華立儀表集團績效考核辦法
華立儀表集團績效考核辦法 1. 總則 第一條 目的 為了調(diào)動員工的積極性，使他們能為華立儀表集團的戰(zhàn)略目標持續(xù)地努力并不斷地作 出應有的貢獻，特制定本辦法。 2. 原則 本辦法就是牽引員工貢獻使之符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要。它體現(xiàn)簡單、實用、可操作、可 擴充。 3. 假設 員工工作業(yè)績反映和代表員工的工作能力和工作態(tài)度，不能反映在業(yè)績上的能力和態(tài) 度是無效的能力和態(tài)度。主管具備考核評價下級的能力，否則主管就要離開崗位。 4. 組織管理體系 績效考核的最高權力機構為公司績效管理委員會。部門主管對部門團隊的整體績效負 責 5. 對象 本辦法考核對象是企業(yè)中、基層員工。 6. 方法 考核以目標管理方法為主，輔以關鍵事件法和強制比例法。 2. 績效考核指標體系 7. 業(yè)績類指標 業(yè)績類指標是一些可以量化的工作任務。 8. 業(yè)績指標內(nèi)容 業(yè)績指標主要有部門主管的業(yè)績指標和基層員工的業(yè)績指標 部門主管的業(yè)績指標主要是公司層的KPI（Key Performance Index：關鍵績效指標）分解指標和部門符合企業(yè)戰(zhàn)略的重要職責指標。 基層員工的業(yè)績指標是部門主管業(yè)績指標的分解指標。 部門基層員工的業(yè)績指標之和構成該部門主管的業(yè)績指標。 9. 設計原則及意義 指標設計要少而精，一般在3項以內(nèi)，按重要程度設置不同權重。 少而精的關鍵業(yè)績指標可以使部門主管和基層員工的工作重點明確突出，使其主要精 力緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，克服工作中分不清工作重點的毛病。 10. 滿意類指標 滿意類指標分上級滿意度指標和協(xié)作者滿意度指標。 11. 上級滿意度指標 它是上級（績效管理委員會和直接主管）對下級工作情況的主觀評價。它包括中期述 職報告、能力運用、工作態(tài)度和輔助職責（業(yè)績指標之外工作職責）完成情況四類二級 指標，可以由主管賦予不同權重。 第十二條 上級滿意類指標設計的意義 通過中期述職報告強化對工作過程的管理，實現(xiàn)管理的“精耕細作”。 增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于業(yè)績指標的同時保持各自基本工作 職責的完成。 增加適度的主觀評價，簡化考核操作，避免指標過于講究細化的考核迷信。 使各級主管明確自己的管理職責，強化職位權力，提升主管的管理能力。 第十三條 協(xié)作者滿意度指標 它分為針對主管的內(nèi)部客戶滿意度指標和針對基層員工的團隊同事滿意度指標。 內(nèi)部客戶滿意度指標是針對部門主管的滿意類考核指標。它是該主管所在部門服務的 主要內(nèi)部客戶（本部門的主要服務對象）對該部門的綜合評價。它包括服務的質量和服 務態(tài)度兩類二級指標，由考核者賦予不同權重。 團隊同事滿意度指標是同一團隊中工作相關的其他員工對被考核者的滿意度評價。它 主要包括合作意識和工作能力兩類二級指標，由部門主管設定統(tǒng)一的權重。 第十四條 協(xié)作者滿意度指標設計的意義 內(nèi)部客戶滿意度指標設計的意義：明確部門之間的權力界限，規(guī)范管理行為；提高對內(nèi) 部客戶的服務意識和團隊之間的協(xié)同意識，創(chuàng)建提倡團隊合作的企業(yè)文化；通過調(diào)整內(nèi) 部客戶評價的權重可以提高某些關鍵部門在一定時期內(nèi)的重要程度，從而實施戰(zhàn)略目標 牽引。 團隊同事滿意度指標設計的意義：強調(diào)團隊精神；加強員工之間的正式溝通，形成一 種一種良好的工作氛圍；激發(fā)適度的內(nèi)部競爭，作為互為既得利益的競爭者，了解對手 可以提高競爭的質量。 