SS集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
（精要版）
目錄
A. 整體戰(zhàn)略
A.1 愿景、使命、整體戰(zhàn)略
SS集團(tuán)的愿景：成為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先、擁有一流網(wǎng)絡(luò)、提供增值服務(wù)和高效整合資源的持久卓越的服務(wù)型國(guó)際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團(tuán)
SS集團(tuán)要做成一個(gè)持久卓越的服務(wù)型國(guó)際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團(tuán)
十大核心簡(jiǎn)釋
SS集團(tuán)的使命
SS集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略
A.2 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略協(xié)同
貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)
金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)
房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)
物流業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)
新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位
戰(zhàn)略協(xié)同：企業(yè)必須對(duì)三個(gè)發(fā)展層面的業(yè)務(wù)進(jìn)行均衡管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展
戰(zhàn)略協(xié)同：三個(gè)層面的業(yè)務(wù)需要均衡發(fā)展
戰(zhàn)略協(xié)同：三個(gè)層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是SS集團(tuán)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵
戰(zhàn)略協(xié)同：通過(guò)長(zhǎng)、中、短線之間的合理配合，實(shí)現(xiàn)SS集團(tuán)的長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)趨勢(shì)
戰(zhàn)略協(xié)同：為了SS集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，要追求各個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，即長(zhǎng)中短線之間的戰(zhàn)略協(xié)同
A.3 整體戰(zhàn)略實(shí)施建議
戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的“先放后收，收放有度”的不斷循環(huán)過(guò)程
集團(tuán)需要建立完善的多方戰(zhàn)略決策支持體系
集團(tuán)戰(zhàn)略管理部門需要建立健全的戰(zhàn)略管理和控制體系并配備相應(yīng)的戰(zhàn)略管理專業(yè)人才，以保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施
順暢的融資通道建設(shè)和合理的融資結(jié)構(gòu)安排，是集團(tuán)整體戰(zhàn)略實(shí)施的重要前提
實(shí)施“英才戰(zhàn)略”，是集團(tuán)整體戰(zhàn)略得以實(shí)施的根本保證
建立健全的母子公司管理體系，集團(tuán)總部和各子公司之間形成一個(gè)良性互動(dòng)的整體，是整體戰(zhàn)略得以實(shí)施的基本保證
集團(tuán)1-5年整體行動(dòng)計(jì)劃
B. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
B.1 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略
B.1.1 集團(tuán)貿(mào)易業(yè)務(wù)現(xiàn)狀
目前，貿(mào)易業(yè)務(wù)仍是集團(tuán)的主業(yè)，但是貿(mào)易業(yè)務(wù)的總體競(jìng)爭(zhēng)力在快速下降，貿(mào)易業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入較為嚴(yán)重的戰(zhàn)略危機(jī)
96.2%的營(yíng)業(yè)額和98.9%的利潤(rùn)來(lái)自貿(mào)易，貿(mào)易仍是集團(tuán)的主業(yè)
集團(tuán)的貿(mào)易各子公司一直以來(lái)的定位基本上是“進(jìn)出口貿(mào)易商”
這種定位的生存空間將會(huì)越來(lái)越狹窄
目前扮演的是功能非常簡(jiǎn)單的進(jìn)出口貿(mào)易商的角色，增值成分很小，缺乏支持貿(mào)易業(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)要素
整個(gè)貿(mào)易業(yè)務(wù)的運(yùn)作基本處于無(wú)序的狀態(tài)，各子公司獨(dú)立運(yùn)作，業(yè)務(wù)交叉嚴(yán)重，沒(méi)有形成合力
整個(gè)貿(mào)易業(yè)務(wù)的運(yùn)作基本處于無(wú)序的狀態(tài)，各子公司獨(dú)立運(yùn)作，業(yè)務(wù)交叉嚴(yán)重，沒(méi)有形成合力（續(xù)）
