助理人力資源管理師培訓(xùn)課程(ppt)
《企業(yè)人力資源管理人員國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》 勞動(dòng)與社會(huì)保障部批準(zhǔn)，2001年8月試行
職業(yè)名稱
企業(yè)人力資源管理人員
職業(yè)定義
從事人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考核、薪酬福利管理、激勵(lì)、培訓(xùn)與開發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)等工作的專業(yè)管理人員。
職業(yè)等級
人力資源管理員（國家職業(yè)資格四級）
助理人力資源管理師（國家職業(yè)資格三級）
人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）
高級人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）
企業(yè)人力資源管理人員的績效評價(jià)技能要求（1）人力資源管理員
考核的實(shí)施 ：
能夠印刷、發(fā)放各種考核材料
能夠安排布置有關(guān)會(huì)議場所，為考核工作的順利進(jìn)行提供服務(wù)
考核數(shù)據(jù)處理 ：
能夠收集、分類、記錄、統(tǒng)計(jì)、保存考核數(shù)據(jù)
企業(yè)人力資源管理人員的績效評價(jià)技能要求（2）助理人力資源管理師
建立考核制度
能夠掌握培訓(xùn)的基本原則和培訓(xùn)制度的主要內(nèi)容
收集相關(guān)背景材料，為建立各項(xiàng)考核制度提供依據(jù)
考核實(shí)施
能夠運(yùn)用辦公軟件設(shè)計(jì)考核表格
匯總考核數(shù)據(jù)與相關(guān)資料
考核效果總結(jié)
能夠起草考核效果總結(jié)
能夠按照有關(guān)規(guī)定，對考核文檔進(jìn)行分類管理
企業(yè)人力資源管理人員的績效評價(jià)技能要求（3）人力資源管理師
考核的組織與實(shí)施
能夠籌劃、組織考核活動(dòng)，提出組建考核機(jī)構(gòu)的建議
用準(zhǔn)確的語言和文字表達(dá)考核意圖和方法，保證考核工作的有效實(shí)施
根據(jù)管理權(quán)限，能夠準(zhǔn)確具體地把考核結(jié)果反饋給被考核者，并提出改進(jìn)與發(fā)展建議
能夠妥善調(diào)解、處理考核申訴
考核結(jié)果的總結(jié)與運(yùn)用
根據(jù)考核結(jié)果，提出獎(jiǎng)懲、薪酬、培訓(xùn)等建議并實(shí)施；
能夠提出考核效果的分析報(bào)告
企業(yè)人力資源管理人員的績效評價(jià)技能要求（4）高級人力資源師
建立考核體系
能夠按照組織發(fā)展目標(biāo)及組織文化的需要，確立以績效考核為核心的完善的考核體系；
能夠指導(dǎo)下級制定并提出考核制度方案，確定客觀、科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法
實(shí)施考核指導(dǎo)
監(jiān)督、指導(dǎo)考核過程，保證結(jié)果公正和真實(shí)；
能夠適時(shí)提出對考核結(jié)果的運(yùn)用方法，引導(dǎo)員工向組織目標(biāo)凝聚
助理人力資源管理師：績效管理
第一節(jié) 績效考評的實(shí)施
第二節(jié) 績效考評數(shù)據(jù)的處理
第一單元 績效考評數(shù)據(jù)的處理
第二單元 績效考評數(shù)據(jù)與效果的分析


人力資源師—績效管理
第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)
第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行
1?？冃Ч芾淼呐嘤?xùn)策略和方法
2。績效面談的方式
3。改進(jìn)工作績效的策略
4。績效管理中的矛盾沖突與解決方法
第三節(jié) 績效考評方法的選擇與應(yīng)用
1?？冃Э荚u方法的選擇
2?？冃Э荚u方法的應(yīng)用
第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)
績效管理的準(zhǔn)備階段
績效管理的實(shí)施階段
績效管理的考評階段
績效管理的總結(jié)階段
績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段