第十五條 績效考核指標小結 績效考核指標 [pic] 第三章 華立儀表集團指標體系 第十五條 華立儀表集團業(yè)績類指標內(nèi)容 主要包括：決策支持與管理類指標、行政事務與管理類指標、財務類指標、人力資源 類指標、財務類指標、審計類指標、法務類指標、市場類指標 考核指標格式 |指標名稱 | | |指標定義 | | |設立目的 | | |計算公式 | | |相關說明 | | |數(shù)據(jù)收集 | | |數(shù)據(jù)來源 | | |數(shù)據(jù)核對 | | |統(tǒng)計周期 | | |統(tǒng)計方式 | | 第十六條 華立儀表集團滿意類指標內(nèi)容 主要包括：上級滿意度、協(xié)作指標。 上級滿意度主要通過述職報告的綜合評價來完成。 第十七條 中期述職報告 部門和同級公司、工廠主管對考核其工作的總體回顧，強調(diào)對工作過程的描述，由績 效管理委員會集體評定。分為通過和不通過兩擋，對通過述職者給予一定的考核分值。 第十八條 中期述職方式 包括撰寫述職報告，登臺進行述職（一般20—30分鐘），評委及聽眾提問（10—15分鐘） ，對述職報告及演講行為進行評價。 第十九條 中期述職內(nèi)容 ·目標承諾陳述（量化指標、完成情況） ·主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗） ·主要問題分析（失敗事例分析） ·面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況） ·績效改進要點與措施 ·能力提升要點及方法 ·要求得到的支持與幫助 ·目標調(diào)整及新目標的確定 第二十條 中期述職格式 第二十一條 協(xié)作指標 包括內(nèi)部客戶滿意度和團隊同事滿意度兩個二級指標，主要是對被考核者的團隊意識， 責任心，反應速度等指標的考核。 4. 業(yè)績考核過程 第二十二條 考核指標的制定原則 所有考核指標的設定必須在績效管理委員會統(tǒng)一領導下進行，接受委員會的指導和 審查，所有需要公開和簽訂書面文件的考核內(nèi)容都要經(jīng)過委員會同意后進行 。 考核指標的制定過程同樣是一個資源配置的過程，不存在沒有配套資源的考核指標。 第二十三條 部門業(yè)績指標制定程序 在部門業(yè)績指標中，KPI分解指標由上至下分配，通過上下級（績效管理委員會和部門主 管）正式溝通后確定。 部門業(yè)績指標中的重要職責指標（部門KPI指標）由下至上報送，各部門提供3個以上的 職責目標，通過上下協(xié)商，原則上確定3個以下的職責作為業(yè)績類考核指標?？冃Ч芾砦?員會根據(jù)戰(zhàn)略要求確定各項業(yè)績指標的權重。（上級有必要對下級解釋權重分配的原則 ） 簽訂業(yè)績目標責任書，一式三份，上、下級和考核機構各一份，績效管理委員會授權代 理機構－人力資源管理部門保留一份。 第二十四條 個人業(yè)績指標制定程序 由部門主管根據(jù)已經(jīng)確定的部門業(yè)績標準進行分解，落實到每一個基層員工，經(jīng)過上下 級（主管和員工）的溝通最后確定考核指標。主管對各項業(yè)績指標分配權重。 簽訂業(yè)績目標責任書，一式三份，上、下級和人力資源管理部門保留一份。 第二十五條 上級滿意度指標制定程序 上級主管對中期述職報告、工作能力、工作態(tài)度和輔助職責完成情況四類二級指標分配 權重，但中期述職報告分值不得低于總分值的70%。對下級進行必要的通報和解釋。 第二十六條 內(nèi)部客戶滿意度指標制定程序 內(nèi)部客戶的確定： 被考核部門列出所有需要服務的內(nèi)部客戶部門，由績效管理委員會根 據(jù)內(nèi)部客戶數(shù)目多少及對當前戰(zhàn)略的重要程度確定參與考核的內(nèi)部客戶，一般考核部門 不要超過三個?？己瞬块T對服務質量和服務態(tài)度兩類二級指標分配權重。將考核指標的 權重及考核要點通報被考核部門。 