新木桶原理與人力資源管理的誤區(qū)(doc)

新木桶原理與人力資源管理的誤區(qū)
近年來，人力資源管理人員經(jīng)常有這樣的抱怨：過去說我們的人力資源管理工作做得不好，是因?yàn)槲覀儧]有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念、方法和技術(shù)，而現(xiàn)在，在經(jīng)過了很多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)之后，我們已經(jīng)基本上彌補(bǔ)了這方面的不足，并且盡了我們自己最大的努力將所學(xué)到的新東西——如平衡計(jì)分卡、360度績效反饋、寬帶薪酬、勝任能力模型等等——運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)踐過程之中，但實(shí)施的效果卻往往是讓我們大失所望，問題到底出在哪兒呢?
案例分析
　　眾所周知，木桶原理告訴我們，如果把企業(yè)的管理水平比做四周的擋板高低不同的一只木桶，而把企業(yè)的生產(chǎn)率或者經(jīng)營業(yè)績比做桶里裝的水，那么影響一家企業(yè)的生產(chǎn)率或績效水平高低的決定性因素并不這只桶上高度最高的那塊板，而是高度最低的那塊板。具體到人力資源管理的問題上來說，由于人力資源管理水平對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)率或經(jīng)營績效顯然有很大影響，因此，我們權(quán)且將位于這只桶四周的擋板縮小到僅僅代表企業(yè)的人力資源管理水平。木桶上的這些木板分別代表人力資源規(guī)劃、工作分析與職位設(shè)計(jì)、人員的招募甄選和雇用、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化等人力資源管理領(lǐng)域中的各方面內(nèi)容。
　　然而，僅僅有上面的這一只木桶還無法解釋我國企業(yè)在吸收、引進(jìn)各種新型的人力資源管理理念、方法和工具時(shí)所存在的效果不佳的問題，需要再引入另外一個(gè)木桶。這個(gè)新的木桶所代表的是績效優(yōu)異企業(yè)(既可以是國外先進(jìn)企業(yè)，也可以是國內(nèi)人力資源管理水平優(yōu)異的企業(yè))的人力資源管理狀況。通常情況下，這些績優(yōu)企業(yè)的整體人力資源水平以及績效水平都高于問題企業(yè)。也就是說，績優(yōu)企業(yè)的木桶擋板更高，盛水的垂直高度也更高。于是，可以把我國很多企業(yè)目前的人力資源管理改善過程，比喻為一個(gè)看著績優(yōu)企業(yè)的木捅來建造自己的木桶的過程。也就是說，在這一過程中，問題企業(yè)以績優(yōu)企業(yè)為標(biāo)桿，力圖營造一個(gè)像別人那只木桶一樣高、一樣好的新木桶。
　　這種學(xué)習(xí)加改進(jìn)的做法本身是沒有任何錯(cuò)誤的，然而，問題在于，很多企業(yè)所看到的績優(yōu)企業(yè)的木桶是一只近乎完美的木桶，它們無論是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程再造、績效管理方面，還是在人力資源開發(fā)、薪酬管理方面，水平看上去都那么高。在迅速提升本企業(yè)人力資源管理水平的強(qiáng)大動(dòng)力推動(dòng)下，盲目地根據(jù)人家的績效管理那塊板來拔高自己的績效管理這塊板，根據(jù)人家的薪酬管理那塊板來拔高自己的薪酬管理這塊板，總之，最好是全面

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