國(guó)內(nèi)某大型國(guó)企的MBO操作全案
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
國(guó)內(nèi)某大型國(guó)企的MBO操作全案
XXX投資發(fā)展有限公司 XXX產(chǎn)權(quán)制度改革調(diào)查報(bào)告 與MBO操作建議書(shū)
北大縱橫管理咨詢公司
二零零五年一月
導(dǎo)讀
項(xiàng)目進(jìn)程
訪談/調(diào)研概述一
訪談/調(diào)研概述二
項(xiàng)目成果
國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革調(diào)查報(bào)告與XX發(fā)展產(chǎn)權(quán)制度改革建議書(shū)(PPT)
國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革調(diào)查報(bào)告(部分MBO案例)
XX發(fā)展產(chǎn)權(quán)改革問(wèn)卷調(diào)查及分析
XX發(fā)展產(chǎn)權(quán)制度改革建議
XX投資發(fā)展公司產(chǎn)權(quán)改革框架建議(WORD)
XX投資發(fā)展公司產(chǎn)權(quán)改革框架建議摘要(WORD)
信托公司情況介紹(WORD)
導(dǎo)讀
問(wèn)卷調(diào)查概述
問(wèn)卷分析(一): 88%人員對(duì)改制持贊同態(tài)度,表明管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的改革發(fā)展充滿信心,管理層也對(duì)本次改制寄予了較大的希望。
問(wèn)卷分析(二): 100%的人愿意參與管理者持股,表明大家的思想統(tǒng)一,觀念基本一致,表明后續(xù)工作開(kāi)展有了良好的思想基礎(chǔ)。
問(wèn)卷分析(三):統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示愿意購(gòu)買股份的比例中選擇0.5%和5%人最多,均為7人;其次是選擇1%和2%的人均有4人。
問(wèn)卷分析(四):統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示不通過(guò)信托公司,個(gè)人愿意購(gòu)買的股份比例最多的依次為1%和0.5%,反映出個(gè)人資金來(lái)源有限,要完全依靠個(gè)人借貸有困難,需要公司統(tǒng)一解決資金問(wèn)題。
問(wèn)卷分析(五):不通過(guò)信托公司,首先付款調(diào)查中,11人只能支付10萬(wàn),9人選擇其他彈性的,表示將根據(jù)實(shí)際的經(jīng)濟(jì)情況而定,反映出觀望的心態(tài)。
問(wèn)卷分析(六):89%范圍的人認(rèn)為政策上應(yīng)限定范圍,自愿選擇。但市場(chǎng)上多帶強(qiáng)制性,是任職資格之一,因?yàn)闆](méi)有強(qiáng)制性,必然反映為趨利避害心理。而MBO要成功必須將個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)與收益相掛鉤,否則將會(huì)成為“MBO是大餐的機(jī)會(huì),有吃就來(lái),萬(wàn)一風(fēng)頭不對(duì),掉頭就走”的場(chǎng)面,如果這樣,管理團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略投資者和信托公司的投資價(jià)值吸引力將大打折扣。
問(wèn)卷分析(七): 21%的人認(rèn)為高均比應(yīng)為5-8倍, 43%認(rèn)為8-10倍的,合計(jì)64% 認(rèn)為應(yīng)在5-10倍范圍的。根據(jù)市場(chǎng)行情4.9--15倍,建議方案采用8倍進(jìn)行測(cè)算。
問(wèn)卷分析(八):關(guān)于資金來(lái)源,絕大多數(shù)人都選擇了統(tǒng)一由公司從外部解決,約1/3人選擇了個(gè)人和外部戰(zhàn)略投資者。表示迫切要求公司統(tǒng)籌考慮借助外部金融機(jī)構(gòu)協(xié)助融資。
問(wèn)卷分析(九):還清貸款時(shí)間選擇5年內(nèi)的居多,占55%,這與房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)金流和利潤(rùn)的周期性特征有關(guān)。這種傾向?qū)?duì)方案設(shè)計(jì)有較好的指導(dǎo)作用。
問(wèn)卷分析(十):關(guān)于比例的層級(jí)分配,多數(shù)人員心態(tài)上認(rèn)為總經(jīng)理與副總經(jīng)理的差距不宜太大,調(diào)查比例為4.9:3.7;而市場(chǎng)上最高比例與副總經(jīng)理的比例約為2-5:1,與市場(chǎng)略有出入;中層與子公司總經(jīng)理應(yīng)處于同一水平,反映較為一致,同為2.8分; 而子公司副總經(jīng)理級(jí)別較總經(jīng)理應(yīng)該低一檔次,但是比值僅為1.6,差距略微顯小。
