勝任能力模型與企業(yè)核心能力建設(shè)(ppt)
勝任能力模型與企業(yè)核心能力建設(shè)
熱身小練習(xí)
甲和乙的故事
  假設(shè)你是一家大型企業(yè)的人力資源部經(jīng)理。有兩個(gè)職位需要你去安排，一個(gè)是車間的高級(jí)技術(shù)員，另一個(gè)是生產(chǎn)部主任。在你的手頭上有甲和乙的簡(jiǎn)歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位被測(cè)試人有很多共同點(diǎn)。例如，都具有20年的生產(chǎn)工作經(jīng)驗(yàn)，且獲得了國家相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)資格證書。
究竟誰更適合做生產(chǎn)部主任？誰更適合做高級(jí)技術(shù)員？你還需要了解和甄別哪些方面的事項(xiàng)？一位優(yōu)秀的生產(chǎn)部主任應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？一位優(yōu)秀的技術(shù)員應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？

問題的解答

1.3顯性職業(yè)素質(zhì)分類
高能力≠高績(jī)效
案例一：“等號(hào)”在哪里？
場(chǎng)景1：對(duì)某部門經(jīng)理而言，甲和乙的能力相當(dāng)，都是其手下愛將，但年終懸殊的考核結(jié)果令他大傷腦筋。要怎么跟乙說呢？在“績(jī)效改進(jìn)建議”欄里寫什么呢？
場(chǎng)景2：甲和乙來自于清華大學(xué)同一專業(yè)，在學(xué)校和企業(yè)都是重點(diǎn)保護(hù)對(duì)象，但在業(yè)績(jī)上乙總比甲稍遜色些，乙很不服氣，暗自拼命惡補(bǔ)，但結(jié)果總不如人意，究竟差距在哪里呢？
場(chǎng)景3：某公司人力資源部調(diào)職一司齡多年的技術(shù)骨干任部門經(jīng)理。自從事管理工作后，雖秉承了一貫認(rèn)真負(fù)責(zé)、事無巨細(xì)的工作作風(fēng)，但下屬的抱怨聲日漸增多，業(yè)績(jī)也與預(yù)期有很大差距。到了年終述職，經(jīng)理仍然很彷徨，不知道哪里出了問題？

問題：
顯而易見的是，能力已經(jīng)無法單方面成就組織中員工的高績(jī)效，或者說，高績(jī)效的產(chǎn)生已經(jīng)不完全取決于人的能力，那么究竟什么因素影響著高績(jī)效？“高能力+ ？？？= 高績(jī)效”？企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的基點(diǎn)將會(huì)發(fā)生什么樣的變化？

用人標(biāo)準(zhǔn)遭到質(zhì)疑
案例二：“都是能力惹的禍”
場(chǎng)景1：某招聘現(xiàn)場(chǎng)， “我畢業(yè)于清華大學(xué)專業(yè)碩士，主持或參與過技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)與開發(fā)……；平常喜歡看書，寫書法，沒擔(dān)任過什么社會(huì)工作……”
場(chǎng)景2：該經(jīng)理辦公室， “1年前招你來，希望能憑你在方面的經(jīng)驗(yàn)在公司做點(diǎn)成績(jī)出來，直到現(xiàn)在我都不懷疑你的能力，但是業(yè)績(jī)?cè)趺纯偸亲霾簧先ツ?？是?duì)自己沒信心，還是跟同事溝通有問題？到底出了什么狀況……”
場(chǎng)景3：某部門獲得送外深造一名額，經(jīng)理在能力突出者甲、乙中點(diǎn)將，究竟派誰去好呢？無疑應(yīng)該挑選最具發(fā)展?jié)摿Φ娜藚⒓樱鞘裁词前l(fā)展?jié)摿δ?？如何來衡量與預(yù)期？

問題：
企業(yè)在選人、用人時(shí)，到底應(yīng)該依據(jù)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？能力是首要并且唯一的判斷依據(jù)嗎？基于這種依據(jù)所開展的一系列人力資源管理活動(dòng)的問題會(huì)出在哪里？究竟是“能不能做”重要，還是“適不適合做”重要？哪個(gè)在先？


