在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代精致型企業(yè)成功基本原則
摘要:隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái),人力資本在企業(yè)中的重要性日益凸顯。以此為基礎(chǔ)，本文探討了精致型企業(yè)成功
三原則：不求規(guī)模，但求速度；不求所有，但求所用；不求份額，但求價(jià)值。

關(guān)鍵詞:>規(guī)模 速度 所有 所用 份額 價(jià)值
塑造精致型企業(yè)是由過(guò)去以“機(jī)會(huì)帶動(dòng)”增長(zhǎng)向“能力帶動(dòng)”增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變的迫切要求。所謂精致企業(yè)，它是一種全方位優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的新興理念，它旨在強(qiáng)化企業(yè)家創(chuàng)業(yè)觀念的更新和倡導(dǎo)企業(yè)本身的可持續(xù)發(fā)展理論，精化管理環(huán)節(jié)，注重企業(yè)質(zhì)量，形成更具有實(shí)際意義的成就感和事業(yè)觀，顯現(xiàn)企業(yè)與人
生雙重影響的深遠(yuǎn)意境。

80年代和90年代初我國(guó)的一些企業(yè)運(yùn)用工業(yè)組織的戰(zhàn)略思維模式，把企業(yè)發(fā)展的基點(diǎn)建立在選擇好行業(yè)的基礎(chǔ)上，通過(guò)機(jī)會(huì)的尋找，使企業(yè)獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。但是時(shí)至今日，企業(yè)所面臨的已經(jīng)不是市場(chǎng)機(jī)會(huì)多，各個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都不十分激烈的環(huán)境了（這并非指行業(yè)和企業(yè)之間不存在競(jìng)爭(zhēng)，而是指他們之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不可能像過(guò)去那樣一方能夠吃掉另一方），換言之，就是說(shuō)中國(guó)當(dāng)今的市場(chǎng)已經(jīng)是一個(gè)成熟的市場(chǎng)，已不再富有野性和狼性。如此的環(huán)境，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，其重點(diǎn)應(yīng)該放在培育競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所難于模仿的資源和能力上，而不是外部環(huán)境的分析和行業(yè)機(jī)會(huì)的選擇上。例如科龍電器公司早在1988年就已經(jīng)成為我國(guó)冰箱行業(yè)銷(xiāo)售額和經(jīng)濟(jì)效益最好的企業(yè)，但是它并沒(méi)有象其它企業(yè)那樣對(duì)“多元化”情有獨(dú)鐘，而是繼續(xù)加強(qiáng)自己在制造規(guī)模、制造技術(shù)和生產(chǎn)管理上的資源和能力，直到1997年才開(kāi)始從事相關(guān)產(chǎn)品——空調(diào)和冷柜的銷(xiāo)售。正是因?yàn)榭讫堧娖鞴静捎镁掳l(fā)展的戰(zhàn)略思維模式，才使得它在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投資收益率。但是也有相當(dāng)多的企業(yè)，在利潤(rùn)的誘惑下，在自身“筋骨”還遠(yuǎn)未強(qiáng)健的條件下盲目多元化、過(guò)早多元化、過(guò)快多元化以及過(guò)分多元化，實(shí)行粗放式經(jīng)營(yíng)，使得企業(yè)在多元化的過(guò)程中缺乏穩(wěn)定的“根據(jù)地”作為支撐，一旦有什么“風(fēng)吹草動(dòng)”，企業(yè)往往是“出師未捷身先死”的命運(yùn)，不僅作大不了企業(yè)，反而丟了企業(yè)“卿卿性命”。于是便有了“巨人的悲歌”、“飛龍的自省”、“三株的喟嘆”。因而大多數(shù)企業(yè)在“困苦掙扎”中，開(kāi)始重新考慮回歸主業(yè)，重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，回歸并非回復(fù)，重塑也并非“重來(lái)”，關(guān)鍵在于克服企業(yè)“沖動(dòng)、浮躁”的性格，建立起“內(nèi)容與形式相統(tǒng)一”的發(fā)展觀，堅(jiān)持“內(nèi)因與外因相結(jié)合”的戰(zhàn)略觀，信守“理論與實(shí)踐相統(tǒng)一” 能動(dòng)觀?？傊哑髽I(yè)塑造成為精致型企業(yè)，必須堅(jiān)持以下九個(gè)原則：