4-1-1 績效管理的準(zhǔn)備階段（p138)
[相關(guān)知識(shí)]
員工績效的內(nèi)涵
績效考評的效標(biāo)
績效考評的類型
[工作程序和方法]
1。明確績效管理的參與者
2?？冃Э荚u方法的選擇
3。確定各類人員績效考評要素和評價(jià)體系
4。對績效管理的運(yùn)行程序的要求
4-1-2 績效管理的實(shí)施階段（p142)
[工作程序和方法]
1。收集信息與資料積累
2。績效溝通與管理

4-1-3 績效管理的考評階段（p143)
[工作程序與方法]

（1）提高績效考評的準(zhǔn)確性-----考評誤差
（2）保證績效考評的公正性-----保障系統(tǒng)
（3）考評結(jié)果的反饋-------------績效溝通面談
（4）考評表格的再檢驗(yàn)
（5）考評方法的再審
[補(bǔ)充] 基本概念
績效
績效評價(jià)/ 績效評估/ 績效考評/ 績效考核
績效管理
績效含義的學(xué)科視角
管理學(xué)視角——績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。
經(jīng)濟(jì)學(xué)視角——績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系（績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾），體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)的等價(jià)交換原則。
社會(huì)學(xué)視角——績效意味著每一位社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。
績效－績效評價(jià)－績效管理
績效（performance ）
是員工自身各項(xiàng)素質(zhì)在具體條件下的綜合反映，是員工素質(zhì)與工作對象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果。
績效評價(jià)（performance appraisal）
是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工工作任務(wù)完成情況，員工工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。
績效評價(jià)的三層含義：
（1）是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
（2）是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評；
（3）是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)。
績效管理（performance management）
是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。
助理相關(guān)知識(shí)
一、績效的性質(zhì)和特點(diǎn)
1、績效的多因性
多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境（微觀與宏觀）與機(jī)會(huì)。

助理相關(guān)知識(shí)
2、績效的多維性，即需沿多種維度去分析與考核。 （硬、軟）
3、動(dòng)態(tài)性，即員工的績效隨時(shí)間推移會(huì)發(fā)生變化。
因此，管理者對下級的考察，應(yīng)該是全面的、發(fā)展的、多維度的和權(quán)變的，力戒主管片面和僵化。

助理：績效管理的功能
（一）對企業(yè)而言的績效管理功能
1、診斷功能：對組織進(jìn)行診斷分析，為組織變革和組織發(fā)展提供重要的依據(jù)
2、監(jiān)測功能（顯示組織的實(shí)際運(yùn)行情況）
3、導(dǎo)向功能（激勵(lì)與誘導(dǎo)）
4、競爭功能（獎(jiǎng)勵(lì)與晉級）

助理：績效管理的功能
（二）對員工而言的績效管理功能
1、激勵(lì)功能
2、規(guī)范功能（人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化）
3、發(fā)展功能（培訓(xùn)計(jì)劃與培訓(xùn)方向的確定，提高全體員工、發(fā)揮個(gè)人長處）
4、控制功能（數(shù)量、質(zhì)量；工作進(jìn)度、協(xié)作關(guān)系）
5、溝通功能

[教材] 績效的“勞動(dòng)”含義

潛在勞動(dòng)：員工的潛質(zhì)（心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）
流動(dòng)勞動(dòng)：員工在勞動(dòng)過程中的態(tài)度、行為和表現(xiàn)
凝結(jié)勞動(dòng)：員工的最終勞動(dòng)成果（工作業(yè)績）

