平衡計(jì)分卡
|平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用 | | 中國企業(yè)重視績效評價是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟(jì)的 | |這20年來看，績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段： | | | | ▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，| |基本實(shí)行平均主義。只是誰做出特殊貢獻(xiàn)則對之有特別獎勵，誰犯了重大 | |過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。 | | | | ▲“主觀評價”階段：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認(rèn)識到必須打破平| |均主義，必須實(shí)行靈活的評價與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報酬， | |拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁 | |，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個人說了 | |算。 | | | | ▲“德能勤績評價”階段：一些企業(yè)認(rèn)識到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個方面，| |不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。 | |目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式。 | |但這種考核模式存在問題是：考核指標(biāo)龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、 | |沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出。考核不能真正反映員工的業(yè)績，往往“| |老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。 | | | | ▲“量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多| |企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績效，以達(dá)到 | |績效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段 | |是科學(xué)化考核的初級階段。 | | | | 目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。那么 | |，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為 | |量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程 | |度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效 | |與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？ | |最后，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：從個體到部門，從部門到整體的績效都 | |俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可 | |持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。 | | | | 在多數(shù)人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“| |激勵”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國際一流公司的實(shí)踐卻表明，績效考核越| |來越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具?！笨冃Э己朔浅４蟮淖饔迷谟趯?zhàn)略目 | |標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè) | |從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略。——最后保證戰(zhàn)略同 | |績效的有機(jī)聯(lián)系。 | | | | 而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績效評價的關(guān)系，國際上正朝著兩個方向發(fā)展： | | | | 第一， | |是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的K| |PI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）體系。 | | | | 第二， | |是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡（Balanced | |Scorecard）。 | |對KPI指標(biāo)體系的述評 | | | | KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標(biāo)時， | |通常要先由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達(dá)成共識，在確定企業(yè)未來發(fā) | |展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖”對每個成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) | |及所占比重進(jìn)行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對與其相應(yīng)的業(yè)績 | |標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。 | | | | KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任| |成果導(dǎo)向作用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。 | | | | 但是由于指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門 | |及其內(nèi)部個體績效的結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略 | |實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了 | |解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu) | |勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進(jìn)方面取得突 | |破。與平衡計(jì)分卡相比，績效考核的落實(shí)層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深 | |化。 | | | | 目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)Gartner| |Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公 | |司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer | |公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對于員工報酬 | |方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財務(wù)的考核方 | |法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。 |
平衡計(jì)分卡