第一個(gè)原則：不求規(guī)模，但求速度

不管在歷史上還是在現(xiàn)實(shí)中，我們都看見(jiàn)過(guò)各種各樣以小博大的事例。Novell公司和 Digital公司在80年代爭(zhēng)奪網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)就是一個(gè)很好的例證。毋庸置疑，Digital公司是當(dāng)時(shí)小型計(jì)算機(jī)技術(shù)的領(lǐng)頭人。Digital公司計(jì)算機(jī)的獨(dú)特之處是，他們能夠容易地連接成網(wǎng)絡(luò)。按理它應(yīng)該在接下來(lái)的時(shí)間里，搶占飛速發(fā)展的PC機(jī)的網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，然而，令人遺憾的是，Digital公司并沒(méi)有抓住這個(gè)難得的機(jī)遇，她沒(méi)有欣然接受PC機(jī)的到來(lái)，沒(méi)有把它的軟件改編成能在PC機(jī)上操作的軟件。相反，Novell公司卻根據(jù)市場(chǎng)的變化，迅速將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)到了網(wǎng)絡(luò)軟件產(chǎn)品上，結(jié)果，一度控制著網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的Digital公司竟讓Novell公司毫不費(fèi)力地把市場(chǎng)奪了過(guò)去。如今，Novell公司已占據(jù)了2/3的網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，而Digital公司卻僅占有不足百分之十的市場(chǎng)份額。在我國(guó)這種事例也很多。過(guò)去一些曾經(jīng)在某些行業(yè)輝煌一時(shí)的“巨無(wú)霸”，現(xiàn)在已不見(jiàn)了蹤影。相反，在十幾年前才“出生”的一些企業(yè)，今天卻在“龍頭老大”的位置上“過(guò)足了癮”。原因何在？速度是重要的一環(huán)。

　　沒(méi)有規(guī)模的企業(yè)可能“短命”，然而，有了規(guī)模也并非必然“長(zhǎng)壽”。當(dāng)前，一些企業(yè)的“井噴”故事以及另一些所謂“巨人”們的“彷徨”就清楚地說(shuō)明了這一點(diǎn)。企業(yè)就象汪洋中的“航母”，既要有規(guī)模，又要有速度才會(huì)有戰(zhàn)斗力。

　　一般，我們總認(rèn)為規(guī)模和速度是“魚(yú)”和“熊掌”的關(guān)系，二者不可兼得，規(guī)模越大速度必然越慢。其實(shí)這種思想犯了形而上學(xué)的毛病。如果真的是這樣的話，那么從速度上而言，火車(chē)肯定比不上飛機(jī)，飛機(jī)肯定比不上汽車(chē)。然而，事實(shí)卻剛好相反。當(dāng)然我們也能舉出一些相反的例子。究竟規(guī)模和速度的關(guān)系如何，關(guān)鍵取決于其載體的“引擎”。那么制約企業(yè)速度的“引擎”是什么？

首先要有“卓越的發(fā)動(dòng)機(jī)”。企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)就是企業(yè)的決策者。它的動(dòng)力和質(zhì)量如何直接影響了整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行狀況。其中最重要的就是決策速度。一些企業(yè)的失敗往往就體現(xiàn)在企業(yè)決策缺乏效率，表現(xiàn)為“皮球運(yùn)動(dòng)”。據(jù)河北省的一項(xiàng)調(diào)查表明，全省4303家國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)或經(jīng)理經(jīng)營(yíng)中夠得上合格的只占15%，夠得上優(yōu)秀的僅占3.4%。如此多的“垃圾發(fā)動(dòng)機(jī)”企業(yè)，當(dāng)然跑不過(guò)裝有性能優(yōu)良的“洋發(fā)動(dòng)機(jī)”的企業(yè)。這種“黃牛拉破車(chē)”的狀況越嚴(yán)重，企業(yè)“拋錨”的可能性就越大，更不用說(shuō)趕超“英美日德和世界500強(qiáng)”了。但是，中國(guó)的有些企業(yè)卻偏偏不信這個(gè)邪，膽敢冒天下之大不諱，在不提高自身素質(zhì)的前提下，將“小商舫”焊接成“航母”，最后落得個(gè)“雞飛蛋打”的下場(chǎng)。當(dāng)然，中國(guó)也不乏諸如張瑞敏、柳傳志、杜昌濤之類(lèi)的卓越發(fā)動(dòng)機(jī)，總算給中國(guó)企業(yè)一丁點(diǎn)兒驕傲的資本和希望。然而，中國(guó)人更多的期盼是“星星之火”何時(shí)才能“燎原”？當(dāng)今，中國(guó)的一些企業(yè)家們，手握著已點(diǎn)燃的“火炬”，卻不知何人能接，甚至在“遜位”之后還得“垂簾聽(tīng)政”，有時(shí)還不得不重新“披掛上陣”。