“能力---行為---結(jié)果”鏈條
員工績效的內(nèi)涵績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)p142
績效考評的效標(biāo)
特征性效標(biāo)
行為性效標(biāo)
結(jié)果性效標(biāo)
績效評價(jià)的內(nèi)容
能力評價(jià)
基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力、素質(zhì)能力
工作態(tài)度評價(jià)
紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性、責(zé)任感、自我開發(fā)熱情
工作成績評價(jià)
質(zhì)量、數(shù)量、教育與指導(dǎo)、創(chuàng)造與改進(jìn)
原理上，績效界定的三種主要觀點(diǎn)：
（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）
（2）“行為說”——績效是行為（behavior）
（3）“素質(zhì)說”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系
（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）
觀點(diǎn)：績效是工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績的記錄。
表示績效結(jié)果的相關(guān)概念：
結(jié)果（results）
職責(zé)（accountability）
關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（key result areas）
責(zé)任、任務(wù)與事務(wù)（duties, tasks and activities）
目標(biāo) （objectives or goals）
產(chǎn)量 （outputs）
關(guān)鍵成功因素（critical success factors）

問題：設(shè)計(jì)績效目標(biāo)時(shí)如何區(qū)分以上概念？
（2）“行為說”——績效是行為（behavior）
認(rèn)為“結(jié)果說”存在的不足：
許多工作結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，可能受到與工作無關(guān)的其他影響因素的影響
員工沒有平等地完成工作的機(jī)會(huì)，在工作中的表現(xiàn)不一定是都與工作任務(wù)
過分關(guān)注結(jié)果會(huì)導(dǎo)致忽視重要的行為過程
觀點(diǎn)：
“績效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”（Murphy,1990）
“績效由個(gè)體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動(dòng)的或人際的”（Campbell,1990）
啟示：Borman & Motowidlo對于績效的有意義的區(qū)分
任務(wù)績效——指正式定義的工作的各個(gè)方面
關(guān)系績效（周邊績效）——指組織自發(fā)性或超職責(zé)行為

（3）“潛力說”— 績效是以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能
觀點(diǎn)：對績效的研究不再僅僅關(guān)注于對歷史的反應(yīng)，，而是更關(guān)注于員工的潛在能力，將個(gè)人潛力和個(gè)人素質(zhì)納入績效評價(jià)的范疇，重視高素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系。
績效= 做了什么（實(shí)際收益）+ 能做什么（預(yù)期收益）


啟示：知識(shí)型員工的績效評價(jià)與管理工作

績效考評的類型[考評信息的來源:考評者]
上級考評---直接上級、最高上級
同級考評
下級考評
自我考評
外人考評——顧客、專家

各自的優(yōu)缺點(diǎn)、適用條件
績效評價(jià)的主體（績效評價(jià)信息來源）
可能的信息來源
各種來源的優(yōu)勢和劣勢
適用條件
績效評價(jià)信息有哪些可能來源？
直接上司 Supervisor
最高上司 Higher level management
同事 Peers
下屬 Subordinates
自我 Self
顧客 Customs
評價(jià)小組 Appraisal group
選擇績效評價(jià)信息來源的前提條件
考評者了解被評價(jià)者所從事工作的性質(zhì)與目標(biāo)，并能夠識(shí)別完成工作所必需的關(guān)鍵行為
考評者經(jīng)常對處于工作崗位的被評價(jià)者進(jìn)行觀察，以確保其績效評價(jià)建立在被評價(jià)者有代表性的行為之上
考評者有能力識(shí)別所觀察到的行為是否有效，以便對評價(jià)者在組織內(nèi)的價(jià)值做出正確評價(jià)
（1）直接上司 Supervisor
優(yōu)勢：
等級制度強(qiáng)調(diào)主管對下屬評價(jià)的決策權(quán)
主管通常掌握對下屬獎(jiǎng)懲的程度與時(shí)間
主管具有判斷員工行為與工作目標(biāo)、組織目標(biāo)一致性方面的優(yōu)勢
劣勢：
主觀性影響
觀察時(shí)間不足
判斷能力不足
（2）最高上司 Higher level management
優(yōu)勢：
判斷績效與組織目標(biāo)的一致性方面的優(yōu)勢
公正性
劣勢：
信息不足

