和君創(chuàng)業(yè)-中青旅旅游主業(yè)戰(zhàn)略研究報告
中青旅 旅游主業(yè)戰(zhàn)略研究報告


目 錄
一、引言：中青旅簡要歷程
二、中青旅戰(zhàn)略命題的提出
（一）   國外旅行社業(yè)態(tài)分析
（二） 中國旅行社業(yè)態(tài)分析
（三） 誰是行業(yè)整合的領先者
（四） 同行正在做什么
（五） 中青旅進入戰(zhàn)略轉型期
（六） 中青旅戰(zhàn)略命題的提出
三、基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略
（一）   中青旅的戰(zhàn)略基點
（二）   基于產業(yè)價值鏈的產品市場戰(zhàn)略
（三）   基于企業(yè)價值鏈的競爭戰(zhàn)略
（四） 公民旅游業(yè)務流程與組織再設計
（五） 入境市場運營
（六） 公民旅游戰(zhàn)略業(yè)務單元

四、在旅游產業(yè)價值鏈上尋找戰(zhàn)略機會和業(yè)務
（一）  商務卡運營業(yè)務
（二）  旅游休閑景點
五、戰(zhàn)略轉型與升級的“六大支撐”
（一）   組織支撐
（二）   管理支撐
（三）   團隊支撐
（四）   企業(yè)文化支撐
（五）   資本市場支撐
（六） 信息平臺支撐
六、中青旅戰(zhàn)略與中長期增長模式
(一) 中青旅戰(zhàn)略演進
(二) 戰(zhàn)略性投資與策略性投資
(三) 三大業(yè)務平臺切換、升級
小結：一個臺階；雙向互動；幾點不足

 

一、引言：中青旅簡要歷程

中青旅作為我國骨干旅行社之一，在國家旅游局頒布的“中國百強國際旅行社”排名中，連續(xù)三年名列第二，在旅游行業(yè)內具有較強的影響力。
從1980年成立起,回顧歷史,可以用三階段概括中青旅20年發(fā)展歷程，這也從另一個側面映射了我國旅行社行業(yè)的發(fā)展脈絡：
第一階段：特許經營下創(chuàng)業(yè)期高速成長階段——1980年至1994年
這一時期,我國的旅行社業(yè)還處在特許經營的政策保護之下，行業(yè)具典型的客戶資源壟斷特性；同時，改革開放使得國門大開，經濟發(fā)展帶動旅游業(yè)發(fā)展，國外旅客蜂擁而入，為旅行社業(yè)創(chuàng)造了巨大的商機，以INBOUND旅游為特征招攬、組團和接待境外旅游者。具共青團背景的中青旅抓住了機會，創(chuàng)業(yè)者的開拓精神使得其業(yè)務迅速擴張、崛起，形成國、中、青三家并駕齊驅的市場格局。

第二階段：開放競爭中的改革創(chuàng)新階段——1995年至1997年
實際上中青旅始終沒有放慢創(chuàng)新的步伐。只是在這一階段，創(chuàng)新對于中青旅更具有生存意義。
在這一時期，市場開放，群雄驟起，競爭呈現(xiàn)白熱化狀態(tài)；國、中、青三大骨干旅行社逐漸失去旅游特許經營與客戶資源壟斷優(yōu)勢，市場占有率從1980年的79.6%下滑至2000年的不足15%；中青旅結束了初期的輝煌，出現(xiàn)了生存危機。人員流失造成業(yè)務失衡，效益滑坡；再加上行業(yè)習性蔓延，內部出現(xiàn)了“公家買馬大家騎，最后只剩一張皮” 的現(xiàn)象。
唯有體制創(chuàng)新才能生存。針對行業(yè)特點，中青旅果斷采用 “25/75”分配體制，推行“以包代管”的管理方針，激活了企業(yè)組織，順利度過了人才、市場危機，保留并發(fā)育了隊伍。

第三階段：雙重訴求下的效益拉動型多元增長階段——1998年至今
1997年，中青旅成功上市，成為一家公眾公司。
面臨產業(yè)市場和資本市場的雙重要求，再加上旅游業(yè)旺人不旺財，旅行社業(yè)平均利潤率只有2%多，中青旅走上效益型投資拉動的非相關多元化道路。發(fā)展戰(zhàn)略經歷了幾次大調整 ，戰(zhàn)略線索清晰可見：
“旅游主業(yè)、高科技次主業(yè)”（雙朝陽產業(yè)并舉）——1998年
“以資本運作為核心，旅游為基礎，高科技為動力”（旅游-科技型轉變?yōu)榭萍?旅游型） ——1999年
“效益優(yōu)先轉為規(guī)模發(fā)展優(yōu)先”（戰(zhàn)略調整）——2000年
“打造國際化大型旅游批發(fā)商”（確定旅游主業(yè)定位）——2001年
為順應產業(yè)市場與資本市場雙重訴求，一方面，公司先后投資了綠緣地產、蘇州度假村、尚洋電子、創(chuàng)格科技、北科投等企業(yè)，憑著企業(yè)家直覺和機遇的有效把握，取得了良好收益。

另一方面，中青旅有回歸主業(yè)，做大做強旅游的愿望和舉措。在旅游主業(yè)拓展和管理運作方面進行了持續(xù)的嘗試，加快了內部資源整合的節(jié)奏。連鎖店建立，青旅在線開通，公民部整合，在流程上借助IT化手段與前后臺分離的方法，對組織結構進行相應調整，試圖探索一條國際化大型旅行社規(guī)范管理和運作之路。
但歸核的愿望與努力，遭遇旅游行業(yè)普遍的低效益和資本市場年度盈利要求的壓力，加上策略性投資未來收益的不確定性，常常使中青旅決策層左右為難。在這樣的矛盾交織中，今天的中青旅正面臨一次戰(zhàn)略大轉型。
二、中青旅戰(zhàn)略命題的提出





中國旅行社發(fā)展軌跡
談旅行社業(yè)的演進，首先應談我國旅游業(yè)的發(fā)展軌跡。
中國的旅游業(yè)走的是一條非常規(guī)的發(fā)展道路。由于經濟欠發(fā)達,國家對旅游的不提倡、不支持、不鼓勵的三不政策，以及接待外國客人成為一種政治任務的特定歷史現(xiàn)象，使得我國旅游業(yè)首先發(fā)展的是入境旅游，而不象其他國家的一般規(guī)律，首先發(fā)展的是國內旅游。我國旅游業(yè)的真正發(fā)展應該是在改革開放之后。
旅游業(yè)發(fā)展初期（20世紀70年代末-90年代初），由于國民經濟水平較低，旅游基礎薄弱，為滿足國家創(chuàng)匯的需要，入境旅游占主導地位。90年代后，中國公民旅游進入一個前所未有的發(fā)展階段。1998年末中央經濟工作會議上明確把旅游業(yè)作為國民經濟新的增長點，1999年，國務院發(fā)布新的休假規(guī)定，更是推動了國內旅游的發(fā)展。2000年，中國公民出境人數達1047.26萬人次，經旅行社組織出境旅游的總人數為430.25萬人次。


旅行社作為旅游行業(yè)最活躍的分子在這一階段經歷了三個發(fā)展階段：
1）1978-1987年壟斷經營階段：1987年以前，我國只有17家旅行社，主要以外事服務為主。
2）1988-1996年逐步開放，競爭加劇階段：到1996年，1、2、3類旅行社共6222家，從事國內旅游業(yè)務的旅行社不斷壯大。
3）1996年之后的不斷調整階段：取消原來三類旅行社的規(guī)定，將我國旅行社劃分為國際旅行社和國內旅行社。到2000年末，全國共有旅行社8993家，其中國際旅行社1268家，國內旅行社7725家。