導(dǎo)讀
案例一:深方大,管理層分別出資設(shè)殼公司
案例一:深方大,借鑒意義
導(dǎo)讀
案例二:佛山塑料,管理層成立一家投資公司
案例二:佛山塑料,借鑒意義
導(dǎo)讀
案例三:粵美的 通過(guò)管理層自己設(shè)立的投資公司持股
案例三:粵美的,借鑒意義
導(dǎo)讀
案例四:A公司 分三步走,以MBO啟動(dòng)系列改制方案
案例四:A公司 以MBO啟動(dòng)改制后,吸引社會(huì)資金,并施行員工持股
案例四:A公司 利用增資擴(kuò)股1590萬(wàn)股,總股本增加到2890萬(wàn)股
案例四:A公司 改制中可能具有借鑒意義的重點(diǎn)
經(jīng)營(yíng)者群體的界定:中層以上干部,包括主要技術(shù)、營(yíng)銷等部門的業(yè)務(wù)骨干。方案明確指出,認(rèn)購(gòu)相應(yīng)的股份是任職資格之一,帶強(qiáng)制性。
數(shù)量比例:個(gè)人持有股份的數(shù)量根據(jù)崗位而不同,100萬(wàn)股中,總經(jīng)理20萬(wàn)股,其他人可購(gòu)買1.5萬(wàn)—6萬(wàn)股不等。高低比例為13.3倍。
分配原則:出資多少的標(biāo)準(zhǔn),不在于持有股份比例,不在于控股還是參股,關(guān)鍵在于出這些錢要牽動(dòng)持股人的心,讓他輸不起,必須讓每個(gè)人都下決心搞好企業(yè),這樣才能將經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)捆綁在一起。
付款方式:總經(jīng)理個(gè)人籌借款10萬(wàn)元,國(guó)有大股東公司參照1:1比例按照年息5%借款10萬(wàn)元給個(gè)人,約占總股本1.5%;其他人一次性交款有困難的,同樣國(guó)有大股東公司參照1:1比例按照年息5%借款給個(gè)人。
思路:分三步走,以經(jīng)營(yíng)者持有股份起步,逐步擴(kuò)大股份比例,徐圖天下,實(shí)現(xiàn)控股。
案例四:A公司,改制中可能有借鑒意義的其他點(diǎn)
第二次融資:個(gè)人自籌,集團(tuán)借款,期股認(rèn)購(gòu)三種辦法取得股權(quán),經(jīng)營(yíng)者個(gè)人拿出一部分現(xiàn)金;集團(tuán)按照個(gè)人出資金額1:1的比例借貸給個(gè)人,用于購(gòu)買股份;按照已購(gòu)股份的1—4倍,個(gè)人可以受讓集團(tuán)轉(zhuǎn)讓的期股。
限制條款:按照合約,如果8年內(nèi)不能如實(shí)填實(shí)懸置的股權(quán),這8年的期權(quán)分紅將全部重新歸屬集團(tuán)公司,20萬(wàn)元的實(shí)股也要一并沒(méi)收。根據(jù)測(cè)算,如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)完全填實(shí)股權(quán),8年后,原國(guó)有的出資人甲、乙公司將全部收回期股和實(shí)股的股權(quán)轉(zhuǎn)讓金650萬(wàn)元,650萬(wàn)元股份在資產(chǎn)增值的同時(shí),每年的平均分紅收益78萬(wàn)元,年均年均資產(chǎn)收益率達(dá)到12%,(650萬(wàn) * 12% =78萬(wàn)/年,8*78萬(wàn)=624萬(wàn),624萬(wàn)+20萬(wàn)=644萬(wàn),接近于收回投資,該部分國(guó)有資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了保值,其他部分資產(chǎn)卻大大增值了)。所以,總經(jīng)理要避免血本無(wú)歸,必須要保持年均資產(chǎn)收益率達(dá)到12%以上的增長(zhǎng)速度,壓力很大。
博弈分析:該條款對(duì)經(jīng)營(yíng)層有非常大的約束力,如果經(jīng)營(yíng)不好或者不能努力盡職,個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)就很大,但是國(guó)有的資產(chǎn)基本上可以保值增值。如果經(jīng)營(yíng)得很好,雙方都會(huì)有較好的收益,國(guó)有股有效退出,而且可以保值增值,同時(shí)“有恒產(chǎn)者才有恒心”,能夠極大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)層積極性。
導(dǎo)讀
案例五:B公司 MBO 與ESOP同時(shí)實(shí)行
案例五:B公司 要解決的關(guān)鍵問(wèn)題
導(dǎo)讀
案例六:C公司 MBO過(guò)程
案例六:C公司 過(guò)程說(shuō)明