有人說(shuō)，中國(guó)的企業(yè)家難做。確實(shí)如此，要成為具有中國(guó)特色的企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)，除了要具有國(guó)外企業(yè)家同樣的素質(zhì)外，還必須具備以下能力才能真正的把企業(yè)“發(fā)動(dòng)”起來(lái)。

一個(gè)是處理與政府關(guān)系的能力。1996年中國(guó)企業(yè)調(diào)查系統(tǒng)發(fā)布的大面積抽樣調(diào)查結(jié)果表明，67.3%的國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最關(guān)注的是來(lái)自上級(jí)主管部門(mén)的評(píng)價(jià)。一些民營(yíng)企業(yè)也陷入了同樣尷尬的境地。正因?yàn)槿绱?一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者由于忽視了或者不具備這方面的能力，從而被“市場(chǎng)中的政治”炒了魷魚(yú)，使得好端端的一個(gè)企業(yè)“落了馬”。

另一個(gè)就是防腐能力。“59歲現(xiàn)象”絕不是“泊來(lái)品”，與國(guó)外經(jīng)營(yíng)同等企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的年薪相比，中國(guó)企業(yè)家難免“英雄氣短”。其二就是中國(guó)的管制特別多，國(guó)家管、部門(mén)管、地方政府管、法律管、紅頭文件管等等，管著管著，一不小心便走了樣。在現(xiàn)實(shí)中，一些原本經(jīng)營(yíng)得很好的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)者不具備特強(qiáng)的防腐能力，而使企業(yè)“敗走麥城”。

其次要有“順暢的油路系統(tǒng)”。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)狀況如何直接影響到信息的傳遞效果和效率，不僅影響到“發(fā)動(dòng)機(jī)”性能的發(fā)揮，而且還會(huì)影響到?jīng)Q策的執(zhí)行效率和速度。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往依據(jù)“讓員工正確的做事”而建立，這樣，不可避免的就會(huì)發(fā)生信息在油路系統(tǒng)“跑、冒、滴、漏”，嚴(yán)重時(shí)，企業(yè)也會(huì)“拋錨”。前一陣子，在中國(guó)的企業(yè)中興起了一股集團(tuán)化的熱潮。在有一些集團(tuán)公司當(dāng)中確確實(shí)實(shí)建立起了具有國(guó)際先進(jìn)水平的組織結(jié)構(gòu)，按理企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在決策、管理以及調(diào)配資源時(shí)“游刃有余”了吧？然而，卻是“廟里的菩薩——中看不中用”，發(fā)揮不了效果。原因就是集團(tuán)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中發(fā)生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的現(xiàn)象。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否有效，并不在于它有多么“先進(jìn)”，而在于它否能夠促進(jìn)企業(yè)信息“循環(huán)”順暢。因而，現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始依據(jù)“讓員工作正確的事”來(lái)建立組織結(jié)構(gòu)，以圖充分發(fā)揮企業(yè)效能。

再次要有“高質(zhì)量的加油站”。俗話說(shuō)，“磨刀不誤砍材功”。任何一把鐮刀，一旦使用總會(huì)“鈍”的，因而要不斷的磨刀。企業(yè)也是如此。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的改變，企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題使企業(yè)慢下來(lái)，因而要不斷地給企業(yè)“加油”。其主要方法就是企業(yè)要不斷地學(xué)習(xí)，建立有效的員工培訓(xùn)制度，這樣才能使企業(yè)這匹馬“跑得快”。然而，許多企業(yè)要不忽略了這一點(diǎn)，要不就密密麻麻在一處建立許多“加油站”，在培訓(xùn)和學(xué)習(xí)上搞“村村點(diǎn)火，戶(hù)戶(hù)冒煙”，要不就幾千公里才有一個(gè)“加油站”，使培訓(xùn)和學(xué)習(xí)起不到應(yīng)有的效果。高質(zhì)量的加油站應(yīng)該是：

l 品種多樣化。要為各種類(lèi)型、各種檔次的汽車(chē)提供燃料，不能千篇一律，否則，
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代精致型企業(yè)成功基本原則