中國旅行社業(yè)態(tài)現(xiàn)狀概要（3）： 業(yè)務雷同，分工體系尚沒有形成
國際普遍流行的是垂直分工體系，市場促使旅行社內部進行了批發(fā)經營商和零售代理商的垂直分工，而批發(fā)商和代理商又根據市場狀況和企業(yè)實力在各自的領域內進行了水平分工，實現(xiàn)了專業(yè)化經營。中國旅行社采取的是水平分工體系，是一種人為而成的限制業(yè)務范圍的做法。再加上整個旅行社業(yè)對國際市場的變化和競爭壓力不夠敏感，旅游市場需求的多樣化使得傳統(tǒng)意義上的組織客源、接待團隊的經營模式，受到了直接的挑戰(zhàn)。
中國旅行社業(yè)遠沒有形成有序的分工體系，眾多的旅行社業(yè)務雷同，甚至同一旅行社的不同部門的業(yè)務也是雷同的，用相同的產品爭奪相同的用戶，沒有特色，不能形成細分市場的領導者，人們的多樣化需求無法滿足，導致爭奪客源的惡性削價競爭。再加上行業(yè)內分配體系缺乏合理性，造成行業(yè)利潤率逐漸下降，行業(yè)逐漸失去了吸引力。

中國旅行社業(yè)態(tài)現(xiàn)狀概要（4）：缺乏具有國際競爭力的大型旅行社
即便是較大型的旅行社，也并沒有在產業(yè)內部扎下深厚的根基，真正能左右市場的大旅行社還沒有出現(xiàn)。大多是憑藉著傳統(tǒng)優(yōu)勢，如歷史形成的資源優(yōu)勢、品牌和老客戶等。同時，由于旅游產品和服務地域化特性，旅行社難以在這方面有所建樹，對上下游資源的掌控能力和新產品開發(fā)能力都受到限制。老牌旅行社擴張面臨的是觀念和機制更新問題，新興旅行社則在規(guī)模上還需時日，才能形成分庭抗禮的局面。

結論：
中國旅行社業(yè)不可能永遠處于這樣一個低層次的無序競爭狀態(tài)，網絡技術和信用體系的應用，將使中國旅行社業(yè)在較短時間內，形成新型旅游服務業(yè)態(tài)，沒有完成變革的自然會被淘汰。因此，無論是為產業(yè)結構的本身發(fā)展，還是為滿足旅游市場需求結構的變化，或是為了應對國際競爭和WTO的挑戰(zhàn)，中國旅行社業(yè)除了實現(xiàn)產業(yè)整合和升級，別無選擇。
產業(yè)發(fā)展存在極其相似的規(guī)律，如同中國其他產業(yè)所經歷的變革一樣，在旅行社業(yè)走向成熟的過程中，也必然會經歷產業(yè)整合、管理變革、按照國際標準運作等過程。
因此，產業(yè)內呼喚一場變革，如果不能主動推進這場變革，整個傳統(tǒng)旅行社業(yè)都將失去存在的價值。實際上，變革的潮流正在涌動著…


優(yōu)勢：
豐富的業(yè)內經驗。
資本壓力?。簢鈱Y本收益的要求較低，大約3-5%的收益率即可滿足資本市場的要求。對旅游業(yè)的重組需大資本的投入。
掌握“高利潤區(qū)”：國外主要旅游企業(yè)擁有大量的客戶資源，必將對國內高利潤區(qū)業(yè)務產生沖擊。
劣勢：
政策管制與進入壁壘。
本土化經驗不足。旅游是最具本土化的服務內容之一，國外旅游服務商在人文理解方面的弱勢，成為其進入國內市場的最大障礙。
國內旅游業(yè)價值鏈切分過細，利潤分流嚴重。由于利潤率過低，國外企業(yè)進入的積極性不大。

誰是行業(yè)整合的領先者
（2）外行業(yè)網絡嫁接旅游：
金融體系是我國最健全的網絡之一，但該行業(yè)處于政策壟斷經營體制下，行業(yè)普遍高利潤。銀行業(yè)的競爭在本行業(yè)的主戰(zhàn)場，對于行業(yè)外增殖服務的發(fā)展不積極。
酒店與航空體系積累過少，行業(yè)內盈利企業(yè)不多。雖然酒店與航空占旅游成本的絕大部分，但重組能力受其資本條件的制約，主導變革的可能性不大。
（3）國內產品公司：已具相當規(guī)模，但已進入微利時代，也需要尋找突破的機會，但是不會在低利潤的旅行社投入太大的希望。
（4）國內分散公司：小型旅行社短期內無力支撐起完整的網絡體系，從利潤基礎、人力資源聚合力、管理能力等方面也都存在明顯的弱勢。


（5）國內大型旅行社
由于旅行社業(yè)的現(xiàn)實特性，使得行業(yè)外企業(yè)不想去冒險整合這個需要建立整體系統(tǒng)才有可能獲得較大利潤的行業(yè)；具有一定規(guī)模的旅游服務商則由于生存發(fā)展的需要，不得不承擔起這個使命。
中國旅行社業(yè)結構的變化趨勢將是：向兩極分化。較大型旅行社將通過收購、擴張和產業(yè)升級，逐漸形成大規(guī)模的集團化運作；同時，又有為數眾多的小型旅行社提供特色化服務或作為大型社的代理。而中間層次的旅行社將逐漸失去生存空間，或是成長為大型公司，或是萎縮成小型公司，或是被吃掉擠出市場。
因此，無論是老牌的國旅和中旅，還是新生代的春秋、康輝、神舟、廣之旅等旅行社，甚至網絡公司，都在沿著各自的發(fā)展軌跡，尋求在經營領域、經營方式、管理模式上的突破，求得未來在產業(yè)內的生存權。

同行正在做什么?
春秋的專注：與其受誘惑，不如專注于自己擅長的領域，只要比別人做得更好更透，就能夠有生存機會。
公司簡介：1981年，上海市長寧區(qū)遵義街道辦事處主任王正華為解決回滬知青的就業(yè)問題，創(chuàng)辦了春秋旅行社。發(fā)展到今天，春秋旅行社已經成為一家綜合性企業(yè)，業(yè)務涉及旅游、會議、展覽、商務、房地產、貿易和運輸等行業(yè)。資產和營業(yè)收入都以每年平均60%的幅度增長，現(xiàn)在年營業(yè)收入10億元人民幣。1994年以來連續(xù)六年在經營公民境內旅游上榮獲全國第一。21世紀發(fā)展戰(zhàn)略提出“三高”，即：
高速度：2005年年營業(yè)收入達80億元，年招徠和接待中外游客300萬人，在上海和郊縣建立網點近100家，在全國建網絡代理3000家，在境外建分公司10家。
高科技：進一步在網絡化的普及上下功夫，運用電腦在信息傳遞、財務核算、企業(yè)管理、預測市場等方面的作用。
高品質：提高員工導游的奉獻精神、文化知識和服務技巧，力求創(chuàng)造高品質的旅游產品服務旅客。
同行正在做什么?
春秋的商業(yè)模式：以散客為目標市場，規(guī)模化、網絡化發(fā)展渠道。
目標市場選擇為散客市場：在旅行社大做團體生意的時候，春秋選擇了業(yè)務量大、利潤薄的散客市場，是基于其自身的能力難以與競爭對手正面對抗，而只能選擇被忽視的細分市場。這也就決定了春秋從一開始就特別注重對應銷網絡的建設，因為只有通過這個路徑，才能把規(guī)模做上去，才能有利潤基礎。
構建了春秋聯(lián)合體：從1994年開始，春秋在全國建立全資分支社，目前已有22家。隨著各省對本地區(qū)旅游市場的進一步開放，春秋正在籌劃更深地介入各省旅游市場，如廣東、山東、四川等地。
建立電腦終端聯(lián)網：研究開發(fā)了春秋廣域網軟件，直接建立電腦中端聯(lián)網，有近400家春秋之外的旅行社與春秋聯(lián)網，代理春秋的產品。提供客源的網絡成員能夠獲得85%的返利，并統(tǒng)一使用“春之旅”的品牌。
進入包機、包輪船、包專列市場：1998年，春秋開始進入這個領域，形成現(xiàn)在春秋兩翼發(fā)展的格局，即：廣泛的網絡，廣攬全國乃至海外的旅客——最強有力的一翼；包機、包船、包車，為廣大旅客提供物美價廉的產品——另一翼。