（3） 同事 Peers
含義：由被評價(jià)者的同級人員進(jìn)行的評價(jià)。
其中的同級人員，是指被評價(jià)者所在部門或團(tuán)隊(duì)的其他成員，或者組織內(nèi)與被評價(jià)者不在同一部門但在相同層次并與被評價(jià)者經(jīng)常有聯(lián)系的人員）
優(yōu)勢：
劣勢：
影響因素：
同事之間的日常關(guān)系與相處時(shí)間長短
是否采取匿名的方式
對于與自己相近的被考評者評價(jià)更準(zhǔn)確
同事評價(jià)的適用性：
同級人員考評的兩種方式：
同級人員提名——讓每個(gè)員工指出在工作績效的某個(gè)特定方面表現(xiàn)最好或最差的特定數(shù)量的同級人員
同級人員排名——要求每個(gè)員工根據(jù)一系列給定的考評標(biāo)準(zhǔn)對團(tuán)隊(duì)中所有其他員工進(jìn)行評價(jià)，并給出排名
適用范圍：

（4）下屬 Subordinates

注意事項(xiàng)：
匿名進(jìn)行，并且“在人數(shù)方面是安全的”
可以引用顧問進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)

下級參與評價(jià)的缺陷
下級缺乏進(jìn)行有效評價(jià)的信息和技能
下級缺乏進(jìn)行評價(jià)的經(jīng)驗(yàn)
下級沒有經(jīng)過進(jìn)行準(zhǔn)確評估的培訓(xùn)
下級可能會(huì)抬高評價(jià)結(jié)果以避免上司報(bào)復(fù)
上級可能把過多精力用來取悅于下級
管理者的權(quán)威會(huì)受到動(dòng)搖
下級會(huì)對要求嚴(yán)格的管理者做出苛刻的評價(jià)

下級參與評價(jià)
被下屬評價(jià)低的主管可能的三種表現(xiàn)：
我不會(huì)改變，這是原則
我可以立即改變
通過討論和你們的幫助我們可以共同改變
下屬評價(jià)的作用：
——有利于提高員工滿意度
——促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)
——識(shí)別具有晉升潛力的主管
例如：請顧問幫助培訓(xùn)主管和下屬舉行團(tuán)隊(duì)建設(shè)會(huì)議，在會(huì)上主管與下屬人員討論和解決共同關(guān)心的問題，從而建立一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。
（5）自我 Self
理論依據(jù)：自我知覺理論
作用：
將管理者放在顧問而不是裁判的位置，提高了員工的尊嚴(yán)與自重，
減少員工心理防衛(wèi)傾向，提高其自我激發(fā)的可能性
提高員工對于計(jì)劃目標(biāo)的制定與實(shí)施的理解
（6）顧客 Customers
顧客評價(jià)的引入：
符合顧客需求導(dǎo)向的組織行為方式
有利于增強(qiáng)員工頭腦中對于工作意義的深刻理解
但：顧客難以區(qū)分系統(tǒng)因素和個(gè)人因素對員工績效的影響
（7） 評價(jià)小組 Appraisal group
評價(jià)小組，即外部專業(yè)人員考評
包括：評價(jià)中心的評價(jià)、由人力資源部人員進(jìn)行的現(xiàn)場工作調(diào)查、來自培訓(xùn)者的考評
（1）評價(jià)中心：
（2）現(xiàn)場調(diào)查評價(jià)（field review）
人力資源工作人員就每個(gè)下屬的表現(xiàn)與主管進(jìn)行面談，然后寫出對下屬的評價(jià)，送交被評價(jià)者的主管認(rèn)定。 [為直線管理者提供專業(yè)幫助，提高整個(gè)組織考評過程的標(biāo)準(zhǔn)化程度]
（3）培訓(xùn)者評價(jià)



收集信息與資料積累 [p143]

目的：為保證績效管理信息的有效性和可靠性
方式：定期或不定期采集和存貯相關(guān)信息
制度保證：原始記錄和登記制度
各種評價(jià)方法比較：
維度：
費(fèi)用最小化
減少評定失誤
提供反饋建議