職類職層劃分表—— 將現(xiàn)有2000多個(gè)職位劃分為5個(gè)職類、21個(gè)職種、5個(gè)職層。
上述案例說明，任職資格是指完成一項(xiàng)工作所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)與行為之總和。 其具體內(nèi)容見下圖所示。

2.3 與任職資格相關(guān)的概念
2.5潛在職業(yè)素質(zhì)模型建立的技術(shù)與方法
2.素質(zhì)模型開發(fā)技巧——行為事件訪談法（BEI）
哈佛大學(xué)的心理學(xué)的教授麥克利蘭（ David C·McClelland）最早在研究中創(chuàng)造了行為事件訪談法[Behavioral Event Interview(BEI)]，用一些結(jié)構(gòu)化的問卷對(duì)優(yōu)秀和一般的任職者這兩個(gè)群體分別進(jìn)行訪談，然后將得到的結(jié)果對(duì)照分析，以找出那些能夠?qū)山M人員區(qū)別開來的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的基本素質(zhì)特征。
BEI方法的主要特點(diǎn)在于通過訪談讓員工描述他們?cè)诠ぷ髦杏龅降淖罹邲Q定性作用的關(guān)鍵事件，比如在顧客服務(wù)、鼓勵(lì)創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作、處理危機(jī)、分析問題等方面遇到的幾個(gè)成功的和失敗的典型事件（一般是各三個(gè)），他們?cè)趯?shí)踐中的角色及表現(xiàn)，事件最終的結(jié)果如何，影響怎樣等等，從中總結(jié)出采訪對(duì)象的思想、情感和行為。
行為事件訪談分析工具：
行為 素質(zhì)
能夠很有邏輯性的用別人可理解的方式表達(dá)自己的想法
能有效地與不同文化和背景的人打交道
對(duì)自己的行為和錯(cuò)誤勇于承擔(dān)責(zé)任
他先聆聽然后總結(jié)對(duì)方的談話要點(diǎn)，才發(fā)表自己的獨(dú)立見解。
當(dāng)進(jìn)行計(jì)劃、解決問題時(shí)，聽取不同意見和鼓勵(lì)不同觀點(diǎn)。
定期向員工反饋他們?cè)诠ぷ鞅憩F(xiàn)上的情況，使員工了解自己的長處、短處、問題所在，并不斷地激勵(lì)鼓舞他們完成最好的業(yè)績(jī)。

基于戰(zhàn)略的 各職類人員素質(zhì)定位


在公司既定的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營模式下，依據(jù)公司經(jīng)營理念和相關(guān)管理知識(shí)背景與經(jīng)驗(yàn)，配置相關(guān)資源，進(jìn)行經(jīng)營決策、管理與執(zhí)行、監(jiān)督的職種群。
這類職位在組織結(jié)構(gòu)中存在固定的管理層級(jí)與幅度，并對(duì)下屬負(fù)有管控與監(jiān)督的責(zé)任。
職位面臨的例外性事件較多，且其行動(dòng)對(duì)公司的發(fā)展影響較大。


依照公司既定的事業(yè)結(jié)構(gòu)與規(guī)劃，采用專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)、方法和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，為管理者（特別是直線管理者）行使決策、管理與監(jiān)督職能提供專業(yè)性參謀服務(wù)的職種以及附屬職種群。
這類職位通常不直接產(chǎn)生收益，但是能夠幫助其他部門增加收益。
在組織上以職能型的結(jié)構(gòu)與功能型的工作文化為主導(dǎo)。


在公司既定的戰(zhàn)略規(guī)劃與研發(fā)組織體制下，根據(jù)相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)、技能與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，不斷跟蹤技術(shù)潮流，從事產(chǎn)品、技術(shù)、工藝的研究開發(fā)及設(shè)備改良等工作的職種以及附屬的職種群。
在組織上以網(wǎng)絡(luò)型或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與速度型的工作文化為主導(dǎo)。


在公司既定的戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷組織體制下，根據(jù)銷售、外貿(mào)及其他相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品訂單，并開展采購與產(chǎn)品銷售等工作的職種以及附屬的職種群。
開展區(qū)域市場(chǎng)調(diào)查，開發(fā)和挖掘客戶資源，收集與分析客戶需求；