同行正在做什么?
對服務質量的管控：針對導游的管理，春秋有一個堅持多年的四每原則，即，每團必訪，每團必報，每月兌現(xiàn)和每人建檔。
從春秋模式中，我們可以看出春秋的專注
專注目標市場，并始終圍繞散客這個細分市場，研究和發(fā)展相適應的渠道網絡體系；為滿足這個市場的需求，開展包機等業(yè)務。
專注源于歷史：成立依始，沒有國有旅行社的資源壟斷優(yōu)勢，沒有國有旅行社的人力資源優(yōu)勢，為生存不得不選擇了無人問津的散客市場，這也使得春秋比其他旅行社更早地面臨市場的競爭壓力和生存壓力，在市場化運作方面也就比他們更早更徹底?；跉v史的原因，春秋走的是一條現(xiàn)國內旅游，后入境旅游和出境旅游的發(fā)展道路。從產業(yè)結構來說，這種以國內旅游為基礎的布局更適合應屆WTO的挑戰(zhàn)。只有把國內旅游的平臺做好，入境旅游和出境旅游才有做好的基礎。


同行正在做什么?
攜程的變通：與其坐以待斃，不如變則通，開辟新的發(fā)展機會，在環(huán)境的變化中，攜程總能夠及時地調整戰(zhàn)略，尋找生存模式。
公司簡介：攜程是第一家吸納國內外創(chuàng)業(yè)投資成立的高科技旅游服務公司，市場定位主要是自助游和商務游。是我國目前最大的旅游電子商務網站，在北京、上海、廣州、香港和美國硅谷設有分支機構，員工超過200人。攜程網提供近1000家酒店、所有國內航線和大部分國際航線1500條旅行航線的預訂服務，還有五大洲10000多個景點及相關住宿餐飲娛樂情況的介紹。
攜程發(fā)展戰(zhàn)略的演變：
初期：專門為旅行者、旅行團體和旅游相關行業(yè)提供網上旅游服務?，F(xiàn)在：現(xiàn)代化的商務旅行中介服務企業(yè)，即應用互聯(lián)網等高技術來做一個旅游服務公司。攜程很早就意識到互聯(lián)網作為一種技術，要根置于傳統(tǒng)產業(yè)，讓技術優(yōu)勢轉化為產業(yè)優(yōu)勢，從而超越傳統(tǒng)企業(yè)，因此把競爭對手明確地定為傳統(tǒng)旅游服務企業(yè)。
同行正在做什么?
攜程的主要歷程：
1999年初，由幾名留學歸國人員在上海成立，是美國獨資攜程及計算機（上海）有限公司建立的旅游專業(yè)電子商務網站，同年10月正式開通攜程旅行網站。
2000年6月，開通24小時電話服務（Call enter），為全國各地的用戶提供查詢服務。
2000年10月，收購全國最大酒店預訂中心——現(xiàn)代運通公司，由.com徹底變成了一家以訂房為主的旅行服務企業(yè)。收購完成后的攜程北京分公司更象一家旅游服務公司，而不是一家網絡公司。
2000年11月，與擁有國內最先進地理信息技術的高科技服務公司——城市通網絡信息技術有限公司合作，由其為攜程提供詳盡的網上地圖服務，進一步完善攜程的服務。
2001年7月，推出一整套商務旅行管理系統(tǒng)（TMS）：針對企業(yè)在差旅管理上的需求，為客戶實現(xiàn)差旅成本控制和管理提供一套解決方案。
同行正在做什么?
基于戰(zhàn)略的聚集人才策略：攜程在發(fā)展過程中，一直根據自己的業(yè)務變化，吸引傳統(tǒng)行業(yè)的優(yōu)秀人才加盟。凝聚了一大批優(yōu)秀的旅游專業(yè)人才和技術人才。2000年3月北京商之行公關經理以上的管理層全部跳槽到攜程，商之行總經理在攜程各分公司建立了很好的銷售隊伍和渠道。LOHOO實際操作人趙利2001年5月加盟攜程。新人員的加盟總能給攜程的業(yè)務帶來質的飛躍。
基于戰(zhàn)略的收購：2000年10月，攜程收購全國最大的酒店預訂中心——現(xiàn)代運通公司，標志著發(fā)展戰(zhàn)略的轉型，由互聯(lián)網公司轉化為傳統(tǒng)產業(yè)的投資者和經營者，變網絡優(yōu)勢為產業(yè)優(yōu)勢。
盈利計劃符合整體發(fā)展計劃：攜程每月交易量達4000萬就能夠盈利，并將成為國內第一家憑借網絡實現(xiàn)盈利的旅行服務公司。但是攜程追求的是核心競爭力的鍛造，在此基礎上獲得系統(tǒng)、持續(xù)、規(guī)模的盈利。

同行正在做什么?
廣之旅的特色
公司簡介：廣之旅國際旅行社股份有限公司1980年成立，連續(xù)四年排名全國百強國際旅行社之列。經營出境游、入境游和國內游三大旅游業(yè)務。同時兼營汽車客運、商品貿易、房地產等業(yè)務。在法國、泰國、馬來西亞、香港、澳門、北京等地建有獨資或參股機構。
品牌運作：廣之旅的品牌經營是成功的。1994年，最早在業(yè)內導入CI，使“廣之旅”成為最早的旅游品牌。簡稱“廣之旅”，廣告詞“廣之旅無限風光帶給您”，企業(yè)徽標意為“燦爛陽光，怒放紅棉，無邊綠野”，都能夠給人留下深刻的印象。品牌運作使廣之旅得以在構建營銷網絡和服務體系上實現(xiàn)低成本擴張。
構造完整的營銷網絡和服務體系：
特許經營：廣之旅以特種經營的方式在廣東省的花都、番禺、增城開業(yè)，與南海、中山、惠州、東莞等地的合作也在開展之中。這些廣之旅將在價格、路線、服務、管理、經營等方面嚴格按照廣之旅的企業(yè)模式進行運作，與廣之旅共享股份、網絡等資源，出現(xiàn)集約化經營的雛形。
特種旅游經營：成立的自駕車旅游、學子旅游、聯(lián)緣旅游、長者旅游等俱樂部，有效聚集了一大批穩(wěn)定的客戶，并使其在特種旅游服務上已經形成特色；