以業(yè)務(wù)員為中心的業(yè)務(wù)流程使得各貿(mào)易公司在業(yè)務(wù)的規(guī)范化和管理的科學(xué)化方面難以有所作為，整個(gè)運(yùn)作仍然是比較初級(jí)的方式
貿(mào)易業(yè)務(wù)涉及的產(chǎn)品已經(jīng)很廣，但沒(méi)有形成核心業(yè)務(wù)，產(chǎn)品檔次偏低
維系外貿(mào)業(yè)務(wù)的各項(xiàng)因素正在逐漸的減弱或消失，新的競(jìng)爭(zhēng)力還沒(méi)有建立起來(lái)
B.1.2 貿(mào)易板塊總體定位
集團(tuán)貿(mào)易板塊總體定位
集團(tuán)貿(mào)易板塊的戰(zhàn)略定位將從當(dāng)前的“簡(jiǎn)單貿(mào)易商”向“以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)為龍頭，以核心商品實(shí)業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實(shí)行采購(gòu)制；逐步孕育品牌向國(guó)內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實(shí)體”轉(zhuǎn)變
分為三個(gè)階段，爭(zhēng)取在15年內(nèi)發(fā)展成為一個(gè)以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)為龍頭，以核心商品實(shí)業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實(shí)行采購(gòu)制；逐步孕育品牌向國(guó)內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實(shí)體
最終，集團(tuán)貿(mào)易板塊運(yùn)作模式發(fā)展成為：直接與客戶簽訂采購(gòu)合同，供應(yīng)買家需要的產(chǎn)品；生產(chǎn)以外包的形式交給工廠，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理和控制、物流與航運(yùn)、銷售與分銷等工作的虛擬生產(chǎn)模式
B.1.3 貿(mào)易板塊戰(zhàn)略舉措
只有通過(guò)貿(mào)易板塊的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略舉措和鞏固貿(mào)易中間商地位的當(dāng)前戰(zhàn)略舉措來(lái)發(fā)展貿(mào)易業(yè)務(wù)，改變現(xiàn)狀，才能逐步達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略定位
根據(jù)企業(yè)的資源和能力沿價(jià)值鏈向上游或下游延伸，實(shí)行縱向一體化，根本是培養(yǎng)某一節(jié)點(diǎn)或多個(gè)節(jié)點(diǎn)的核心能力，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)涵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
企業(yè)選擇前向或后向一體化，取決于前后向一體化的關(guān)鍵成功因素與企業(yè)所擁有的資源和能力的匹配度；集團(tuán)可先考慮后向一體化，同時(shí)適時(shí)推進(jìn)前向一體化
集團(tuán)貿(mào)易板塊前向一體化和后向一體化過(guò)程中，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)采取并購(gòu)、合作的形式進(jìn)行橫向一體化，是一種簡(jiǎn)單、迅速的實(shí)力擴(kuò)張方式
中間貿(mào)易商仍然有生存的空間：為國(guó)內(nèi)的中小生產(chǎn)企業(yè)提供外貿(mào)代理服務(wù)
或?yàn)閲?guó)外廠商提供采購(gòu)代理和外貿(mào)代理服務(wù)
中間貿(mào)易商必須具備應(yīng)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能生存與發(fā)展
因此，必須培養(yǎng)并專注于核心業(yè)務(wù)和商品，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)
優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高出口產(chǎn)品的檔次，增加產(chǎn)品附加值和技術(shù)含量
建立強(qiáng)大的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò)，提升系統(tǒng)的生產(chǎn)監(jiān)控和品質(zhì)檢測(cè)的能力，與客戶建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的代理關(guān)系
并且，應(yīng)該通過(guò)對(duì)客戶的分類管理和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，確定行之有效的、靈活的銷售政策和采購(gòu)策略
提供以客戶為導(dǎo)向的增值服務(wù)
B.1.4 貿(mào)易板塊的各子公司分析——各子公司的SWOT分析和業(yè)務(wù)分析，確定集團(tuán)貿(mào)易的主業(yè)和主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)優(yōu)先性評(píng)價(jià)工具：行業(yè)吸引力——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力矩陣
集團(tuán)貿(mào)易業(yè)務(wù)在行業(yè)吸引力－企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力矩陣中的位置