案例六:C公司 借鑒分析
導(dǎo)讀
案例七:D公司 企業(yè)股權(quán)情況
案例七:D公司 收購(gòu)三方關(guān)系
案例七:D公司 收購(gòu)說(shuō)明
案例七:D公司 借鑒意義
導(dǎo)讀
案例八:E公司 股權(quán)狀況
案例八:E公司,收購(gòu)內(nèi)容
導(dǎo)讀
案例九:F公司 股權(quán)狀況
案例九:F公司 收購(gòu)內(nèi)容
案例九:F公司 借鑒意義
導(dǎo)讀
改制方案設(shè)計(jì)原則
MBO操作流程
收購(gòu)方案一:管理層以現(xiàn)金直接購(gòu)買公司股權(quán)
收購(gòu)方案二:在國(guó)內(nèi)設(shè)立投資公司間接持股
收購(gòu)方案三:在國(guó)外設(shè)立投資公司間接持股
收購(gòu)方案四:通過(guò)委托信托公司間接持股
收購(gòu)方案評(píng)價(jià)
導(dǎo)讀
持股范圍
持股原則
股權(quán)分配比例(優(yōu)選方案)
股權(quán)分配比例(次選方案)
股權(quán)管理重要原則
導(dǎo)讀
融資方案一:個(gè)人借貸
融資方案二:管理層以股權(quán)質(zhì)押的形式獲取信托公司貸款
融資方案三:管理層、信托公司和清江水電簽訂三方協(xié)議
融資方案四:管理層委托信托公司購(gòu)買股份,再進(jìn)行回購(gòu)
融資方案評(píng)價(jià)
導(dǎo)讀
支付方案-案例總結(jié)
支付方案(投資公司與XX水電之間)
支付方案(管理層與信托公司之間)
導(dǎo)讀
享受補(bǔ)償范圍
身份置換補(bǔ)償計(jì)算(深圳標(biāo)準(zhǔn))
身份置換補(bǔ)償計(jì)算(湖北標(biāo)準(zhǔn))
身份置換成本對(duì)比
國(guó)內(nèi)某大型國(guó)企的MBO操作全案
XXX投資發(fā)展有限公司 XXX產(chǎn)權(quán)制度改革調(diào)查報(bào)告 與MBO操作建議書(shū)
北大縱橫管理咨詢公司
二零零五年一月
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項(xiàng)目進(jìn)程
訪談/調(diào)研概述一
訪談/調(diào)研概述二
項(xiàng)目成果
國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革調(diào)查報(bào)告與XX發(fā)展產(chǎn)權(quán)制度改革建議書(shū)(PPT)
國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革調(diào)查報(bào)告(部分MBO案例)
XX發(fā)展產(chǎn)權(quán)改革問(wèn)卷調(diào)查及分析
XX發(fā)展產(chǎn)權(quán)制度改革建議
XX投資發(fā)展公司產(chǎn)權(quán)改革框架建議(WORD)
XX投資發(fā)展公司產(chǎn)權(quán)改革框架建議摘要(WORD)
信托公司情況介紹(WORD)
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問(wèn)卷調(diào)查概述
問(wèn)卷分析(一): 88%人員對(duì)改制持贊同態(tài)度,表明管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的改革發(fā)展充滿信心,管理層也對(duì)本次改制寄予了較大的希望。
問(wèn)卷分析(二): 100%的人愿意參與管理者持股,表明大家的思想統(tǒng)一,觀念基本一致,表明后續(xù)工作開(kāi)展有了良好的思想基礎(chǔ)。
問(wèn)卷分析(三):統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示愿意購(gòu)買股份的比例中選擇0.5%和5%人最多,均為7人;其次是選擇1%和2%的人均有4人。
問(wèn)卷分析(四):統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示不通過(guò)信托公司,個(gè)人愿意購(gòu)買的股份比例最多的依次為1%和0.5%,反映出個(gè)人資金來(lái)源有限,要完全依靠個(gè)人借貸有困難,需要公司統(tǒng)一解決資金問(wèn)題。
問(wèn)卷分析(五):不通過(guò)信托公司,首先付款調(diào)查中,11人只能支付10萬(wàn),9人選擇其他彈性的,表示將根據(jù)實(shí)際的經(jīng)濟(jì)情況而定,反映出觀望的心態(tài)。