同行正在做什么?
網絡建設：在廣州市，已經形成提供豐富產品和服務，并擁有布局合理的銷售網絡的格局。進而對珠江三角洲進行輻射，以特許經營等方式鋪設銷售網絡。通過“新聯(lián)假期”和“名家之旅”兩個批發(fā)品牌，聯(lián)合珠江三角洲上百家旅行社構建珠江三角洲批發(fā)網絡。1999年開通的“廣州旅行熱線”在全國的旅游網站中富于特色，適用性強。
與郵政物流網絡的合作：與廣東郵政聯(lián)合推出“郵政廣之旅”，使廣之旅的旅游產品銷售進入廣東郵政的物流網絡。廣東省居民可以通過廣東郵政網絡購買旅游產品。具體模式是：廣東省內居民可以使用185特服電話和廣東省郵政下屬的各大營業(yè)網點，以及廣之旅專業(yè)網站查詢旅游信息，報名旅游，預訂酒店和機票，成交以后，廣東郵政的服務人員將機票等票據遞送上門。目前這一模式還有待完善，但開了外行業(yè)網絡嫁接旅游的先河。
目前廣之旅還只是一家區(qū)域性公司，但是，廣東作為一個旅游大省，經濟較發(fā)達地區(qū)，經營旅行社的環(huán)境相對于中國其他地區(qū)明顯要好，因此，廣之旅能夠由廣州市而珠江三角洲，進而仰仗品牌優(yōu)勢、經營管理優(yōu)勢、網絡優(yōu)勢和特色產品，向全國進行擴張，這種步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，階段性擴張的戰(zhàn)略是完全可以實現(xiàn)的。

中國旅行社業(yè)競爭格局綜述
通過對中國典型旅行社的分析，我們不難看出中國目前旅行社業(yè)的競爭格局——橫向：
1）傳統(tǒng)的國有大型旅行社正在尋求突破——國旅，中旅等
利用傳統(tǒng)優(yōu)勢，鞏固原有客戶網絡
利用資本優(yōu)勢，進行收購兼并，品牌擴張
利用政策優(yōu)勢，向全國滲透
2）新興的旅行社正在積蓄力量，擴大規(guī)模——春秋、廣之旅、康輝等
多種所有制形式，民營企業(yè)的崛起
網絡經營的多樣化
靈活機制創(chuàng)新
營銷手段多元化
3）旅游網站向傳統(tǒng)業(yè)態(tài)靠攏——攜程、中國旅游資訊網等
形勢淘汰一批旅游網站
成功轉型的旅游網站走向傳統(tǒng)旅游服務業(yè)






中國主要大型旅行社正在進行的變革動態(tài)——縱向：
1）并購重組：中旅、國旅等。
2）網絡構建：廣東中旅、廣之旅、春秋、康輝等。
3）業(yè)務領域拓展：春秋、康輝、廣之旅等。
4）網絡技術的應用：幾乎所有大型旅行社都涉足旅游網站，希望利用新技術改變傳統(tǒng)業(yè)態(tài)。而旅游網站則正在尋求與傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的融合。
5）多元化經營。


結論：
但是，由于旅行社傳統(tǒng)習性、利潤率過低、不成熟的中國旅游市場以及變革的風險太大等因素的制約，目前還沒有出現(xiàn)能夠引領中國旅行社業(yè)實現(xiàn)業(yè)態(tài)變革的主角。

我們認為，傳統(tǒng)的國旅和中旅不是中青旅的真正競爭對手，真正的潛在對手是春秋、攜程、廣之旅等具有新觀念，適應環(huán)境變化，努力創(chuàng)新旅游業(yè)態(tài)的新型企業(yè)。中青旅面對這樣的業(yè)態(tài)形勢和直接的競爭對手，如果要在業(yè)內繼續(xù)生存發(fā)展，必須走變革之路，走行業(yè)整合之路，做大做強。但是，中青旅的優(yōu)勢到底又有多少呢？機會和威脅又在哪里？在機會和威脅面前，成敗的關鍵又是什么？


在傳統(tǒng)業(yè)務的基礎上，中青旅于2000年4月成立電子商務公司，同年6月開通電子商務網站“青旅在線”，并入選中國“十佳旅游網站”。
為拓展營銷渠道，適應經營規(guī)模擴大的需要，中青旅從2000年8月起在北京先后三批成立了16家經營連鎖店，至今年五月底累計接待客戶20291人次，實現(xiàn)80,627,778元的銷售規(guī)模。
中青旅依據其雄厚的資金優(yōu)勢，充分體現(xiàn)了上市公司所應有的實力和聲譽，98、99年連續(xù)兩年穩(wěn)居中國百強國際旅行社第二，99年入選中國最具潛力上市公司50強。
2000年主營業(yè)務收入10億元，同比增長21.6%；營業(yè)利潤1億元，同比增長15.7%；利潤總額1.43億元，同比增長6.9%，凈利潤1.2億元，同比增長8.5%。（見后圖）
上市以來，中青旅的資本實力得到充實，產業(yè)得到了一定的發(fā)展，上市后總資產和凈資產都有了明顯增長。（見后圖）
近年主營業(yè)務收入/凈利潤推移圖
中青旅上市后資產發(fā)展變化圖

資本擴張雖然使中青旅得到了較大的經營成果，利潤總額從98年的8592萬元迅速增長到2000年的12964萬元，但財務數據表明，對利潤增長的貢獻并不是由中青旅的旅游主業(yè)所帶來的，旅游主業(yè)的年利潤占總利潤的比例很小，2000年1億2千萬凈利潤中旅游所帶來的利潤只有2000多萬（見后圖）。此外，旅游主業(yè)的利潤雖然在總量上有一定的增長，但均量上卻持續(xù)下滑（見后圖）。
近年主業(yè)利潤占凈利潤總額比重示意圖
近年旅游主業(yè)接待每人次利潤示意圖

由于資本市場的“雙刃劍”效應，公司不得不向高科技、金融領域滲透，作出了過渡性的安排。但在目前市場對這些領域的盈利能力普遍質疑的背景下，中青旅效益型拉動迂回戰(zhàn)略的風險劇增，旅游產業(yè)能否有效系統(tǒng)發(fā)展跟進？公司處于“戰(zhàn)略的分水嶺”。
面對旅游價值鏈過細分割的現(xiàn)實，中青旅在旅游業(yè)大規(guī)模擴張難以形成整體經營的績效。在現(xiàn)行旅游業(yè)態(tài)下，對旅游產業(yè)的投資大都只能形成局部協(xié)同，網絡架構難以搭建，大規(guī)模企業(yè)的發(fā)育受到制約。因而，中青旅如何突破這一現(xiàn)實，在戰(zhàn)略指引下，用一組有效的經營活動形成系統(tǒng)效率，是中青旅戰(zhàn)略的出發(fā)點。
由于旅游客戶集中于城市內20%左右的人群中，迅速地發(fā)展渠道，鎖定客戶將是中青旅發(fā)展國內旅游的關鍵。為此，中青旅通過連鎖、在線、渠道整合等方式發(fā)展其客戶聚集功能，但該模式在協(xié)調與效率方面存在一定的缺陷，還未達到理想效果。因而，如何加強前后臺功能的協(xié)同與選擇有效聚集客戶的模式是中青旅面臨的一大戰(zhàn)略性難題。