績效溝通與管理
有效的績效管理系統(tǒng)在實(shí)施階段的主要環(huán)節(jié)：
目標(biāo)---計(jì)劃---監(jiān)督---指導(dǎo)
績效評價(jià)中易犯的錯(cuò)誤
暈輪效應(yīng) halo effect
邏輯誤差 logic error
寬大化傾向 leniency tendency
嚴(yán)格化傾向 strictness tendency
居中趨勢 central tendency
近期行為效應(yīng) recent effect
小資料：IBM公司的高績效文化（High performance culture）
個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃
Win 致勝——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
Executive 執(zhí)行——過程努力
Team 團(tuán)隊(duì)——協(xié)作精神
IBM的四條制度化溝通渠道：
與高層管理人員面談 Executive Interview
員工意見調(diào)查 Employee Opinion Survey
直言不諱 Speak up
申訴 Open door
決定薪資調(diào)整幅度的三大原則：
員工過去三年“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”成績紀(jì)錄
員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上
員工對部門的貢獻(xiàn)和影響力
如何理解績效評價(jià)與績效管理？
總結(jié)前面對于績效的理解：

績效——是員工自身各項(xiàng)素質(zhì)在具體條件下的綜合反映，是員工素質(zhì)與工作對象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果。
績效——會(huì)因時(shí)間、空間、工作任務(wù)和工作條件等相關(guān)因素的變化而不同，從而呈現(xiàn)出明顯的多樣性、多維性與動(dòng)態(tài)性。

由此決定了——對于員工績效的評價(jià)也必須是多角度、多方位和多層次的
績效評價(jià)（performance appraisal）
對績效評價(jià)的理解：
是對個(gè)人與工作有關(guān)的優(yōu)缺點(diǎn)的系統(tǒng)描述
是組織為了解員工工作狀況而搜集和獲取信息的過程
績效評價(jià)的定義：
——是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。

績效評價(jià)的三層含義：
（1）績效評價(jià)是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
（2）績效評價(jià)是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評；[強(qiáng)調(diào)正式的結(jié)構(gòu)性制度]
（3）績效評價(jià)是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)。


績效評價(jià)的影響因素：
它是由觀察和判斷兩個(gè)步驟組成
這兩者都會(huì)受到偏見的影響，有關(guān)影響因素還包括：評價(jià)人、被評價(jià)人，以及評價(jià)人與被評價(jià)人之間的相互作用。
企業(yè)通過改進(jìn)和完善績效評價(jià)技術(shù)，和對人員進(jìn)行培訓(xùn)等方法，可以減小評價(jià)偏見。

績效管理 （performance management）
績效管理問題的提出

績效管理的定義：
是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。
績效管理：
管理者借以確保雇員的活動(dòng)和產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的手段。
績效管理系統(tǒng)由三部分構(gòu)成：
績效標(biāo)準(zhǔn)的界定——通過目標(biāo)管理與工作分析
績效的衡量————通過觀察與判斷
績效信息的反饋——通過溝通系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)

傳統(tǒng)的績效評價(jià)往往忽視績效管理的過程，而一直將績效評價(jià)作為一種衡量技術(shù)對待，以對單個(gè)雇員的工作績效的準(zhǔn)確衡量為目標(biāo)——這種觀點(diǎn)往往忽略了一些影響績效管理過程的重要因素。
我們強(qiáng)調(diào)的績效管理，是從組織角度而不僅僅是從衡量角度！
績效管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系常常被忽略……