問(wèn)卷分析(六):89%范圍的人認(rèn)為政策上應(yīng)限定范圍,自愿選擇。但市場(chǎng)上多帶強(qiáng)制性,是任職資格之一,因?yàn)闆](méi)有強(qiáng)制性,必然反映為趨利避害心理。而MBO要成功必須將個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)與收益相掛鉤,否則將會(huì)成為“MBO是大餐的機(jī)會(huì),有吃就來(lái),萬(wàn)一風(fēng)頭不對(duì),掉頭就走”的場(chǎng)面,如果這樣,管理團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略投資者和信托公司的投資價(jià)值吸引力將大打折扣。
問(wèn)卷分析(七): 21%的人認(rèn)為高均比應(yīng)為5-8倍, 43%認(rèn)為8-10倍的,合計(jì)64% 認(rèn)為應(yīng)在5-10倍范圍的。根據(jù)市場(chǎng)行情4.9--15倍,建議方案采用8倍進(jìn)行測(cè)算。
問(wèn)卷分析(八):關(guān)于資金來(lái)源,絕大多數(shù)人都選擇了統(tǒng)一由公司從外部解決,約1/3人選擇了個(gè)人和外部戰(zhàn)略投資者。表示迫切要求公司統(tǒng)籌考慮借助外部金融機(jī)構(gòu)協(xié)助融資。
問(wèn)卷分析(九):還清貸款時(shí)間選擇5年內(nèi)的居多,占55%,這與房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)金流和利潤(rùn)的周期性特征有關(guān)。這種傾向?qū)?duì)方案設(shè)計(jì)有較好的指導(dǎo)作用。
問(wèn)卷分析(十):關(guān)于比例的層級(jí)分配,多數(shù)人員心態(tài)上認(rèn)為總經(jīng)理與副總經(jīng)理的差距不宜太大,調(diào)查比例為4.9:3.7;而市場(chǎng)上最高比例與副總經(jīng)理的比例約為2-5:1,與市場(chǎng)略有出入;中層與子公司總經(jīng)理應(yīng)處于同一水平,反映較為一致,同為2.8分; 而子公司副總經(jīng)理級(jí)別較總經(jīng)理應(yīng)該低一檔次,但是比值僅為1.6,差距略微顯小。
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案例一:深方大,管理層分別出資設(shè)殼公司
案例一:深方大,借鑒意義
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案例二:佛山塑料,管理層成立一家投資公司
案例二:佛山塑料,借鑒意義
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案例三:粵美的 通過(guò)管理層自己設(shè)立的投資公司持股
案例三:粵美的,借鑒意義
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案例四:A公司 分三步走,以MBO啟動(dòng)系列改制方案
案例四:A公司 以MBO啟動(dòng)改制后,吸引社會(huì)資金,并施行員工持股
案例四:A公司 利用增資擴(kuò)股1590萬(wàn)股,總股本增加到2890萬(wàn)股
案例四:A公司 改制中可能具有借鑒意義的重點(diǎn)
經(jīng)營(yíng)者群體的界定:中層以上干部,包括主要技術(shù)、營(yíng)銷等部門的業(yè)務(wù)骨干。方案明確指出,認(rèn)購(gòu)相應(yīng)的股份是任職資格之一,帶強(qiáng)制性。
數(shù)量比例:個(gè)人持有股份的數(shù)量根據(jù)崗位而不同,100萬(wàn)股中,總經(jīng)理20萬(wàn)股,其他人可購(gòu)買1.5萬(wàn)—6萬(wàn)股不等。高低比例為13.3倍。
分配原則:出資多少的標(biāo)準(zhǔn),不在于持有股份比例,不在于控股還是參股,關(guān)鍵在于出這些錢要牽動(dòng)持股人的心,讓他輸不起,必須讓每個(gè)人都下決心搞好企業(yè),這樣才能將經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)捆綁在一起。
付款方式:總經(jīng)理個(gè)人籌借款10萬(wàn)元,國(guó)有大股東公司參照1:1比例按照年息5%借款10萬(wàn)元給個(gè)人,約占總股本1.5%;其他人一次性交款有困難的,同樣國(guó)有大股東公司參照1:1比例按照年息5%借款給個(gè)人。
思路:分三步走,以經(jīng)營(yíng)者持有股份起步,逐步擴(kuò)大股份比例,徐圖天下,實(shí)現(xiàn)控股。
案例四:A公司,改制中可能有借鑒意義的其他點(diǎn)
第二次融資:個(gè)人自籌,集團(tuán)借款,期股認(rèn)購(gòu)三種辦法取得股權(quán),經(jīng)營(yíng)者個(gè)人拿出一部分現(xiàn)金;集團(tuán)按照個(gè)人出資金額1:1的比例借貸給個(gè)人,用于購(gòu)買股份;按照已購(gòu)股份的1—4倍,個(gè)人可以受讓集團(tuán)轉(zhuǎn)讓的期股。