受行業(yè)習性的制約，中青旅現(xiàn)實組織被一個個資源壟斷主體所分割，內部形成了“腸梗阻”。 “以包代管高壓線”實際上強化了小利益主體格局，這種組織架構與管理方式成為阻礙產業(yè)升級的一大瓶頸。因而，如何使組織與管理有效支撐戰(zhàn)略的實施成為中青旅應解決的又一戰(zhàn)略難題。
在中青旅現(xiàn)實的財務結構中，主要利潤來源于金融與高科技行業(yè)，主業(yè)占利潤總額20%左右，目前公司上下均彌漫著“旅游業(yè)不掙錢”的論斷，為維持公司利潤水平，公司高層經常感覺處于“百米賽跑”狀態(tài)。中青旅面臨資本市場高收益要求與旅游業(yè)整體低利潤的矛盾。如何平衡這一矛盾，完成業(yè)務單位的過渡與切換，是中青旅面臨的第三大戰(zhàn)略難題。


就中青旅旅游主業(yè)來說，公民旅游市場的資源整合成為中青旅做大做強的機會所在，成為實現(xiàn)旅游主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。對于中青旅來講，變革一定要著眼于未來大網絡的發(fā)展，著眼于系統(tǒng)的發(fā)育。由于行業(yè)習性和環(huán)境的現(xiàn)實性，全面變革意味著可能帶來的破壞性和較高的改革成本。因此，只有采取漸進式的方式，通過增量帶動存量，局部變革帶動系統(tǒng)變革。顯然，旅行社未來業(yè)務的增量來自于公民旅游市場，也最有可能由此帶動整個網絡的建立和系統(tǒng)的發(fā)育。公民旅游市場的資源整合就成為中青旅做大做強的機會所在，成為實現(xiàn)旅游主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。
中青旅在公民市場并不具有明顯的優(yōu)勢。中青旅的傳統(tǒng)優(yōu)勢在于入境旅游，而不是公民旅游市場。與國內某些一直專注于公民市場的旅行社相比，中青旅在公民市場并不具有明顯的優(yōu)勢。
中青旅面向未來的戰(zhàn)略困境
連鎖店各月每店平均費用示意圖
連鎖店各月每店平均營業(yè)額示意圖
中青旅進入戰(zhàn)略轉型期
與此同時，中青旅又具有明顯的綜合競爭優(yōu)勢
自中青旅成立特別是上市以來，始終沒有放棄對旅游主業(yè)發(fā)展的追求，根據環(huán)境的變化，旅游業(yè)務結構和隊伍一直處在調整過程中，目的就是想尋求一種最適合大公司運作旅游業(yè)務的模式。同時，為了滿足產業(yè)市場和資本市場的雙重要求，中青旅通過策略性投資，獲得了利潤支撐，這兩方面的努力都標志著中青旅一直在積蓄力量，為變革做著準備?？傮w而言，中青旅在五個方面具備了轉型的能力。
1）戰(zhàn)略方向明確：在上市之初，具有前瞻性的中青旅領導層對產業(yè)發(fā)展脈博有準確把握，意識到，旅游產業(yè)必需在一個新的體制內運作，才具有前途。
2）控制力度強：中國旅行社業(yè)的最大弊端就在于公司離散式經營方式，組織對個人的依賴多過個人對組織的依賴。中青旅新一代領導從已開始就強調對公司的整體控制力，通過業(yè)績考評整肅部門和干部，使得公司內部處在有序的運營體系中。
中青旅進入戰(zhàn)略轉型期
3）資源整合能力強：作為團中央的第一家上市公司，中青旅有資源聚合的政策優(yōu)勢；新一代領導層的銳意進取和業(yè)績又加強了人才的聚合能力；資本市場的成功運作，強化了資本聚合的能力。
4）持續(xù)體制創(chuàng)新：內部組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是中青旅激活傳統(tǒng)旅游業(yè)的主要經驗。分配體制的改革，前后臺的分離，業(yè)務流程和管理流程的重新設計，部門的調整，責權的劃分，等等階段性的調整，使得中青旅在組織上適應了大變革的需要。
5）塑造企業(yè)文化：銳意進取的領導層帶給企業(yè)最大的財富就是文化的進化。對經營理念的宣講，用新觀念沖擊隊伍。更重要的是通過系列制度創(chuàng)新使員工的心態(tài)始終處于被激活狀態(tài)，對新環(huán)境和新制度有很強的適應性。

中青旅戰(zhàn)略命題的提出
中青旅戰(zhàn)略轉型的基本命題是：
1）將大型網絡化旅游服務商建設，從局部組織調整和雙重發(fā)育思路向整體化、單一化深層分銷網絡轉變，靠網絡化品牌經營改變我國旅游業(yè)混亂競爭的格局，加速旅游業(yè)產業(yè)整合與戰(zhàn)略轉型的歷史進程。
2）將單純的旅游服務商建設，轉化為綜合性的旅游產品投資公司，在高利潤產品區(qū)進行存量資源的整合與增量資金的投入，靠大型網絡化旅游服務商的客戶資源獲取穩(wěn)定的大公司利潤，形成支撐網絡建設和多元投資的大公司能量。
3）將策略性多元投資向旅游主業(yè)的關聯(lián)點移動，使其金融龍頭、科技動力、房地產開發(fā)與旅游主業(yè)相互借力，為中青旅創(chuàng)造豐厚的、穩(wěn)定的、持續(xù)性的多元產業(yè)利潤空間，使過剩性資本找到高利潤的戰(zhàn)略性投入機會。

中青旅戰(zhàn)略命題的提出
中青旅戰(zhàn)略定位：

以引導旅游消費的旅游金融為龍頭，以提升旅游業(yè)態(tài)的科技投資為動力，以大型網絡化旅游服務商深度分銷體系建設為基礎，以綜合性高利潤旅游產品投資為主導，以旅游產業(yè)市場延伸的多元產業(yè)投資為輔助，力爭用3-5年時間，把中青旅建成具有產業(yè)引領性和國際競爭力的戰(zhàn)略性投資控股公司。


二、基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略



中青旅目前面臨的競爭格局











中青旅的本業(yè)投資與戰(zhàn)略定位
支撐點：商務旅游客戶的全方位拓展—觀光旅游客戶的分類型服務—休閑旅游客戶的深層次開發(fā)
投資方式：金融網絡嫁接與第三方信用產業(yè)的發(fā)育——虛擬酒店網絡與地區(qū)中青旅公司的改造——加盟連鎖體系與客戶分工服務的原則
戰(zhàn)略定位：中青旅的本業(yè)投資是旅游業(yè)產業(yè)整合與戰(zhàn)略轉型的基礎，其投資功效關系到企業(yè)的核心競爭力的培育，并會對國內外旅游網絡的全面對接，對旅游產品投資，電子商務投資產生戰(zhàn)略性的影響。













（四）公民旅游業(yè)務流程
與組織再設計
1、目標
2、核心業(yè)務流程
3、中國公民旅游總部組織結構
4、難點
企業(yè)價值鏈構建的關鍵：內部流程再造和組織再設計
企業(yè)價值鏈是相互依存的一組活動構成的系統(tǒng)，旅行社業(yè)內部價值鏈上活動的組合包括生產、營銷、研發(fā)、采購以及財務、人力資源等輔助活動。通過內部活動的流程再造，改變過去部門割據個體戶運作方式，形成協(xié)調一致、高效率的整體運作的大公司方式，是旅行社業(yè)變革的關鍵所在。
而在前述中，我們認為，公民旅游市場是中青旅做大做強的機會所在，競爭的焦點也集中在中國公民旅游市場。因此，中青旅的內部價值鏈的完善，從某種意義上來說，主要是公民旅游市場運作的完善，即內部的流程再造和組織的再設計。