第二十七 團隊同事滿意度指標制定程序 由部門主管根據(jù)部門戰(zhàn)略確定，類似于內(nèi)部客戶的確定，考核者一般不超過3個，對 內(nèi)公開。由部門主管對合作意識與工作能力兩類二級指標制定部門統(tǒng)一的考核權重?？?核者對被考核者通報考核重點。 第五章 考核方法的輔導 第二十八條 考核輔導內(nèi)涵 考核的輔導要分兩個層面：對主管的輔導和對員工的輔導。 第二十九條 考核輔導具體內(nèi)容 對主管的輔導主要是對目標的分解方法、預算方法、目標實施的監(jiān)控和業(yè)績面談技巧等 方面的培訓輔導。 對員工的輔導主要是溝通技巧、目標認同等方面的培訓輔導。 第三十條 目標實施的監(jiān)控與指導 各級主管必須將監(jiān)控目標的實施進度和執(zhí)行情況作為自己的主要職責。通過設定里程碑 和關鍵控制點可以有效檢查目標的執(zhí)行情況，并且對出現(xiàn)的新情況要及時進行處理。 要對下級進行經(jīng)常的指導，促進其能力的提高，使目標的執(zhí)行更加順利 。 6. 考核成績統(tǒng)計 第三十一條 數(shù)據(jù)的收集 各類業(yè)績指標按進度比例、完成比例或各類測評的實際得分值統(tǒng)計。各類主觀評價的 滿意度指標按照關鍵事件法進行考核，即考評者的評價分值必須有關鍵事件作為支持， 關鍵事件要有記錄 。考核者在考核結束日之前3日內(nèi)報績效管理委員會的執(zhí)行部門。 第三十二條 數(shù)據(jù)的統(tǒng)計 主要包括部門主管的考核得分和基層員工個人得分統(tǒng)計。數(shù)據(jù)結果按強制比例分布進 行統(tǒng)計。 主管考核成績按強制比例分為A、B、C、D、E五級。按照以下比例強制分布，確定出部門 主管的相應等級。 　 | 等級 |A |B |C |D |E | |項目 | | | | | | |強制比例 |10% |15% |50% |15% |10% | 部門員工考核成績按強制比例分為A、B、C、D、E五級。根據(jù)主管考核等級，按照以下比 例強制分布，確定出部門員工的相應等級。 |員工等級 |A |B |C |D |E | |主管等級 | | | | | | |A，B |20% |25% |35% |10% |10% | |C |15% |20% |30% |20% |15% | |D，E |10% |10% |35% |25% |20% | 第三十三條 業(yè)績面談 業(yè)績面談對于落實考核的結果，實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)改進和提高，形成良性的業(yè)績管理循 環(huán)有至關重要的意義。 提前對主管進行業(yè)績面談的技巧培訓，將業(yè)績面談的效果評價計入上級滿意度考核指 標之以內(nèi)。 第三十四條 投訴與申訴 在業(yè)績面談之后，對自己的考核成績有異議的員工可以進行業(yè)績投訴。有異議員工可 以向主管的上級或人力資源部門進行投訴，接受投訴的部門和上級主管在一周內(nèi)給予明 確答復。 投訴者可以查閱公開的量化指標統(tǒng)計結果，并允許重新計算復核，如有錯誤進行修改 。 對于主觀評價結果，一般不允許查閱。但以下情況例外，被考核者的等級為考核中的D級 和E級時，被考核者要求查閱結果，考核者必須出具關鍵事件記錄，并作出認真解釋。 第三十五條 考核成績調(diào)整 對于如實的考評，結果不予更改。對于不實的考評，要對考評者給予紀律處分。業(yè)績 考核分值的全局性調(diào)整只有在績效管理委員會正式?jīng)Q議通過后，才可以慎重進行。 第三十六條 考核結果的運用 考核的結果是工資、獎金分配和股份獎勵的必要依據(jù)；是干部選拔重要依據(jù)。 分析員工的考核成績結構，用作對員工的人力資源開發(fā)。作為歷史資料歸檔存放，可 以用作人力資源的研究與分析。
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