應(yīng)該著重加強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，保留擁有一定市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，退出缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域
紡織品類業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略：一體化發(fā)展戰(zhàn)略；鞏固中間貿(mào)易商的地位，未來(lái)從紡織原材料、面料、生產(chǎn)工藝等方面整合產(chǎn)業(yè)鏈，并逐步培養(yǎng)自身研發(fā)設(shè)計(jì)能力，獲得發(fā)展的核心能力
工藝品類業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略：以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)帶動(dòng)工藝業(yè)務(wù)的發(fā)展
有色金屬類（鋁和銅）的發(fā)展戰(zhàn)略：鞏固和發(fā)展進(jìn)口和出口
機(jī)會(huì)合適之時(shí)，有色金屬貿(mào)易（鋁和銅）可以通過(guò)價(jià)值鏈的橫向和縱向延伸取得發(fā)展
每一種戰(zhàn)略方案均有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)
各種戰(zhàn)略方案的選擇均必須遵循一定的原則，以降低或防范風(fēng)險(xiǎn)
B.1.5 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施建議
總體戰(zhàn)略實(shí)施建議
當(dāng)前，在時(shí)機(jī)成熟之時(shí)，集團(tuán)可戰(zhàn)略性并購(gòu)?fù)赓Q(mào)企業(yè)
適時(shí)成立研發(fā)設(shè)計(jì)中心
適時(shí)成立海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心
對(duì)于每一個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，各子公司可視其自身需要決定是否派駐人員
良好的矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作需要完善的機(jī)制加以支撐
總的來(lái)講，集團(tuán)采用的矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)利大于弊
改變現(xiàn)有的“二級(jí)子公司各自為政，業(yè)務(wù)交叉”的情況，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成集團(tuán)合力
整合將打破現(xiàn)有的子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作，同時(shí)牽動(dòng)子公司各個(gè)層面不同員工對(duì)整合的不確定性和利益分配的不確定性的擔(dān)憂；為此，通過(guò)問(wèn)卷和訪談了解員工對(duì)整合的態(tài)度
其中，35.2％的問(wèn)卷調(diào)查的業(yè)務(wù)骨干認(rèn)為應(yīng)該整合，但大部分認(rèn)為整合的難度非常大；訪談的大部分業(yè)務(wù)骨干認(rèn)為：由于客戶需求造成了業(yè)務(wù)的交叉，是很正常的；整合將帶來(lái)很大的不確定性
建議采取漸進(jìn)式引導(dǎo)的方式，確定主要產(chǎn)品類別進(jìn)行扶持，逐步做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)；待作強(qiáng)核心產(chǎn)品，時(shí)機(jī)成熟之時(shí)，吸納集團(tuán)內(nèi)同類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)
同時(shí)，建議二級(jí)進(jìn)出口公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，把采購(gòu)功能和市場(chǎng)功能分開(kāi)
未來(lái)1－5年的行動(dòng)計(jì)劃
新的戰(zhàn)略的實(shí)施最終導(dǎo)致集團(tuán)貿(mào)易業(yè)務(wù)組合、功能、貿(mào)易方式與能力的改變，從而提高整體競(jìng)爭(zhēng)力
B.2 金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略
B.2.1 金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略定位
SS集團(tuán)發(fā)展金融業(yè)務(wù)的當(dāng)前資源能力盤(pán)點(diǎn)
無(wú)論從目前集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展的角度來(lái)看，還是將來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，金融都是集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要方向
集團(tuán)金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位
B.2.2 金融業(yè)務(wù)甄選過(guò)程
集團(tuán)發(fā)展金融業(yè)務(wù)，從“行業(yè)前景要素”和“戰(zhàn)略協(xié)同要素”兩大要求出發(fā)，首先對(duì)金融子業(yè)務(wù)進(jìn)行甄選，以明確集團(tuán)準(zhǔn)備介入的領(lǐng)域
甄選結(jié)果
業(yè)務(wù)發(fā)展選擇
B.2.3 金融子業(yè)務(wù)發(fā)展建議
