培養(yǎng)客戶忠誠五步曲
培養(yǎng)客戶忠誠五步曲

所有的公司都有以客戶為中心的良好意愿，以下的“五步曲”提供了一個將意愿轉(zhuǎn)化為策略的完整解決方案。
Paul R. Timm
從Best Buy購買了一臺電視機(jī)的Linda，認(rèn)為自己得了一個好價錢，因為其中還包括了保質(zhì)延長期的維修費(fèi)用。但是一年以后，這臺電視機(jī)就開始出毛病：每過15分鐘就自動關(guān)閉。維修技師上門維修卻無法修復(fù)，于是將這臺電視機(jī)拿回商店擱了3個星期。維修人員稱，拿回來后電視機(jī)一切正常。但Linda一搬回家，電視機(jī)又馬上重新出現(xiàn)這種毛病。
Linda致電Best Buy進(jìn)行投訴，卻引起了她與一位自稱是客服部經(jīng)理的人之間的無休止的爭論。他經(jīng)常讓她在電話里一等就是老半天，意思很明顯："我希望這個女人快點(diǎn)走開。"好啊，Linda最后確實(shí)走開了。但是她與每一位認(rèn)識的人都談起了這段無休止的關(guān)于電視機(jī)的口角。只因為這臺價值270美元的電視機(jī)，Best Buy永遠(yuǎn)地失去了這位客戶。在此我們不禁要問，Best Buy有為客戶服務(wù)的良好意愿嗎？他們說有，然而他們的表現(xiàn)又如何呢？起碼在Linda身上并沒有體現(xiàn)出來。
顯然嘴上講的客戶服務(wù)與客戶的真實(shí)感受差別很大。是不是所有的公司都能夠看清這種差別呢？如果看清了，又應(yīng)該怎么做呢？很多公司的第一反應(yīng)通常是聘請顧問或者培訓(xùn)教師來"激勵員工"。他們似乎認(rèn)為鼓動性的話語就能使員工迸發(fā)出熱情并愛上他們的客戶。不幸的是，僅僅這樣是不足以培養(yǎng)客戶的忠誠的。
培養(yǎng)客戶忠誠的努力往往因為以下的失誤而失?。耗：哪繕?biāo)、錯誤的假設(shè)、低效的系統(tǒng)、過分依賴市場營銷、沒有誠意的承諾及沒有對客戶忠誠度進(jìn)行測評。如果出現(xiàn)這些問題，即使是采取了最好的策略，也會削弱公司成果。
客戶忠誠度是由五個因素組成的：客戶的總體滿意度；客戶的維護(hù)和加強(qiáng)與公司現(xiàn)行關(guān)系的主動性；成為重復(fù)購買者的意愿；向其他人推薦公司的意愿；以及轉(zhuǎn)向公司競爭對手的抵抗力。真正的客戶忠誠形成以后，公司與客戶的關(guān)系將得到加強(qiáng)并最終形成如管理大師Stephen Covey所說的"客戶協(xié)合"。"協(xié)合"，按Covey的說法，"是在供應(yīng)商與客戶因交往，其相互關(guān)系發(fā)生變化時產(chǎn)生的，并帶來了一些雙方初期都沒有察覺的新事物。這些交往形成了一種關(guān)系，這種關(guān)系的力量是無以倫比的，它可以讓你提高競爭力。"
確定客戶取向
知己知彼方能百戰(zhàn)百勝。要贏得培養(yǎng)客戶忠誠的這場戰(zhàn)爭，我們首先要知道哪些因素將影響客戶的取向?？蛻羧∠蛲ǔＨQ于三方面：價值、系統(tǒng)和人。
當(dāng)客戶感覺到產(chǎn)品或者服務(wù)在質(zhì)量、數(shù)量、可靠性或者"適合性"方面有不足的時候，他們通常會側(cè)重于價值取向。期望值受商品或者服務(wù)的成本影響，對低成本和較高成本商品的期望值是不同的。但當(dāng)核心產(chǎn)品的質(zhì)量低于期望值時，他們便會對照價格來進(jìn)行考慮。一個簡單的例子：一份5美元的快餐即使味道不太好，客戶也會很快原諒，但是一頓50美元難以下咽的正餐引起的反應(yīng)會大得多。
客戶遇到不必要的復(fù)雜的辦事程序、低效甚至是麻煩時，系統(tǒng)就成了影響其取向的因素?？蛻翎槍ε砰L隊、服務(wù)慢、雇員缺乏培訓(xùn)、環(huán)境差及標(biāo)志不清等的抱怨，都是系統(tǒng)出問題的例證。
公司雇員舉動欠妥、說話刻板、語氣漠不關(guān)心，這時候，人便成了主要的影響因素。這還包括粗魯、不敢目光接觸，以及衣著或修飾不當(dāng)。