比較：績效評價(jià)與績效管理

績效管理公式

平衡計(jì)分卡


第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行
參與者的培訓(xùn)與動(dòng)員
績效管理的面談
績效改進(jìn)的方法
一、參與者的培訓(xùn)與動(dòng)員（1）
1、考評中易出現(xiàn)的錯(cuò)誤
分布誤差—過嚴(yán)、過松和居中
暈輪效應(yīng)—某一特征掩飾了其他特征
個(gè)人偏見—好學(xué)生和壞學(xué)生
優(yōu)先效應(yīng)—第一印象
近期效應(yīng)—以近代遠(yuǎn)
投射效應(yīng)—喜歡和自己一樣的人
一、參與者的培訓(xùn)與動(dòng)員（2）
2、考評者的培訓(xùn)
績效管理制度的內(nèi)容和要求，目的、意義、職責(zé)、任務(wù)等
績效管理的基本理論和方法
績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原理及應(yīng)注意問題
績效管理的程序、步驟，以及貫徹實(shí)施要點(diǎn)
各種誤差與偏誤的杜絕和防止
一些具體操作技巧
一、參與者的培訓(xùn)與動(dòng)員（3）
3、思想和組織上的動(dòng)員
通過各種形式讓全體員工對績效管理有一個(gè)全面的了解和正確的認(rèn)識(shí)
獲得全體員工的理解和支持

如何獲得支持呢？
一、參與者的培訓(xùn)與動(dòng)員（4）
4、獲得支持的方法
獲得最高管理層的支持
讓他們站出來說話，說明績效管理有什么好處，對員工個(gè)人會(huì)有什么好處
明確人力資源部門和直線經(jīng)理的職責(zé)
二、績效管理的面談（1）
1、績效面談的種類
績效計(jì)劃面談—初期
績效指導(dǎo)面談—中期
績效考評面談—末期
績效總結(jié)面談—完成



二、績效管理的面談（2）
2、面談前的準(zhǔn)備工作
（1）擬訂面談?dòng)?jì)劃并提前1—2周提前通知面談?wù)?
面談的主題
面談的時(shí)間、地點(diǎn)
需準(zhǔn)備的資料
（2）收集各種與績效相關(guān)的信息資料
也可把自己掌握的資料預(yù)先通知對方
二、績效管理的面談（3）
3、提高績效面談的有效性
除了做好準(zhǔn)備、融洽面談氣氛外，要采取有效的信息反饋方式
具有針對性—對事不對人
具有真實(shí)性—經(jīng)過核實(shí)和證明
具有及時(shí)性—及時(shí)反饋（小休躺睡）
具有主動(dòng)性—主動(dòng)尋求信息反饋
具有能動(dòng)性—促進(jìn)員工做好工作
最終要把握求同存異、積極向上的原則

三、績效改進(jìn)的方法（1）
1、分析工作績效差距
目標(biāo)比較法—與目標(biāo)比
水平比較法—與上期比
橫向比較法—與其他人比



三、績效改進(jìn)的方法（2）
2、查明產(chǎn)生差距的原因
企業(yè)外部環(huán)境—市場、對手
企業(yè)內(nèi)部因素—資源、文化、制度
個(gè)人能力
工作態(tài)度

QC小組的方法--人、機(jī)、物、法、環(huán)
第三節(jié) 績效考評方法
行為導(dǎo)向型考評方法
主觀
客觀
結(jié)果導(dǎo)向型考評方法
一、績效考評方法的分類
行為導(dǎo)向型（主觀的有：排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分布法?？陀^的有關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價(jià)法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法等）
結(jié)果導(dǎo)向型（目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法等）
1、排列法
也稱排序法、簡單排列法
考評者根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。
特點(diǎn)：簡單易行，花費(fèi)時(shí)間少，減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。主觀比較，有一定的局限性，不同部門員工難比較，業(yè)績相近時(shí)難比較。
2、選擇排列法
也稱為交替排列法
在需評價(jià)的員工中先挑出最好的和最差的作為第1名和最后1名，再繼續(xù)挑出最好的和最差的作為第2名和倒數(shù)第2名，以此類推。
特點(diǎn)：簡單易行，花費(fèi)時(shí)間少，便于操作。有一定的局限性。
3、成對比較法
也稱為配對比較法、兩兩比較法
工作態(tài)度要素