B.2.4 金融業(yè)務(wù)實(shí)施建議
未來(lái)1－5年的行動(dòng)計(jì)劃
實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的四大戰(zhàn)略舉措
戰(zhàn)略舉措之一——人才戰(zhàn)略
戰(zhàn)略舉措之二——積極并購(gòu)
戰(zhàn)略舉措之三——組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作平臺(tái)搭建
戰(zhàn)略舉措之三——組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作平臺(tái)的搭建
戰(zhàn)略舉措之四——發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用
B.3 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略
B.3.1 房地產(chǎn)總體分析
B.3.2 青島房地產(chǎn)市場(chǎng)分析
B.3.3 集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析
B.3.4 集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略
集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位
集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)施專業(yè)化、差別化和區(qū)域化三大戰(zhàn)略
專業(yè)化戰(zhàn)略：集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品定位于中高檔房產(chǎn)產(chǎn)品
差別化戰(zhàn)略：集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)通過(guò)明確的市場(chǎng)定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)和良好的物業(yè)服務(wù)，營(yíng)造房產(chǎn)產(chǎn)品的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
區(qū)域化戰(zhàn)略：集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)近期以青島市周邊地區(qū)為主，在發(fā)展中漸次向其他區(qū)域擴(kuò)展
區(qū)域化戰(zhàn)略：為高檔房產(chǎn)和中檔房產(chǎn)分別確定相應(yīng)的重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域
未來(lái)1-5年的行動(dòng)計(jì)劃
B.4 物流業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略
B.4.1 物流行業(yè)研究總結(jié)
物流行業(yè)分析總結(jié)
B.4.2 集團(tuán)物流業(yè)務(wù)現(xiàn)狀
目前集團(tuán)物流板塊的大部分資源相當(dāng)薄弱，但也具備一定的優(yōu)勢(shì)資源
B.4.3 集團(tuán)物流業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略舉措
集團(tuán)發(fā)展物流業(yè)務(wù)的SWOT分析
根據(jù)物流業(yè)務(wù)所面臨的外部環(huán)境以及集團(tuán)內(nèi)部的物流資源情況，在物流業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)，采用WO戰(zhàn)略，即利用機(jī)會(huì)并克服劣勢(shì)
綜合考慮物流業(yè)務(wù)內(nèi)外部情況，集團(tuán)對(duì)物流業(yè)務(wù)做如下定位
B.4.4.1 戰(zhàn)略舉措一：進(jìn)行內(nèi)部資源整合以提升實(shí)力
在物流業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，有必要進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部資源的整合，以提升自身競(jìng)爭(zhēng)力
貨代業(yè)務(wù)作為集團(tuán)物流業(yè)務(wù)的核心，需要向“集成集團(tuán)內(nèi)外部各種資源為客戶提供集成物流服務(wù)”的方向努力
同時(shí)，貨代公司主動(dòng)尋求合作伙伴，為客戶提供延伸服務(wù)
B.4.4.2 戰(zhàn)略舉措二：尋求對(duì)外合作機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代第三方物流服務(wù)供應(yīng)商成功轉(zhuǎn)型
發(fā)展現(xiàn)代第三方物流業(yè)務(wù)有三種可選擇模式
作為資源有限的中小型物流企業(yè)，集團(tuán)需要借助外部力量發(fā)展物流業(yè)務(wù)，通過(guò)與國(guó)外優(yōu)秀物流商進(jìn)行合作，共同開(kāi)展第三方物流
集團(tuán)需要明確尋求合作的目的
從集團(tuán)目前的硬件資源與業(yè)務(wù)資源的適用性來(lái)看，資源的適用性各異
由此，在不同的市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，將產(chǎn)生以下兩種主要的合作可能性
通過(guò)合作，使集團(tuán)物流企業(yè)能夠高效地為客戶提供現(xiàn)代第三方物流服務(wù)
未來(lái)1-5年的行動(dòng)計(jì)劃

SS集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