限制條款:按照合約,如果8年內(nèi)不能如實(shí)填實(shí)懸置的股權(quán),這8年的期權(quán)分紅將全部重新歸屬集團(tuán)公司,20萬(wàn)元的實(shí)股也要一并沒(méi)收。根據(jù)測(cè)算,如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)完全填實(shí)股權(quán),8年后,原國(guó)有的出資人甲、乙公司將全部收回期股和實(shí)股的股權(quán)轉(zhuǎn)讓金650萬(wàn)元,650萬(wàn)元股份在資產(chǎn)增值的同時(shí),每年的平均分紅收益78萬(wàn)元,年均年均資產(chǎn)收益率達(dá)到12%,(650萬(wàn) * 12% =78萬(wàn)/年,8*78萬(wàn)=624萬(wàn),624萬(wàn)+20萬(wàn)=644萬(wàn),接近于收回投資,該部分國(guó)有資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了保值,其他部分資產(chǎn)卻大大增值了)。所以,總經(jīng)理要避免血本無(wú)歸,必須要保持年均資產(chǎn)收益率達(dá)到12%以上的增長(zhǎng)速度,壓力很大。
博弈分析:該條款對(duì)經(jīng)營(yíng)層有非常大的約束力,如果經(jīng)營(yíng)不好或者不能努力盡職,個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)就很大,但是國(guó)有的資產(chǎn)基本上可以保值增值。如果經(jīng)營(yíng)得很好,雙方都會(huì)有較好的收益,國(guó)有股有效退出,而且可以保值增值,同時(shí)“有恒產(chǎn)者才有恒心”,能夠極大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)層積極性。
導(dǎo)讀
案例五:B公司 MBO 與ESOP同時(shí)實(shí)行
案例五:B公司 要解決的關(guān)鍵問(wèn)題
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案例六:C公司 MBO過(guò)程
案例六:C公司 過(guò)程說(shuō)明
案例六:C公司 借鑒分析
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案例七:D公司 企業(yè)股權(quán)情況
案例七:D公司 收購(gòu)三方關(guān)系
案例七:D公司 收購(gòu)說(shuō)明
案例七:D公司 借鑒意義
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案例八:E公司 股權(quán)狀況
案例八:E公司,收購(gòu)內(nèi)容
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案例九:F公司 股權(quán)狀況
案例九:F公司 收購(gòu)內(nèi)容
案例九:F公司 借鑒意義
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改制方案設(shè)計(jì)原則
MBO操作流程
收購(gòu)方案一:管理層以現(xiàn)金直接購(gòu)買公司股權(quán)
收購(gòu)方案二:在國(guó)內(nèi)設(shè)立投資公司間接持股
收購(gòu)方案三:在國(guó)外設(shè)立投資公司間接持股
收購(gòu)方案四:通過(guò)委托信托公司間接持股
收購(gòu)方案評(píng)價(jià)
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持股范圍
持股原則
股權(quán)分配比例(優(yōu)選方案)
股權(quán)分配比例(次選方案)
股權(quán)管理重要原則
導(dǎo)讀
融資方案一:個(gè)人借貸
融資方案二:管理層以股權(quán)質(zhì)押的形式獲取信托公司貸款
融資方案三:管理層、信托公司和清江水電簽訂三方協(xié)議
融資方案四:管理層委托信托公司購(gòu)買股份,再進(jìn)行回購(gòu)
融資方案評(píng)價(jià)
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支付方案-案例總結(jié)
支付方案(投資公司與XX水電之間)
支付方案(管理層與信托公司之間)
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享受補(bǔ)償范圍
身份置換補(bǔ)償計(jì)算(深圳標(biāo)準(zhǔn))
身份置換補(bǔ)償計(jì)算(湖北標(biāo)準(zhǔn))
身份置換成本對(duì)比
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