4、強(qiáng)制分布法
也稱為強(qiáng)迫分配法、硬性分布法
根據(jù)狀態(tài)分布規(guī)律，強(qiáng)制將員工分配到各個(gè)類別中。
棗核理論：中間多，兩頭少。
特點(diǎn)：可以避免過分嚴(yán)厲或過分寬容，克服平均主義。如果呈偏態(tài)分布，則不適用。

5、關(guān)鍵事件法
也稱為重要事件法
導(dǎo)致成功的事件和導(dǎo)致失敗的事件。
如：快速、準(zhǔn)確操作收費(fèi)系統(tǒng)讓司機(jī)通過車道。
緩慢、錯(cuò)誤操作收費(fèi)系統(tǒng)延緩司機(jī)通過車道。
需考慮到當(dāng)時(shí)的情景。
特點(diǎn)：以事實(shí)為依據(jù)，對事不對人，對員工可以長期全面的了解。對關(guān)鍵事件的觀察記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力，沒有量化，難于比較。
6、行為錨定等級評價(jià)法
也稱為行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法
崗位分析，獲取關(guān)鍵事件
建立績效評價(jià)的等級，將關(guān)鍵事件歸為若干績效指標(biāo)
由另一組人對關(guān)鍵事件重新分配，確定出最終位置
對關(guān)鍵事件進(jìn)行等級劃分
建立行為錨定等級評價(jià)法的考評體系
特點(diǎn)：細(xì)致、清晰、量化。費(fèi)時(shí)費(fèi)力。
7、行為觀察法
也稱為行為觀察評價(jià)法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價(jià)法
關(guān)鍵事件法的發(fā)展，評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)來打分。
例子（162頁）
特點(diǎn)：可以量化，進(jìn)行比較。費(fèi)時(shí)費(fèi)力，導(dǎo)致忽略結(jié)果。
8、加權(quán)選擇量表法
行為量表法的另一種形式。
收集資料，用簡潔語言描述行為
對每個(gè)行為項(xiàng)目多等級評判
求出行為項(xiàng)目的加權(quán)平均數(shù)
例子：164頁
特點(diǎn)；打分容易，核算簡單，便于反饋。適用范圍小。

9、目標(biāo)管理法
由員工和主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)。
戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定
組織規(guī)劃目標(biāo)
實(shí)施控制
特點(diǎn)；結(jié)果易觀察，易于反饋和指導(dǎo)，增強(qiáng)員工積極性。難于橫向比較。

10、績效標(biāo)準(zhǔn)法
與目標(biāo)管理法基本接近。采用的績效衡量指標(biāo)更具體、明確。依照標(biāo)準(zhǔn)逐一評估，再按照各標(biāo)準(zhǔn)的重要性確定權(quán)數(shù)，進(jìn)行匯總。
如：培訓(xùn)部門平均每人培訓(xùn)課時(shí)20小時(shí)。
培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)成本、考試成績等許多具體指標(biāo)。
特點(diǎn)：可以評價(jià)出不同的特性。占用較多的人力、物力。

11、直接指標(biāo)法
用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)作為對員工的評價(jià)。
工作數(shù)量指標(biāo)：產(chǎn)量、銷售額、銷售量等。
工作質(zhì)量指標(biāo)：合格率、返修率、顧客滿意率等。
人事指標(biāo)：缺勤率、離職率等。
特點(diǎn)：簡單易行，需加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理和一線統(tǒng)計(jì)工作。
12、成績記錄法
適合于科研教學(xué)工作人員。
寫下與工作有關(guān)的工作成績
上級驗(yàn)證真實(shí)準(zhǔn)確性
外部專家評估
特點(diǎn)：針對工作內(nèi)容經(jīng)常變化的崗位。人力、物 力耗費(fèi)高，時(shí)間長。
案例分享 摩托羅拉的績效管理
一個(gè)觀點(diǎn)
績效管理的定義
績效計(jì)劃
持續(xù)不斷的績效溝通
事實(shí)的收集、觀察和記錄
績效評估會(huì)議
績效診斷和提高
一、一個(gè)觀點(diǎn)
關(guān)于管理與績效管理，摩托羅拉有一個(gè)觀點(diǎn)，就是
企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)
企業(yè)管理=人力資源管理
人力資源管理=績效管理
可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。