為使生意長久以往，公司應(yīng)當(dāng)設(shè)法減少影響客戶取向的不利因素，并提供超出客戶預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)以建立好的口碑。一個公司也許可以生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，但如果它沒有將影響客戶取向的不利因素減至最少，并為客戶提供積極有效的服務(wù)的話，那么，很少人會留意到這家公司與其他競爭者之間有什么區(qū)別。
安撫不滿的客戶
任何公司都可以在一帆風(fēng)順的情況下提供較充分的服務(wù)。順風(fēng)順?biāo)靥幚硎虑槭呛芎唵蔚?。然而在問題出現(xiàn)時，好公司可以馬上顯示其不凡之處。
服務(wù)不周造成的危害是顯而易見的。彌補(bǔ)這種危害帶來的影響，應(yīng)被視為是一次機(jī)遇而不僅僅是痛苦的例行公事。這項工作包括兩方面，一是為客戶投訴提供便利，二是對這些投訴進(jìn)行迅速而有效的處理。
用一些創(chuàng)造性的方法來補(bǔ)償，至少是抵消客戶的不滿或已經(jīng)給他們帶來的不便。比如換貨、維修，可以提供上門服務(wù)。如果客戶的汽車需要修理，汽車經(jīng)銷商可以上門拖車而不必讓客戶自己把車弄過來，他將贏得客戶的信賴。
提供A+服務(wù)
在一些不同尋常的地方經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)一些物超所值的東西。一篇華爾街雜志的文章曾經(jīng)贊揚(yáng)過韓國水原的公共廁所。這個城市為其獨(dú)具特色的廁所而自豪，每個星期都向游客展示。光臨的游客會被邀請試一試"溫暖的廁所座位、看看沖水系統(tǒng)、還拍照留念。屋內(nèi)回蕩著悠揚(yáng)的小提琴聲，墻壁四周懸掛著韓國鄉(xiāng)村風(fēng)景畫，還有感應(yīng)式水龍頭，殘疾人專用滑道和太陽能熱水器。"
對這種超值的感知是很主觀的，但在經(jīng)歷的過程中人們卻能實(shí)實(shí)在在地感受到。經(jīng)久耐用常被視為是產(chǎn)品的最高價值所在，基于此，商家必須想辦法讓客戶認(rèn)識到這一點(diǎn)，因為客戶的注意力只集中在對價值的感知上。
關(guān)鍵的問題是要創(chuàng)造條件以利于客戶對價值的感知。公司可以通過改善以下幾方面來達(dá)到目的：包裝；保證和擔(dān)保；產(chǎn)品的適用性；產(chǎn)品的紀(jì)念價值；公司信譽(yù)等。
讓客戶感到驚喜的最簡單的辦法是送給他們一些意想不到的東西，或者給他們推薦一些需要的商品。當(dāng)一個鞋店售貨員附鞋送給客戶一個鞋拔，或者詢問客戶是否還愿意試一下鞋墊或一雙耐用的襪子的時候，這位銷售員就是在使用A+推銷法。不管這些附加的產(chǎn)品或服務(wù)是否賣出去了，這種做法確實(shí)已經(jīng)產(chǎn)生了效用。
提供A+信息
每一個產(chǎn)品、每一項服務(wù)或者每一次的購買行為都包含有信息成分在內(nèi)。比如銷售食品需要提供營養(yǎng)成分?jǐn)?shù)據(jù)、注意事項和配方。汽車、家居用品和家用電器都附有用戶手冊。人們通過接受這些相關(guān)信息充分感受到了產(chǎn)品或者服務(wù)為他們帶來的各項好處。
有創(chuàng)新精神的公司力求通過不同方式來達(dá)到A+標(biāo)準(zhǔn)。例如雪佛萊汽車公司除了給客戶提供用戶手冊以外，還附送錄像帶來指導(dǎo)用戶如何使用他們的汽車。明尼蘇達(dá)州的大陸有線電視網(wǎng)專設(shè)了"TV House Call"的頻道，用以實(shí)時地為個人用戶解決觀看電視時遇到的問題。但最好的方法是分別為新的客戶和老客戶提供不同層次的咨詢服務(wù)。
給予A+便利
便利主要體現(xiàn)在服務(wù)的速度和處理問題時的輕易程度。致力于提供高效、便捷服務(wù)的機(jī)構(gòu)容易獲得客戶的忠誠。
