薪酬模式設計比較與研究
薪酬模式設計比較與研究

【關鍵詞】：薪酬、薪酬模式
【摘要】：
薪酬管理在人力資源管理活動中占據(jù)重要的地位。在實踐中，存在著各種各樣的薪酬制度，這些制度大致可以歸納為四種模式：基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市場的薪酬模式。本文在闡述這些基本模式的基礎上，對他們各自的優(yōu)缺點和適用范圍進行比較，并嘗試說明在實際中如何借鑒這些模式，吸收它們各自的優(yōu)點，制定合適的薪酬制度。

【Key words】: emolument, emolument mode
【Abstract】:
Emolument management occupies a significant part in HR. In practice, there exists all kinds of emolument system and they can be concluded into four modes: post-based mode, performance-based mode, skill-based mode and market-based mode. This article draws a picture of the four basic modes and compares their advantage, disadvantage and scope in which they can be better applied. Above this, how to use the four modes for reference and establish a suitable emolument system will be explained.

1.導論
薪酬管理是在人力資源管理活動中，人們最為關切、議論最多的部分，也常常是受到重視的部分。健全合理的薪酬制度不僅能夠使員工高效而且積極地工作，而且還應當可以使勞動力成本保持在一個可以接受的水平。從人力資源的戰(zhàn)略管理角度來看，薪酬管理的功能與人力資源管理的總功能是一致的，即能吸引來、保留住和激勵起企業(yè)所需的人力資源。那么，應當如何設計一個“好”（這里的“好”的含義是指相對上的意義，因為沒有一種薪酬模式是絕對普遍適用的，對作為個體的某一個企業(yè)而言，某一特定薪酬制度只有合適或不合適）的薪酬管理制度？健全合理的薪酬制度其要求又有哪些呢？
一般而言，一個健全合理的薪酬制度應當滿足下列五項要求：
 公平性——員工對薪酬發(fā)放的公正性的認可；
 激勵性——適當拉開差距以產生激勵；
 競爭性——薪酬標準在行業(yè)和市場中必須有吸引力；
 經濟性——薪酬設計中應考慮人力成本；
 合法性——薪酬制度必須符合國家的法律
在上述五項要求中，公平性、激勵性和競爭性的要求是針對人力資源管理的功能（吸引來、保留住、激勵起企業(yè)所需人力資源）的，而經濟性與合法性則是將人力資源管理放到了整個企業(yè)管理的大環(huán)境中加以整體考察得出的。
在實踐中，人們從各種角度出發(fā)，設計了各種各樣的薪酬制度，這些制度的稱謂很多，如崗位績效工資、職能工資、崗位技能工資、協(xié)議工資、計件工資等等。在這些制度中，有些存在著特征上的重疊，有些又不在一個層次上。從這些林林總總的薪酬制度中可以概括出四種基本的薪酬模式：基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市場的薪酬模式。這四種模式各有其特點和優(yōu)缺點，對上面提到的健全合理的薪酬制度的五項要求也各有所側重。在現(xiàn)實中出現(xiàn)的許多薪酬制度往往是這些模式中的幾個或全部的整合。本文的目的就是試圖在分析這四種模式特點的基礎上，對他們的優(yōu)劣進行比較，進而嘗試說明中國企業(yè)在考慮薪酬制度時應當如何借鑒這些模式。
因此，本文將在第二章中詳細介紹四種薪酬模式，在第三章將對這些模式進行比較，最后在第四章中闡述如何在現(xiàn)實的薪酬制度設計中借鑒這些模式。

