度表是如何影響哪臺機器應(yīng)當首先得到維修的？
你怎樣了解車間任一時間的需求及機器設(shè)備正在做什么？
你怎樣或你是否愿意去車間設(shè)計一項維修預(yù)防項目？
你認為你在大學(xué)里學(xué)的哪門課程對你的一生影響最大？
行為描述面試
---你怎樣處理對員工的紀律沒有任何規(guī)定與指南的情境？
---你為什么采用那種方法？
---作為主管你是怎樣進行反應(yīng)的？
---問題最后是怎樣解決的？
3、面談過程中的注意事項
在制定面談計劃之前，應(yīng)該研究應(yīng)聘者申請表和他們的簡歷，將不清楚的地方，和申請者的優(yōu)點和缺點標出來。
設(shè)計比較規(guī)范的面談表。這能夠幫助面談?wù)哂涗浻嘘P(guān)應(yīng)聘者的重要信息。
注意在做是否雇傭的決策時，不要太過被應(yīng)聘者的第一印象所影響；不要優(yōu)待那些與您相似的人；不要受“光環(huán)效應(yīng)”的影響。
在結(jié)束面談之前，一定要留一些時間給應(yīng)聘者。對所有的面談，在結(jié)束時都應(yīng)該盡量用一種積極的語氣。
注意及時檢查面談記錄和相關(guān)材料。

面談總結(jié)表

應(yīng)聘者 日期 申請崗位 談話人
工作要素（根據(jù)崗位說明書的要求）：
應(yīng)聘者背景
責(zé)任和義務(wù)
所需技能
文化程度（包括專業(yè)、學(xué)習(xí)成績）
工作經(jīng)歷 職業(yè)發(fā)展目標
個人素質(zhì)（包括外貌、動力、應(yīng)變能力、穩(wěn)定性、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造性等）
機敏程度
精力狀況
交流技巧
自信程度
評語
應(yīng)聘者的優(yōu)勢和局限
應(yīng)聘者是否被雇傭 [ ]是：培訓(xùn)建議 [ ]否
理由：

幾種有難度的面試
1、 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。
在這種面試形式中，應(yīng)試者被劃分成每組4-8人不等，不指定負責(zé)人，大家地位平等，要求就某些爭議性比較大的問題，例如干部提拔、工作任務(wù)分配、額外補助金分配等問題進行討論。在某些情況下，還要求小組形成一致意見，并以書面形式匯報。每個小組成員都應(yīng)在上面簽字，以表示自己同意所做的匯報。
在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中，主考官評分的依據(jù)是：發(fā)言次數(shù)的多少；是否善于提出新的見解和方案；敢于發(fā)表不同意見，支持或肯定別人的意見，堅持自己的正確意見；是否善于消除緊張氣氛，說服別人，調(diào)解爭議，創(chuàng)造一種使不開口的人也想發(fā)言的氣氛，把眾人的意見引向一致；看能否傾聽別人的意見，是否尊重別人，是否侵犯他人發(fā)言權(quán)。同時，還要看語言表達能力如何，分析能力、概括和歸納總結(jié)不同意見的能力如何，看發(fā)言的主動性、反應(yīng)的靈敏性等等。
幾種有難度的面試
2、管理游戲。
小組成員各分配一定的任務(wù)，必須合作才能較好地完成它。有時引入一些競爭因素，如兩三個小組同時進行銷售和市場占領(lǐng)。通過應(yīng)試者在完成任務(wù)過程中所表現(xiàn)出來的行為來測評應(yīng)試者素質(zhì)。如鍵盤銷售。6個應(yīng)試者一組扮演小型企業(yè)的管理委員會，對于給定的具有不同利潤的鍵盤，每個小組成員均要就投資、購買、股票控制及銷售問題發(fā)表意見。主考官通過對應(yīng)試者行為表現(xiàn)的觀察，關(guān)注小組討論中自然形成的領(lǐng)導(dǎo)人以及其他成員的組織能力、思維的敏捷性及在有壓力的條件下的工作的情況等。
幾種有難度的面試
3、角色扮演。
有些主考官經(jīng)常采用“攻其不備”的方法， 讓應(yīng)試者在毫無準備的情況下作出抉擇，以考察應(yīng)試者能否勝任某項工作。比如以招聘推銷員為例，應(yīng)試者剛剛坐下，毫無心理準備，主考官便立即出示該公司的一種產(chǎn)品，請應(yīng)試者當場向他推銷。
背景面試
---學(xué)習(xí)證明
---早先的工作證明
---收入證明
---法律強制記錄
---個人身份證明

六、錄用過程

篩選過程是從建立起來的被招聘者蓄水池中，通過不同的方法挑選合格的求職者，錄用就是最終決定雇傭的應(yīng)聘者，及分配給他們崗位的過程。

因此，錄用過程是招聘過程的一個總結(jié)，是給招聘工作劃上的一個階段性句號，是企業(yè)人力資源形成和配置過程的一個重要部分。

錄用之后，還要對招聘來的新雇員進行適應(yīng)性培訓(xùn)。

錄用通知書
先生/女士：
在上周五與您的會面是很愉快的。我們現(xiàn)在很高興地通知您，我們企業(yè)向您提供 崗位。
接受該崗位的工作意味著您應(yīng)該完成下列的工作職責(zé), 并對 負責(zé)。您的基本工資將是每月 元。
我們很希望您能夠接受該崗位的工作。我們會為您提供較好的發(fā)展機會、良好的工作環(huán)境和優(yōu)厚的報酬。
我們很希望您能在 月 日之前答復(fù)我們。如果您還有什么疑問，請盡快與XXX聯(lián)系。他的聯(lián)系電話是XXX-XXX。期望盡快得到您的答復(fù)。
人力資源部經(jīng)理
xxx
辭謝通知書

尊敬的 先生/女士：
十分感謝您對我們企業(yè)的 崗位的興趣。您對我們企業(yè)的支持，我們不勝感激。您在申請與應(yīng)聘該崗位時的良好表現(xiàn)，我們印象很深。但由于我們名額有限，這次只能割愛。我們已經(jīng)將您的有關(guān)資料存檔，并會保留半年，如果有了新的空缺，我們會優(yōu)先考慮您。
感謝您能理解我們的決定。祝您早日尋找到理想的崗位。
對您熱誠應(yīng)聘我們的企業(yè)，再次表示感謝！

人力資源部經(jīng)理
人力資源管理者
為你公司的人力資源經(jīng)理職位寫一份工作描述與說明書。
吸引人力資源:工作設(shè)計、員工招募與選拔(ppt)