其中一種提供A+便利的方法是提供輔助服務(wù)。Loblaw超級市場是加拿大最大的連鎖商場，不斷為顧客提供各種形式的附加服務(wù)。最近的一次創(chuàng)新是一個在新開的多倫多分店專門為女士提供具備桑拿、日光浴床和托兒中心等功能的俱樂部。這個俱樂部還提供腳踏車、開設(shè)跆拳道課程等，不一而足。
和許多日用品連鎖店一樣，Loblaw把很多鋪面租給干洗店、飲品店、咖啡廳，還有藥房和銀行，但很少連鎖店能像Loblaw那樣徹底地貫徹這種經(jīng)營理念。Loblaw已經(jīng)開始在一些柜臺提供電視游戲和移動電話服務(wù)。這些輔助措施為顧客提供了A+的便利，客戶在這里可以享受到"一站式"購物服務(wù)。
在運(yùn)用A+策略的時候，公司應(yīng)當(dāng)時刻注意改進(jìn)現(xiàn)有服務(wù)體系，使客戶感到更加方便。客戶需要什么，你就應(yīng)當(dāng)設(shè)法去滿足。
采取了上述五個有力步驟，看看會有什么變化。運(yùn)用這些策略可以幫你切實(shí)可行地把良好意愿轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，培養(yǎng)出客戶對公司的前所未有的忠誠來。
作者Paul R. Timm博士，教授，前Brigham Young大學(xué)Marriott管理學(xué)院"組織領(lǐng)導(dǎo)和策略"系主任。
開發(fā)新的服務(wù)品種
及時發(fā)現(xiàn)顧客的需求，或是培育顧客的需求，才能保持領(lǐng)先的創(chuàng)新能力。
Craig Terrill、Arthur Middlebrooks

編者按：創(chuàng)新不僅僅是產(chǎn)品的創(chuàng)新，服務(wù)的創(chuàng)新、概念的創(chuàng)新更為重要。只有貼近市場和客戶，才能把握其脈搏，提升自己的服務(wù)水平，開拓更多的服務(wù)內(nèi)容，并轉(zhuǎn)化為利潤增長點(diǎn)，領(lǐng)先于競爭對手。
本文以金考公司、Kinder-Care托兒所和SuperAmerica的案例，說明了創(chuàng)新的真實(shí)內(nèi)涵：緊跟客戶需求的變化和環(huán)境的變化，不斷開發(fā)新的服務(wù)內(nèi)容，突出自己的特色，為客戶提供更多的增值服務(wù)。
金考公司（Kinko's）成立25年以來，一直在美國的復(fù)印行業(yè)里占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。上世紀(jì)90年代，公司的定位發(fā)生了革命性的轉(zhuǎn)變，從一個24小時復(fù)印中心，一躍成為商人的"個人辦公室"。幾年后，金考公司決定再次升級換代，提出了"辦公新概念"。
在競爭激烈的環(huán)境中，金考公司不得不為個人辦公室理念賦予更多的增值服務(wù)內(nèi)容。其中包括同Sprint建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，共同開發(fā)電視會議系統(tǒng)；并選擇部分地區(qū)開發(fā)縫隙市場，比如提供酒店商務(wù)中心這樣的特色服務(wù)。
金考持續(xù)的進(jìn)步，有力地證明了在多變的市場條件下，堅持不斷創(chuàng)新和差異化策略的重要性。對于金考公司來說，它每三、四年一次，重新規(guī)劃所能給顧客帶來的整體利益。金考戰(zhàn)略革新的成功來自于其一直秉承的信念，"我們的顧客是最具創(chuàng)造性、最聰明的群體。他們?yōu)槲覀冎敢税l(fā)展的方向。"這個信念激勵著公司不斷開發(fā)出新的增值服務(wù)概念－－－從未間斷過。
對于服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)先者來說，開發(fā)創(chuàng)新的服務(wù)項目是一項基本戰(zhàn)略。如果服務(wù)業(yè)公司不開發(fā)新的服務(wù)項目，那么就會陷入困境：企業(yè)如同一家陳舊的漢堡包連鎖店，顧客會指著廣告，大聲質(zhì)問道，"漢堡包里牛肉到哪里去了？""牛肉"就是顧客想要的東西，同時也是公司在顧客心目中最突出的印象。"牛肉"這個概念，就需要隨著個性化需求的變化和市場競爭的發(fā)展而更新、不斷創(chuàng)新的服務(wù)理念。