中國公民旅游總部組織結構


（五）入境市場運營




中青旅要想在入境旅游團隊接待上擺脫增幅趨緩，市場被瓜分的趨勢，除需依賴于公民市場網絡體系的建設帶來的接待能力的提高之外；還要在產品的設計和服務提供上多下功夫，如特色產品提供，一方面能夠使中青旅避開強勢旅行社的正面競爭，兩一方面，還能夠提高產品附加值，獲得較高的利潤。

共享公民部整合后的公共平臺
1、商務旅游服務 2、聯(lián)運包機業(yè)務 3、建立網絡化酒店聯(lián)盟 4、修學旅游
對于公民部來講，投資方向的關鍵是增強企業(yè)把握終端客戶的能力，而這個能力的提高又主要體現(xiàn)在客戶聚集能力和產品提供和服務能力的提高上（如圖所示）。這也是公民部戰(zhàn)略業(yè)務單元選擇的依據。
商務旅游服務
商務旅游服務：一個特殊的業(yè)務單元。商務旅游是指個人、公司或團體的在職人員為進行某種商務或公務活動而出行。商務旅游服務則是專門為這類客戶提供商務出行服務。這是建立在市場細分基礎上的，要求旅行社各業(yè)務環(huán)節(jié)提供能夠滿足客戶特殊需求的旅游服務方式。
商務旅游主要包括：會議、會展、獎勵旅游、公司活動、個別外出等。
商務旅游市場現(xiàn)狀和前景：商務旅游是被眾多旅行社看好的，增長潛力極好的市場。但是，至今還沒有一家傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的旅行社能夠做出品牌或影響。主要原因在于這是一個有著特殊需求的市場，而一般旅行社的接待觀光旅游的傳統(tǒng)業(yè)務模式很難被打破。

細分市場：商務旅游客戶主要分為企業(yè)客戶和商務散客。
大企業(yè)客戶需求特點：會議組織、員工活動組織、客戶接待、結算方式便捷可靠等。
運作模式：建立大客戶部，實行客戶經理制。
客戶經理的主要職責為：開發(fā)、聯(lián)絡、保持大企業(yè)或團體客戶；向其宣傳和推銷旅游產品；組織協(xié)調旅行社為團體客戶提供的所有產品和服務實現(xiàn)；監(jiān)控整個實現(xiàn)過程；反饋客戶意見；建立和維護客戶信息檔案。
商務散客需求特點：提供快速及時的機票預訂、客房預訂，提供特殊要求的服務，結算方式便捷等。
運作模式：1）共用渠道，包括自建、加盟連鎖，再線等；2）商務酒店協(xié)議或聯(lián)盟（有別于觀光旅游）；3）特殊服務提供；4）記賬或特殊的結算方式。


運作難點：
1）大客戶部與公司內部各業(yè)務部門的協(xié)調，將會是中青旅在商務旅游服務方面面臨的主要難點；
2）公司內部的業(yè)務部門在提供適應商務旅游需求的服務上需要進行的工作方式的改變；
3）合格的客戶經理是稀缺資源；
4）創(chuàng)新結算方式。
中青旅資源和能力：
1）會展部的經驗。


戰(zhàn)略意義
商務旅游人員比一般旅游者的消費水平高、購物能力強、對價格不敏感，有針對性聚集高消費、高收入階層客戶，從而會給中青旅帶來可觀的經濟效益。
商務旅游除了一般性商務外出以外均計劃性強，一般每年時間相對固定而且多在旅游淡季進行，有助于中青旅建立穩(wěn)定的客源體系，進而掌控價值鏈相關資源。
會展、獎勵旅游的人數一般較多，可獲得機票住宿等方面的優(yōu)惠，提高整條價值鏈的運行效率。
培養(yǎng)專業(yè)的旅游人才（能設計獨具特色產品、服務到位的客戶顧問隊伍）支持中青旅完成戰(zhàn)略轉型和升級。
1）中青旅進入包機業(yè)的方式和商業(yè)模式
中青旅首先要對自己的客戶市場進行細分，通過統(tǒng)計分析來判斷客戶規(guī)模和流量流向的穩(wěn)定性，把市場分為若干等級，在不同市場上采取不同的包機方式。
商業(yè)模式：

2）包機前后旅行社價值鏈
3）包機業(yè)務對中青旅的戰(zhàn)略意義
培養(yǎng)中青旅的競爭優(yōu)勢。
包機將大大降低企業(yè)成本和團費，刺激客戶的“飛機旅游”愿望，擴張企業(yè)的中高端游客市場，促使客戶價值向中青旅聚集。
提升中青旅的旅游品牌地位。
包機旅游本身是實力的象征。同時，在旅游淡旺季都能獲得穩(wěn)定的機位，保持服務品質和強化品牌凝聚力，幫助中青旅在產業(yè)市場和資本市場實現(xiàn)價值擴張。


網絡化酒店聯(lián)盟：在全國若干個城市內，選擇若干家酒店，通過協(xié)議的方式達成聯(lián)盟關系，使中青旅獲得穩(wěn)定、價格合理的客房，酒店方減少淡旺季的影響，獲得穩(wěn)定客源。
酒店聯(lián)盟現(xiàn)狀：
1）酒店特別是商務類高檔酒店：一般對旅行社客源的依賴性不大，主要原因是酒店更傾向于接待高價格、“守規(guī)矩”的散客，而不喜歡價格低、“不講究”的旅游團。且傾向于同大公司客戶直接簽訂合作協(xié)議，為其提供一攬子的服務內容。
2）社會上已經出現(xiàn)多種形式的酒店預訂中介服務機構，這些機構采取低成本的促銷手段，正在瓜分散客預訂酒店市場。
3）國外大型旅行社同國內重要酒店建立的聯(lián)盟關系已經影響到國內旅行社的利潤構成。
4）一般旅行社由于客戶分散，數量較小，對于酒店的侃價能力較弱，聯(lián)盟關系也就較弱。


中青旅酒店聯(lián)盟方式：


酒店聯(lián)盟對中青旅具有重要戰(zhàn)略意義：
1）形成成本優(yōu)勢，為客戶提供價格優(yōu)惠；
2）通過為目標客戶帶來更大的滿意度，形成穩(wěn)定的客戶群；
3）充分利用聯(lián)盟關系，延伸服務，可以為同業(yè)提供訂房服務，以至形成更廣泛的聯(lián)盟關系；
4）通過構建產業(yè)價值鏈，在業(yè)內形成競爭優(yōu)勢。

修學旅游
修學旅游：是以一個專題為目標，或考察某地風俗文化，或了解一門學科，或學習一門語言，或參觀高等院?？蒲袡C構等的一種旅游活動。修學旅游突出一個“學”字，強調參加者在旅游的過程中有所學，有所收獲。在旅游內容、線路設計上圍繞學習內容，突出專業(yè)性、知識性和趣味性，使參加者在旅游中學到的知識更系統(tǒng)，更有啟發(fā)。
在當今旅游發(fā)達國家，青少年修學旅游已成為旅游市場重要的組成部分。
中國修學市場尚待開發(fā)：該市場在中國還未充分得到開發(fā)，問題不是中國家庭的經濟收入，而是中國旅行社在此領域的產品開發(fā)還遠遠不夠。