“干一行、愛一行”的誤區(qū)
案例五：愛一行好難
場(chǎng)景1：某企業(yè)張貼大幅標(biāo)語：“干一行，愛一行”、“做職業(yè)選手，走職業(yè)素質(zhì)道路”……
場(chǎng)景2：某車間員工休息區(qū)，員工議論：“咱們車間流水線上的工作其實(shí)是一個(gè)不需要多少創(chuàng)造性，只要按部就班，遵守規(guī)則，就能產(chǎn)出效益的工作。但是對(duì)我來說，天生就是個(gè)喜歡和人交往，喜歡在針鋒中尋找快樂，在說服別人之后享受成就感的人，所以和車間的工作多少還是有些格格不入的。每月雖然工作完成量都在班里靠前，我也常想既然服從分配選擇了這一行，就該把它干好，可讓我”愛“它，太難了，這幾年工作下來，我已經(jīng)漸漸失去剛參加工作時(shí)的那份激情了……”
場(chǎng)景3：1年后，該企業(yè)標(biāo)語變成“愛一行、干一行”，“發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)，成功就在你手中”…..
場(chǎng)景4：該員工在年終企業(yè)銷售明星頒獎(jiǎng)大會(huì)上，獲得企業(yè)標(biāo)兵稱號(hào)……

問題：
對(duì)于人與工作而言，究竟應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)人職匹配？換句話說，作為管理者，應(yīng)該怎樣幫助員工在符合企業(yè)發(fā)展需要的前提下實(shí)現(xiàn)其職業(yè)成長？作為員工個(gè)人，應(yīng)該怎樣選擇并規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展路徑？這種幫助與選擇的出發(fā)點(diǎn)是什么？
3.1任職資格要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)核心能力的要求
2.企業(yè)核心能力是職類職種能力均衡發(fā)展的結(jié)果
（5）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論
由隨機(jī)組合的6名被測(cè)試人組成一個(gè)無領(lǐng)導(dǎo)小組，抽選出一個(gè)討論議題，在1.5小時(shí)內(nèi)討論并形成統(tǒng)一意見。在此過程中，將有2～3位專家觀察其行為，最后對(duì)每個(gè)被測(cè)試人的人際技能、群體接受度、領(lǐng)導(dǎo)能力以及個(gè)人影響力作出評(píng)估。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點(diǎn)
目前，中國許多企業(yè)的人力資源管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)不是基于戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)構(gòu)建,而是單純以問題為導(dǎo)向,頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳，不能辨證施診，系統(tǒng)解決企業(yè)人力資源開發(fā)與管理問題。
我們?cè)谄髽I(yè)咨詢的過程中提出了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源開發(fā)與管理體系，這一系統(tǒng)主要由六大業(yè)務(wù)模塊構(gòu)成，其核心是以能力為基礎(chǔ)的分層分類的任職資格體系，如圖所示 。
問題的提出
素質(zhì)是對(duì)組織未來成功以及獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所要求的人的核心能力的描述，因此它為企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力與培養(yǎng)人力資源的核心專長與技能之間架設(shè)了聯(lián)系的橋梁，基于戰(zhàn)略指導(dǎo)并規(guī)范管理者與員工的行動(dòng)成為可能:

素質(zhì)為 “高能力高績(jī)效” 提供了解釋，素質(zhì)的提出
使組織中無論是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)還是組織本身都專注于績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，個(gè)人、
團(tuán)隊(duì)乃至組織的行為也都聚焦于如何產(chǎn)生高績(jī)效；

素質(zhì)為員工有效地規(guī)劃職業(yè)生涯提供了依據(jù)與參考，同時(shí)又使員工的職業(yè)發(fā)展 路徑與企業(yè)對(duì)員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)的要求軌跡相一致，實(shí)現(xiàn)有效契合；