那么，服務(wù)創(chuàng)新到底是怎樣一回事呢？其實(shí)，在市場中擁有深遠(yuǎn)影響力的服務(wù)創(chuàng)新實(shí)例不在少數(shù)，如電視購物、一小時眼鏡、倉儲俱樂部、數(shù)據(jù)庫外包、體育電視頻道、品牌家政服務(wù)、在線電腦家庭服務(wù)、套房酒店和無線電話服務(wù)等。這些服務(wù)理念一旦為大眾接受，就會廣為流行。大多數(shù)顧客都在接觸到新式服務(wù)概念時會感嘆不已，"這真是個好主意！"


導(dǎo)致服務(wù)企業(yè)在開發(fā)新服務(wù)項目方面失敗的原因多種多樣，歸結(jié)起來大致有這么幾種。一是服務(wù)團(tuán)隊缺乏將發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體收益的能力。二是對于創(chuàng)新總是抱有投機(jī)僥幸想法，誤認(rèn)為創(chuàng)新應(yīng)是研發(fā)部門的事情，是偶爾的靈光閃現(xiàn)而非認(rèn)真準(zhǔn)備的結(jié)果。三是管理層對創(chuàng)新的錯誤理解，認(rèn)為創(chuàng)新是為某一客戶做的一時調(diào)整，或者是可以取得專利的重大突破。最后，缺乏實(shí)施的行動，而只是終日冥思苦想，不著邊際。
了解了創(chuàng)新服務(wù)失敗的原因之后，對癥下藥，才能解決問題。以下三大"藥方"可幫助你一舉成功。
將服務(wù)新概念熔入創(chuàng)新策略
新服務(wù)必須同公司發(fā)展和特色戰(zhàn)略一致，必須滿足企業(yè)核心目標(biāo)，比如預(yù)測客戶未來的需求、緊跟產(chǎn)業(yè)升級和充分應(yīng)用新科技。
以下案例也許對你有所啟發(fā)。在美國，Kinder-Care是一家久負(fù)盛名的托兒所，給在這里日托的孩子們營造出一個親切、安全的環(huán)境。Kinder-Care對自己的定位是，可信賴的托兒服務(wù)中心，擁有一般托兒所無可比擬的優(yōu)點(diǎn)。正確的定位和迅猛增長的市場需求使得Kinder-Care取得了長足地發(fā)展。但是，管理層沒有對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新，卻錯誤地將發(fā)展重點(diǎn)放在了并購和多元化經(jīng)營上，加之競爭日趨白熱化，導(dǎo)致后來Kinder-Care險些破產(chǎn)。
公司從危機(jī)中猛醒，憑借著員工的智慧和創(chuàng)造力，提出了新的服務(wù)理念。首先，加強(qiáng)Kinder-Care的原有核心業(yè)務(wù)：日托業(yè)務(wù)和對幼兒的學(xué)前教育。然后，推行一種新的發(fā)展戰(zhàn)略，將公司重新定位為："父母親不在時，幼兒全面發(fā)展可信賴的搖籃"。管理層將經(jīng)營整體戰(zhàn)略和為顧客帶來便利的具體服務(wù)項目，緊密結(jié)合在一起。
解決客戶的實(shí)際問題
想真正取得突破性的服務(wù)創(chuàng)新，唯有滿足客戶特殊的需求，給顧客帶來特殊利益。但公司怎樣才能發(fā)現(xiàn)顧客到底需要什么樣的服務(wù)呢？公司又怎樣引導(dǎo)顧客發(fā)現(xiàn)他們的實(shí)際需求呢？
其實(shí)大多數(shù)顧客只是在接觸到隔夜郵政快遞、常飛里程積累或無線電話等這樣的服務(wù)時，才意識到自己確實(shí)有這方面的需要。
最核心的問題，是自始至終圍繞目標(biāo)顧客群的某一特定需求，開展新的服務(wù)項目，就是這么簡單?？蛻舻男枨罂梢苑殖上铝腥N形式。
沒能完全解決的需求：顧客沒法找到解決他們問題的"正確"方法。這種情況的原因可以歸結(jié)為：當(dāng)前服務(wù)供應(yīng)商所提供服務(wù)的質(zhì)量太差，或者是客戶的需求隨時間而改變，但服務(wù)商沒辦法或不愿意跟上這種變化。解決的辦法是：提供額外的服務(wù)。