據統(tǒng)計，暑期，廣州市中小學生90%有參“團”經歷，近的區(qū)郊區(qū)、省內，遠的則去省外或境外。而這些家庭月入多為人均1500元至2000元。即使月收入人均800元的低薪家庭，也會想辦法讓子女就近旅游。修學旅游目前較為集中在廣東等經濟較發(fā)達地區(qū)。
修學旅游的目標市場主要分為：
1）按年齡人群分有：中小學生、大學生、白領職員等
2）按內容分有：學習語言，學習一種技能，體驗一種生活，參觀考察歷史人文自然景觀，感受一種文化，培養(yǎng)相應能力等。


中青旅修學旅游經營模式：
主要市場：
1）暑期外出游學——中小學生
2）短期出國進修或游學——大中小學生、職業(yè)白領等
初期：以產品設計和組合為主要方式，以現(xiàn)有的組織架構和流程進行具體運作；
后期：隨著這個市場的擴大，和中青旅在這個市場中所占份額的增加，可以考慮成立專門的事業(yè)部或部門進行整體策劃和運作。




三、在旅游產業(yè)價值鏈上尋 找戰(zhàn)略機會和業(yè)務
中青旅戰(zhàn)略投資項目選擇的基本原則
規(guī)模性――企業(yè)的競爭越來越表現(xiàn)為價值鏈與價值鏈之間的競爭。中青旅的投資重在形成廣義旅游價值鏈，整合旅游資源，形成前后向一體化發(fā)展的大規(guī)模網絡，形成規(guī)模效應。
區(qū)域性――旅游行業(yè)的潛在客戶具有較大的地域性特征。在區(qū)域內形成旅游的熱點，引導旅游者在區(qū)域內的聚集是獲取旅游項目盈利應首要考慮的問題。
壁壘性－－投資項目的高壁壘是防止對手效仿，產生高利潤的有效手段。中青旅應著重在技術、品牌及服務等方面建立項目壁壘，形成獨自的特色。
風險轉移性――作為上市公司，項目的流動性應是中青旅選擇投資項目重點應考慮的環(huán)節(jié)。同時，對投資風險的轉嫁方面的安排也是實現(xiàn)風險轉移的重要手段。
延伸性――項目投資的收益包括項目本身的收益、整體效率提升所形成了成本節(jié)約與收益增加以及該項目所帶來增值收入等三方面。中青旅投資項目的選擇應考慮到項目的延伸能力，形成延伸收益的可能性。

1、壁壘分析：



2、商業(yè)目標
1) 把商務卡發(fā)展成為客戶與中青旅的交易服務載體。
2) 商務卡主要功能組合設計：
旅游產品服務功能體系；
酒店會員服務功能體系；
交通會員服務功能體系。
3) 商務卡輔助功能組合設計；
飯店（專業(yè)餐飲店）服務功能體系；
購物百貨服務功能體系。
4) 信用服務功能引進；
5) 向信用卡、信息卡、網絡卡、增殖卡“四卡合一”方向整合。

3、商業(yè)功能描述
1) 分銷
依據20/80法則在全國100個主要城市與省會城市進行人員訪問式發(fā)放，主要針對的目標客戶是經濟效益較好的企業(yè)各層職員。聚集有一定消費能力的中青旅長期顧客。
2) 品牌傳播
廣告：在國內重要的電視、報紙、雜志、網絡等媒體進行功能與品牌的廣泛傳播；
銷售促進：開展持卡消費積分獎勵活動；
公共關系：在各城市不定期開展大型會員聯(lián)誼活動。
3) 預訂系統(tǒng)
主要及輔助服務項目體系的形成，獲取價格優(yōu)勢并取得價差或傭金。



4) 對旅行社的服務平臺
在后臺服務體系基本確立的基礎上，形成針對旅行社——實質上是針對目標客戶（商務旅游、觀光旅游、專題旅游等）的服務支持平臺。
5) CRM
通過建立對細分客戶、細分市場的營銷基礎，建立和拓寬獲取商機的渠道，同時將商機和客戶的信息由公司統(tǒng)一管理。

5、顧客聚集目標
至2004年，中青旅通過商務卡開發(fā)的顧客可達100萬人，通過現(xiàn)有的營銷模式開發(fā)的顧客保守估計可達100萬人，合計200萬人，保守估計純利可達1.5億元人民幣。更寶貴的是200萬的目標顧客，完全可以促使中青旅獲得絕對的競爭優(yōu)勢，成為問之無愧的產業(yè)領先者。

6、中青旅的能力與面臨的挑戰(zhàn)
能力：
中青旅對預訂中心的整合，是商務卡服務項目體系形成基礎；
青旅在線、ERP與CRM的開發(fā)是形成信息平臺的基礎建設；
中青旅的品牌優(yōu)勢和資源條件是發(fā)行商務卡的有利條件。
挑戰(zhàn) ：
形成統(tǒng)一服務平臺的意愿；
短期回報的壓力；
與其他業(yè)務融合帶來管理上的難度。
7、成功要素
對目標客戶的甄選與維護；
分銷渠道的選擇與管理；
整合營銷傳播與品牌提升；
后臺資源整合與產品創(chuàng)新；
服務平臺及服務體系的建立。


8、戰(zhàn)略意義
1）開發(fā)并保持長期顧客；
2）在競爭中獲取顧客資源優(yōu)勢；
3）為中青旅的一體化戰(zhàn)略創(chuàng)造顧客基礎；
4）形成建立信息平臺的契機和專業(yè)隊伍；
5）只有在掌握顧客的基礎上才具有整合旅游行業(yè)價值鏈的基礎；
6）用顧客的聚集，將公司未來的相關產業(yè)投資或多元投資有機的結合起來。
旅游休閑景點
1、國際旅游休閑景點的類型

2、國際旅游休閑景點經營典型模式
例：地中海俱樂部
1950年，由比利時的奧林匹克水球冠軍博利茲發(fā)起成立。1954年在瑞士阿爾卑斯山建立第一所滑雪度假村，如今“地中海俱樂部”已有105家度假村，分布在世界五大洲的33個國家，還有一艘豪華郵輪——地中海2號。
1998年，地中海俱樂部總營業(yè)額3.76億歐元。
追求返樸歸真，崇尚自然和享受。
素有“世界上最大的體育學校”之稱。體育運動是俱樂部的首要特色。可提供40余種運動項目。并設有培訓班和教練。娛樂設施應有盡有。部分度假村有會議設施，并有兒童設施和活動安排。
會員制：每年繳納會員費。
定位：中檔。
成為大規(guī)模的旅行團組織者。 1999年夏季組織了37個旅游團。


旅游休閑景點
憑借天然的自然環(huán)境優(yōu)勢
陽光、沙灘、海水
鄉(xiāng)村小舍、森林、大山、牧獵
湖泊、綠地、重山
追求設施齊全，自成體系
客人一般不需要走出去太遠
營造一種氛圍
強化人們暫別現(xiàn)實生活的感覺，使其徹底放松，盡情娛樂
從價格領先到產品差異化
避免過分依賴于某一特定市場
強調對分銷渠道的控制
保持并提高旅游度假地設施的質量
4、中青旅休閑景點發(fā)展模式
旅游休閑景點
鑒于目前傳統(tǒng)房地產開發(fā)機會逐漸減少，與當地房地產商合作，獲得當地良好的地產資源（交通、環(huán)境），注入旅游概念。
密切與當地政府的關系，開發(fā)并經營具有特色的景點，聚集目標客戶群，獲得經營收益。
通過運作，使生地變成熟地，實現(xiàn)周邊土地增值，帶動房地產業(yè)發(fā)展。
依據環(huán)境特點，在周圍興建高檔次別墅群和商住樓，實現(xiàn)旅居合一，成功延伸旅游盈利點，獲得經營房地產收益。