二、績效管理的定義（1）
1、定義：
績效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個(gè)過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：
員工應(yīng)該完成的工作
員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)
用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好
員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效
如何衡量績效
確定影響績效的障礙并將其克服

二、績效管理的定義（2）
2、認(rèn)為績效管理：
是一個(gè)系統(tǒng)
一個(gè)公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分
評價(jià)個(gè)人績效的一種方式
重點(diǎn)放在提高員工個(gè)人綜合技能提高上的一種過程
將個(gè)人績效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具

三、績效計(jì)劃
在這個(gè)部分里，主管與員工就下列問題達(dá)成一致：
員工應(yīng)該做什么？
工作應(yīng)該做多好？
為什么要做該項(xiàng)工作？
什么時(shí)候要做該項(xiàng)工作？
其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等。
績效目標(biāo)包括業(yè)務(wù)目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)。

四、持續(xù)不斷的績效溝通
溝通無極限
溝通是一個(gè)雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息
防止問題的出現(xiàn)或及時(shí)解決問題（前瞻性）
定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話
在這個(gè)過程中也要形成必要的文字記錄，必要時(shí)經(jīng)主管和員工雙方簽字認(rèn)可

五、事實(shí)的收集、觀察和記錄
為年終的考核做準(zhǔn)備，主管需要在平時(shí)注意收集事實(shí)，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點(diǎn)：
收集與績效有關(guān)的信息
記錄好的以及不好的行為
以上過程一般在二、三季度完成。
六、績效評估會(huì)議
摩托羅拉的績效評估會(huì)議是非常講究效率的，一般集中一個(gè)時(shí)間，所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績效評估。它主要包括以下四個(gè)方面：
做好準(zhǔn)備工作（員工自我評估）
對員工的績效達(dá)成共識(shí)，根據(jù)事實(shí)而不是印象
評出績效的級別
不僅是評估員工，而且是解決問題的機(jī)會(huì)
最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工。
七、績效診斷和提高（1）
1、這個(gè)過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進(jìn)和提高員工績效，主要包括以下四個(gè)方面：
確定績效缺陷及原因
通過指導(dǎo)解決問題
績效不只是員工的責(zé)任
應(yīng)該不斷進(jìn)行
七、績效診斷和提高（2）
2、衡量工具
我有針對我工作的具體、明確的目標(biāo)
這些目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但合理（不太難，也不太容易）
我認(rèn)為這些目標(biāo)，它對我有意義
我明白我的績效（達(dá)到目標(biāo)是如何評估的）
我覺得那些績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)?，因?yàn)樗鼈儨y量的是我應(yīng)該做的事情
七、績效診斷和提高（3）
3、衡量工具（續(xù)）
在達(dá)到目標(biāo)方面我做的如何，我能得到及時(shí)的反饋
我覺得我得到足夠的培訓(xùn)，使我能得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋
公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使我達(dá)到目標(biāo)成為可能
當(dāng)我達(dá)到目標(biāo)時(shí)，我得到贊賞和認(rèn)可
獎(jiǎng)勵(lì)體系是公平的，我因?yàn)樽约旱某晒Χ玫姜?jiǎng)勵(lì)。
八、強(qiáng)制分布
績效考核沒有分?jǐn)?shù)，運(yùn)用等級法，強(qiáng)制分布（既分出差別，又盡可能避免了在幾之差的爭論）
薪酬掛鉤，簡單強(qiáng)制分布（不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)）



助理人力資源管理師培訓(xùn)課程(ppt)