未被解決的需求：顧客的需求明確，但找不到合適的服務(wù)提供商。問題的原因通?？梢詺w納為：顧客一直是自己解決有關(guān)問題，或者由于外界環(huán)境變化而引發(fā)的新需求。
未被發(fā)現(xiàn)的需求：顧客自己都說不清楚有什么問題，實(shí)際上可以利用服務(wù)公司找出并解決問題，通過個性化增值服務(wù)來滿足這樣的需求。
所有的商家都有為其顧客創(chuàng)造新價值的愿望。但是愿望歸愿望，真正實(shí)施過程中，企業(yè)往往會陷入無從下手的困境。服務(wù)業(yè)中的商家，應(yīng)該學(xué)會如何將美好愿望和實(shí)際行動結(jié)合起來。
西南航空公司（Southwest Airlines)對自己的定位是：在得克薩斯州的各城市間提供比車更快捷、更便宜的運(yùn)輸服務(wù)。與此對應(yīng)的是，大部分服務(wù)業(yè)企業(yè)仍在閉門造車，夢想著驚人創(chuàng)新的誕生，而全然不顧是否有市場基礎(chǔ)。
不斷開發(fā)新服務(wù)理念
客戶需求不斷變化和競爭對手的威脅時刻存在，因此開發(fā)新的服務(wù)概念必然是持續(xù)永恒的。當(dāng)然，開發(fā)新的服務(wù)概念決不僅僅是對服務(wù)的常規(guī)改進(jìn)。新概念的開發(fā)者應(yīng)該認(rèn)識并坦然面對失敗，創(chuàng)新和風(fēng)險本來就是一對孿生兄弟。
在日益完善的服務(wù)領(lǐng)域，不斷進(jìn)行創(chuàng)新的重要性更加明顯。但成功的企業(yè)家應(yīng)該在企業(yè)發(fā)展階段時就開始這項"不斷創(chuàng)新"的工作。讓我們來看一下這個案例。20世紀(jì)80年代，美國的加油站十分流行兼售一些食品。Ashland Oil下屬企業(yè)SuperAmerica，抓住了這個"汽油加零食"的概念，并將其發(fā)揚(yáng)光大。這一招使加油站和便利店兩個行業(yè)同時感到威脅。
SuperAmerica是美國第一家出售面包糕點(diǎn)和提供便餐服務(wù)，并配有取款機(jī)的便利店。所有這些服務(wù)項目，成了后來7-Eleven等競爭對手的標(biāo)準(zhǔn)配置。SuperAmerica不斷挖掘新的服務(wù)理念，推出品牌快餐，并成為Subway等品牌的特許經(jīng)營商，同時還開發(fā)擁有自己品牌的產(chǎn)品和服務(wù)。
不斷開發(fā)新的服務(wù)理念是所有服務(wù)企業(yè)的立身之本。這種不斷創(chuàng)新的意識，應(yīng)該成為企業(yè)上下仔細(xì)領(lǐng)會把握的精髓和不停奮進(jìn)的目標(biāo)。
原文經(jīng)許可摘自Craig Terrill與Arthur Middlebrooks合著的"Market Leadership Strategies for Service Companies: Creating Growth, Profits and Customer Loyalty"一書，該書由NTC/Contemporary Publishing Group, Inc出版，作者于2000年登記版權(quán)。郭延航譯。
Craig Terrill是DigitalWork總裁和創(chuàng)始人之一。DigitalWork是一家向小型企業(yè)提供電子商務(wù)工具的網(wǎng)絡(luò)公司。作者還兼任西北大學(xué)(Northwestern University) J.L. Kellogg Graduate School of Management服務(wù)市場和市場渠道專業(yè)副教授。Arthur Middlebrooks是Kuczmarski & Associates經(jīng)營咨詢事務(wù)所的合伙人，兼芝加哥大學(xué)商學(xué)院服務(wù)市場和新產(chǎn)品開發(fā)方面的副教授。

培養(yǎng)客戶忠誠五步曲