旅游休閑景點
改變成本結構 通過控制休閑景點資源，可以系統(tǒng)改善中青旅在商務、休閑、會議等解決方案的成本，從而形成整體競爭力，推動中青旅的整體戰(zhàn)略實施。
形成壟斷優(yōu)勢 旅游休閑景點的建設對天然資源具有很大的依賴性，通過對自然優(yōu)質資源的控制，形成中青旅特殊的服務能力，獲得壁壘利潤。
彌補功能缺位 滿足和開發(fā)高端客戶的需求，成為中青旅未來成長的關鍵。一方面在高端市場上形成優(yōu)勢，另一方面可以規(guī)避低端市場競爭導致的服務風險。通過成功表達客戶需求，形成中青旅的系統(tǒng)贏利能力。
實現(xiàn)產業(yè)延伸 中青旅通過對旅游休閑景點的經營，可以逐步進行旅游房地產等高利潤區(qū)的經營。

四、戰(zhàn)略轉型與升級的“六大支撐”
（一）組織支撐



1、董事會模式與職責

2、公司中心管控活動








（二）管理支撐


（三） 隊伍支撐




1、建立能進行獨立思考、并能協(xié)調組織中青旅系統(tǒng)運行的戰(zhàn)略決策核心，是中青旅的“大腦”。

建立戰(zhàn)略導向KPI指標體系，改變傳統(tǒng)績效考核體系
拓寬晉升渠道
為員工提供暢通的上升通道是激勵機制最重要的組成部分之一，特別是對于知識型服務性企業(yè)來說，人力資本是企業(yè)最重要的財富。

（三）企業(yè)文化支撐
1、技術是可以買來的，人才是能夠挖走的，只有文化是生生不息的，不可復制，只能內生。
2、企業(yè)文化是什么？
使命宣言
價值立場
心理契約
法則體系
愿景目標
3、中青旅文化綱要（十條）

追求卓越的企業(yè)文化，進行高品質的企業(yè)文化建設是現(xiàn)代旅游企業(yè)適應競爭，長盛不衰的最根本的保證。
中青旅的追求是引領中國旅游產業(yè)潮流，實現(xiàn)顧客的愿望和夢想，并通過有組織的系統(tǒng)努力，帶動中國旅游產業(yè)升級，成為具有國際競爭力的綜合旅游服務提供商。
中青旅具有重視文化和氛圍的傳統(tǒng)，秉持奮發(fā)向上的中青旅精神，具備強烈的憂患意識和快速的行動能力，這些都將成為公司未來持續(xù)成功的基礎。
服務品質是我們的自尊心；顧客是中青旅的生命線。強化服務意識，在企業(yè)內確立起“為賓客提供優(yōu)質服務是旅游企業(yè)的生命”的共同價值觀。做到讓顧客快樂，讓顧客滿意，讓顧客留連忘返。
中青旅的目標是以多樣化的產品組合、優(yōu)異的服務質量、合適的成本價格，滿足顧客的出行需要，做旅行者可以信賴的旅行顧問。

認真負責和管理有效的員工是中青旅最寶貴的財富。沒有幸福的員工，就很難有快樂的顧客。管理者要為員工提供支持，使其更好地為顧客服務。
各項工作以員工為中心，推行人本化的管理，增強企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力和凝聚力。堅信：企業(yè)對員工的投資就是對企業(yè)未來的投資。注重對員工的培養(yǎng)，為他們創(chuàng)造良好的發(fā)展機會。
中青旅倡導團結協(xié)作精神，注重業(yè)績導向，宣揚責任意識，提高企業(yè)效率，保持紀律嚴明。
與相關利益群體精誠合作，謀求共贏。
追求在旅游主業(yè)和資本市場的雙成長，維護所有者權益，結成客戶、員工、股東、供應商的長期利益共同體。
在戰(zhàn)略和文化的引領下，使組織有效率，企業(yè)有前途，員工有成就感。







中青旅文化綱要
（五）資本市場支撐

（六）信息平臺支撐


五、中青旅戰(zhàn)略與 中長期增長模式
（一）中青旅戰(zhàn)略演進
“旅游主業(yè)、高科技次主業(yè)”（雙朝陽產業(yè)并舉） —— 1998年
“以資本運作為核心，旅游為基礎，高科技為動力” （旅游-科技型轉變?yōu)榭萍?旅游型） ——1999年
“效益優(yōu)先轉為規(guī)模發(fā)展優(yōu)先” （戰(zhàn)略調整） ——2000年
“打造國際化大型旅游批發(fā)商” （旅游主業(yè)戰(zhàn)略定位）——2001年
旅游主業(yè)新戰(zhàn)略：
以聚集客戶、整合旅游資源為核心，堅持旅游主業(yè)發(fā)展與策略性投資并舉，力爭用三年時間，將中青旅建成具有國際競爭力的綜合旅游服務提供商。
（二）戰(zhàn)略性投資與策略性投資 ——公司層戰(zhàn)略的兩大板塊





企業(yè)成長不僅帶來帳面價值，也使公司員工朝氣蓬勃，并給他們帶來目標感和身為贏家的員工榮譽心。年復一年的持續(xù)成長乃是對一家公司的最高獎償，然而達到這樣水準的公司并不多，秘訣在于同時考慮企業(yè)三層次的發(fā)展機遇。
第一層，拓展現(xiàn)有的核心業(yè)務；第二層，構建新業(yè)務；第三層，選擇企業(yè)更長遠發(fā)展的新業(yè)務。這三個層面的企業(yè)活動應同時并舉，而不要按時間先后順序遞延。所有強大的和可持續(xù)的增長并不是靠莽撞的躍進，而是靠一系列心中有序的步驟取得的。
三層面模式和增長的階梯法：多數企業(yè)缺乏一套完整的方法使目前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選擇業(yè)務之間保持協(xié)調和平衡。 






小 結：一個臺階；雙向互動；幾點不足
和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司自接受中青旅控股股份有限公司的咨詢項目以來，在近兩個月的時間里，對中青旅、旅游產業(yè)、相關產業(yè)等進行了深入的調查和研究，對中青旅的發(fā)展脈絡和未來戰(zhàn)略框架已經基本理清。但是，由于項目開展時間較短，加上對行業(yè)的了解缺乏積淀，在多個方面存在不足，主要表現(xiàn)在：
分析方法略顯單薄
環(huán)境分析、公司分析不足
尚缺財務安排和評價
雖然對業(yè)務板塊和優(yōu)先序進行了說明，但尚未深入分析
為此，我們將繼續(xù)對本戰(zhàn)略報告進行進一步的修正、深化和完善，在此基礎上，深入與客戶探討營銷網絡建設和中青旅文化建設等主題，并在一段時期內，跟蹤客戶的成長，幫助客戶進行戰(zhàn)略實施，實現(xiàn)階段性目標。

和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)

和君創(chuàng)業(yè)-中青旅旅游主業(yè)戰(zhàn)略研究報告