素質(zhì)為人力資源管理系統(tǒng)如何有效支撐戰(zhàn)略找到了出發(fā)點(diǎn)和載體，是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)作的基石與條件。
規(guī)劃與甄選：明確甄選及用人的原則，確立戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的導(dǎo)向與標(biāo)準(zhǔn)；
績(jī)效管理：為制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)績(jī)效差距，進(jìn)行公平客觀的績(jī)效反饋提供依據(jù)；
薪酬管理：作為決定績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素之一，影響薪酬確定的取向與結(jié)構(gòu)；
培訓(xùn)與開發(fā)：判斷培訓(xùn)開發(fā)的適用性，指導(dǎo)培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃的制定與執(zhí)行；
核心人才培養(yǎng)與繼任人計(jì)劃：界定核心人才的范圍，確立核心人才的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，培養(yǎng)后備有潛質(zhì)的人才梯隊(duì)。
戰(zhàn)略“稀釋”
案例四：戰(zhàn)略與我有關(guān)嗎？
場(chǎng)景1：”戰(zhàn)略這東西，看不見也摸不著，都在領(lǐng)導(dǎo)的腦子里、圖紙上，跟咱們好像關(guān)系不大，咱們還是一樣天天上下班，到月份了領(lǐng)工資，重復(fù)365天......公司也有明確的人力資源管理制度，有績(jī)效考核，還經(jīng)常安排大型的一攬子培訓(xùn)項(xiàng)目，但是我們有時(shí)候還是很迷茫，到底我能為公司做什么貢獻(xiàn)，我的價(jià)值在哪里？”某部室員工如是說。
場(chǎng)景2： ”我們營銷中心是個(gè)很大的部門，有到前線去銷售的，有做市場(chǎng)調(diào)研與廣告服務(wù)支持的，也有在后臺(tái)提供保障的，包括人力資源、信息、后勤行政的......這么大一個(gè)部門不同類型的員工之間應(yīng)該形成一個(gè)什么樣的能力結(jié)構(gòu)？我們常常在說要通過協(xié)同實(shí)現(xiàn)合力，你不能說哪一個(gè)工作對(duì)完成一項(xiàng)銷售任務(wù)沒有價(jià)值，包括我們中心組織的各種培訓(xùn)工作，到底應(yīng)該為形成員工怎樣的能力而服務(wù)……”某營銷中心總監(jiān)說。
場(chǎng)景3：人力資源總監(jiān)做年終述職報(bào)告，“基于以上問題，我認(rèn)為明年公司的人力資源管理主要應(yīng)加強(qiáng)以下幾方面工作.......”

問題：
如果一個(gè)組織的戰(zhàn)略無法有效地指引和聚焦員工的行動(dòng)，那將是一件可怕的事情，那么怎樣防止戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生？戰(zhàn)略實(shí)施與人力資源管理活動(dòng)的接口在哪里呢？
培訓(xùn)工作忙而無效
案例三：難道是“技不如人”？
場(chǎng)景1：某公司會(huì)議中心，某知名營銷大師為銷售部員工講《最偉大的推銷員》課程，場(chǎng)面十分熱烈，員工紛紛舉手發(fā)問……
場(chǎng)景2：某地區(qū)辦事處辦公室，“這個(gè)季度的業(yè)績(jī)跟上季度一樣不見起色，學(xué)的東西都用哪兒去了？”，“我參加上次培訓(xùn)了，聽到的都是很好的道理，舉的例子也不錯(cuò)，還有體驗(yàn)或參與，可到現(xiàn)場(chǎng)都不好用……”
場(chǎng)景3：公司培訓(xùn)部就“營銷培訓(xùn)遇到了水土不服”問題展開激烈的內(nèi)部討論，找問題的癥結(jié)和解決問題的辦法，討論達(dá)成一致的是，營銷部門下一期還要重點(diǎn)針對(duì)問題開展相關(guān)的培訓(xùn)，甚至可以不惜成本聘請(qǐng)一流講師，同時(shí)派專人到營銷部門調(diào)研，配合下期營銷培訓(xùn)前期的調(diào)研與摸底工作，以保證培訓(xùn)的質(zhì)量和最終的效果……
場(chǎng)景4：銷售部和培訓(xùn)部的主管同樣無奈，知識(shí)、方法、技巧講了一大堆，公司的資源也都調(diào)動(dòng)起來了，不知是培訓(xùn)的問題、員工的問題，還是主管自己的問題……但是，工作依舊如故，忙碌依舊持續(xù)……

問題：
衡量培訓(xùn)有效性的關(guān)鍵指標(biāo)就是培訓(xùn)效果在實(shí)踐中的轉(zhuǎn)化力高低，這種轉(zhuǎn)化力將直接或間接地影響員工績(jī)效的變化。那么培訓(xùn)工作的開展應(yīng)該如何聚焦并有效指向員工的高績(jī)效？             
勝任能力模型與企業(yè)核心能力建設(shè)(ppt)