國(guó)外知名企業(yè)的管理絕活

前言
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入高速發(fā)展的時(shí)期，而經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要依靠管理和技術(shù)這兩個(gè)輪子。在國(guó)外，經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為西方工業(yè)現(xiàn)代化是“三分靠技術(shù)，七分靠管理”。眾多的企業(yè)通過(guò)改進(jìn)管理、創(chuàng)新求實(shí)，成為世界知名企業(yè)。
麥當(dāng)勞： 把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉
麥當(dāng)勞快外店創(chuàng)始人雷·克羅克不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)間都用在“走動(dòng)管理上”，即到所有各公司、部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門(mén)的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開(kāi)始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家開(kāi)始悟出了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開(kāi)展“走動(dòng)管理”。及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。
肯德基： 用“特別顧客”監(jiān)督分店
美國(guó)肯德基國(guó)際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國(guó)家，達(dá)9900多個(gè)。然而，肯德基國(guó)際公司在萬(wàn)里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來(lái)的鑒定書(shū)，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評(píng)分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的?原來(lái)，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些“特殊顧客”來(lái)無(wú)影，去無(wú)蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。
惠普公司： “敞開(kāi)式大房間”辦公室
美國(guó)惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的“周游式管理辦法”，鼓勵(lì)部門(mén)負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國(guó)少見(jiàn)的“敞開(kāi)式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門(mén)之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無(wú)論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱(chēng)職銜，即使對(duì)董事長(zhǎng)也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無(wú)拘束和合作的氣氛。
日本太陽(yáng)工業(yè)公司： 會(huì)議成本分析制度
太陽(yáng)公司為提高開(kāi)會(huì)效率，實(shí)行開(kāi)會(huì)分析成本制度。
每次開(kāi)會(huì)時(shí)總是把一個(gè)醒目的會(huì)議成本分配表貼在黑板上。
成本的算法是：會(huì)議成本＝每小時(shí)平均工資的3倍×2×開(kāi)會(huì)人數(shù)會(huì)議時(shí)間(小時(shí))。公式中平均工資所以乘3，是因?yàn)閯趧?dòng)產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因?yàn)閰⒓訒?huì)議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來(lái)計(jì)算。因此，參加會(huì)議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開(kāi)會(huì)態(tài)度就會(huì)慎重，會(huì)議效果也十分明顯。
美國(guó)汽車(chē)公司： 總裁桌上的不同顏色公文夾
美國(guó)汽車(chē)公司總裁莫端要求秘書(shū)給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時(shí)須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。
比奇公司： “勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”
為了扭轉(zhuǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率日益下降的趨勢(shì)，美國(guó)比奇飛機(jī)公司從80年代中期以來(lái)建立了“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席\"勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議\"的代表。
當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時(shí)，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫(xiě)建議表。當(dāng)這個(gè)提議交到“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”后，由領(lǐng)班、一名會(huì)議代表和一名勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的干部組成的小且負(fù)責(zé)對(duì)這項(xiàng)建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果這個(gè)小組中的兩個(gè)人認(rèn)為該建議能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎(jiǎng)金。接著由\"勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議\"對(duì)上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^(guò)后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎(jiǎng)金。這項(xiàng)制度給公司帶來(lái)了巨大效益。
德國(guó)MBB公司： 靈活上下班制度
在德國(guó)的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時(shí)候，職工們把自己的身份卡放入電子計(jì)算器，馬上就顯示到當(dāng)時(shí)為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時(shí)。原來(lái)該公司實(shí)行了靈活上下班制度。公司對(duì)職工的勞動(dòng)只考核其成果，不規(guī)定具體時(shí)間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎(jiǎng)金。由于工作時(shí)間有了一琿的機(jī)動(dòng)，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時(shí)間。這樣，職工感到個(gè)人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作熱情。同時(shí)企業(yè)也受益。
韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社： “一日廠長(zhǎng)制”
韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行了這一獨(dú)特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長(zhǎng)管理廠務(wù)。一日廠長(zhǎng)和真正廠長(zhǎng)一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長(zhǎng)對(duì)工人有批評(píng)意見(jiàn)時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門(mén)的員工收閱。各部門(mén)、各車(chē)間的主管，得依據(jù)批評(píng)意見(jiàn)隨時(shí)改正自己的工作。這個(gè)工廠實(shí)行“一日廠長(zhǎng)制”后，大部分干過(guò)“廠長(zhǎng)”的職工，工廠的向心力增強(qiáng)。工廠管理成效顯著。開(kāi)展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬(wàn)美元。
法國(guó)斯太利公司： “工人自我管理”
該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長(zhǎng)，一位組長(zhǎng)專(zhuān)抓生產(chǎn)線上的問(wèn)題，另一位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會(huì)和作不得不產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行“自我管理”后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠。
通用公司： “全員決策”管理制度
美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克·威爾士接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，它實(shí)行了\"全員決策\(yùn)"制度，使那些平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。\"全員決策\(yùn)"的開(kāi)展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實(shí)行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。他本人被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。
2004年工作意見(jiàn)（摘錄）
（一）“追求卓越”是我院“管理精細(xì)”理念的升華。有調(diào)查表明，員工的素質(zhì)及習(xí)慣是管理提升的最大障礙。我們要克服工作中的幾種障礙：目光遲鈍，看不出情況變化；無(wú)動(dòng)于衷，對(duì)看到的情況沒(méi)反應(yīng)，想不到問(wèn)題；說(shuō)不明白；寫(xiě)不到要害；套用老辦法，或根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)或思維模式出發(fā)，不愿創(chuàng)新實(shí)踐。我們要把“看到情況、想到問(wèn)題、說(shuō)到點(diǎn)子、寫(xiě)到關(guān)鍵、做到有效”作為醫(yī)療質(zhì)量管理、服務(wù)品質(zhì)管理和經(jīng)營(yíng)信用管理上追求卓越的充分體現(xiàn)。

把握醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，是對(duì)我院經(jīng)營(yíng)管理者智力、能力、毅力、勤力的挑戰(zhàn)。智力、能力者識(shí)市場(chǎng)，毅力、勤力者治市場(chǎng)。醫(yī)院在每個(gè)階段都會(huì)面臨不同的挑戰(zhàn)，只有能有效地否定自己、推陳出新，醫(yī)院才能真正實(shí)現(xiàn)卓越。
“無(wú)功便是過(guò)，無(wú)效便是錯(cuò)”，我們要以無(wú)比的勇氣、耐心與一致的精神，積極但不急躁地一步一步推動(dòng)醫(yī)院邁向卓越的飛輪。等飛輪開(kāi)始高效轉(zhuǎn)動(dòng)時(shí)，醫(yī)院便邁向了卓越之路，去實(shí)現(xiàn)我院美好的未來(lái)。


國(guó)外知名企業(yè)的管理絕活