2．薪酬模式

2.1基于崗位的薪酬模式
基于崗位的薪酬模式也稱之為崗位薪酬制，簡而言之，就是在什么崗位拿什么錢。它是根據(jù)員工目前所在的崗位來決定員工報酬的一種薪酬制度。它的特點是：員工只能根據(jù)目前的崗位得到報酬，員工是否為提高工作績效而提高了工作能力是不在考慮之內的；只要員工的職位有所改變，其報酬也會自動隨之改變；工資與員工的資歷相聯(lián)系，員工在某個職位干得越久，工資就越高，而不管其績效如何。在這種薪酬模式中，企業(yè)往往通過將工作表現(xiàn)特別好的員工從工資低的崗位調到工資高的崗位以示獎勵，或是為了懲罰那些工作表現(xiàn)特別差的員工而將其調到工資很低的崗位。
基于崗位的薪酬模式，其為員工所付的報酬主要依據(jù)崗位在企業(yè)內的相對價值。崗位的相對價值高，其工資也高，反之亦然。軍隊和政府組織實施的是典型的依據(jù)崗位級別付酬的制度。在這種薪酬模式下，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。因此，其導向的行為是：遵從等級秩序和嚴格的規(guī)章制度，千方百計獲得晉升機會，注重人際網(wǎng)絡關系的建設，為獲得職位晉升采取政治性行為。
工資級別 崗位列舉　 薪酬水平（元）
14 制造部部長 3000
13 質量部部長 2800
13 技術支持部部長 2800
12 人力資源部長 2600
12 財務部部長　 2600
11 制造部調度 2200
10 質量部主管 2000
10 薪酬主管 2000
9 會計 1600
9 培訓管理員 1600
…… …… ……
表5-1 基于崗位的薪酬模式的典型例子
表5-1給出了一個基于崗位的薪酬模式的典型例子。當然，在實踐中，很少有企業(yè)完全依照上表設計薪酬體系，都會或多或少地加上其它薪酬單元，如績效獎金、工齡工資或者技能工資等。
實施基于崗位的薪酬制度，首先要建立一套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的崗位設置、職位序列、職位說明書等。很多企業(yè)因人設事，不重視崗位管理，連基本的職責定位都很混亂，在確定崗位的相對價值時就走不下去。第二，要運用科學的量化評估系統(tǒng)對崗位價值進行評價，即崗位評估。崗位評估是實施基于崗位的薪酬制度的關鍵環(huán)節(jié)，其技術要求非常高，尤其是對大型的企業(yè)來說，更要慎之又慎。目前比較通行的崗位評估技術是要素計點法。中國企業(yè)曾運用過的傳統(tǒng)的要素計點法，主要是四因素法，即從勞動責任、勞動技能、勞動強度和環(huán)境四個方面對崗位進行評定。傳統(tǒng)的四因素法強調了體力因素和環(huán)境因素，對崗位的創(chuàng)新工作、管理責任、任務復雜程度等體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的因素考慮不足，因而導致腦體倒掛現(xiàn)象，對管理因素在企業(yè)中的作用重視不夠。另外，傳統(tǒng)的四因素崗位評估的主觀性太強，評定等級的劃分缺乏對崗位現(xiàn)實任務的分析依據(jù)。經過科學的崗位評估，原來在一個行政級別上的崗位可能劃分到了兩個或更多的不同薪資級別上，原來上下兩個級別的崗位差距拉到了更合理的水平。第三，員工能力要與崗位要求基本匹配。如果不勝任的員工在某一個崗位上，也拿同樣的基于崗位的工資，對其他人來說就是不公平的，如果一個能力很強的人得不到提升，對他來說，基于現(xiàn)崗的工資水平對他來說就太低了，也是不公平的。

2.2基于績效的薪酬模式
如果在確定薪酬時，主要是依據(jù)績效結果，那么這就是基于績效的薪酬模式。近年來，隨著商業(yè)環(huán)境的競爭加劇，按績效付酬的趨勢越來越顯著。舉一個最顯著的例子，高層經理人的收入的大部分來源不再是基于崗位在企業(yè)中的相對價值，而是企業(yè)整體績效的提升。這部分績效收入可以是以風險獎金的形式，也可以是股權激勵的形式，如分紅、股票期權收入等。
基于績效的薪酬模式最能體現(xiàn)收入與貢獻掛鉤的經濟利益原則，誰干得多、干得好，誰就掙得多。越來越激烈的市場競爭要求員工必須有高水平的工作表現(xiàn)，這是國外企業(yè)采用按工作表現(xiàn)付薪制度的主要動因。美國70%的大型企業(yè)采用績效工資支付部分員工的報酬。就連一貫采用年功序列工資制的日本企業(yè)，在競爭的壓力下也開始引進業(yè)績作為支付依據(jù)的工資制度。

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