戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程（第二版）
戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程 （第二版） 戰(zhàn)略管理部 2001年3月 目 錄 1. 戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與管理制度 1. 戰(zhàn)略管理部定位與職能 2. 戰(zhàn)略管理部組織結構與崗位職責 3. 戰(zhàn)略管理部管理制度 2. 戰(zhàn)略管理部職能工作流程 1. 研究管理指導流程 2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程 4. SBU年度經(jīng)營計劃編制指導流程 5. SBU偏差分析指導流程 6. SBU核心競爭力管理指導流程 7. SBU并購整合監(jiān)督流程 8. SBU非收購重大投資管理流程 9. SBU咨詢診斷服務指導流程 10. SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導流程 三、相關文本與格式附件 1. 相關文本清單 2. 格式附件 一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與內(nèi)部管理制度 1. 戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍 1.1 戰(zhàn)略管理部的定位 1.1.1 集團戰(zhàn)略管理與決策支持 1.1.2 SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督 1.2 戰(zhàn)略管理部的職能 1.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃 1.2.2 SBU偏差分析 1.2.3 SBU核心競爭力管理 1.2.4 SBU并購整合監(jiān)督 1.2.5 SBU咨詢診斷服務 2. 戰(zhàn)略管理部的組織結構與崗位職責 2.1 組織結構和崗位劃分 2.1.1 戰(zhàn)略管理部設8個崗位：總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助 理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨詢診斷師，并購整 合師，信息管理員 2.1.2 戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結構見左圖： 2.2 崗位職責：見 3. 戰(zhàn)略管理部管理制度 3.1 戰(zhàn)略管理部會議制度 3.1.1戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議制度 3.1.1.1 戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議包括：臨時會議、周例會、月度 工作例會和年度總結會議 3.1.1.2內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略管理部 總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部參加，重要 會議須作會議記錄，會后整理成會議紀要，由總經(jīng)理 簽發(fā)并存檔 3.1.1.3戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提請總經(jīng) 理召開某項專題緊急會議 3.1.2 戰(zhàn)略管理部的對外會議制度 3.1.2.1戰(zhàn)略管理部負責的集團/SBU重大項目調(diào)研結束 后，由戰(zhàn)略管理部負責會議落實，由執(zhí)委會組織SBU和 集團有關人員聽取項目調(diào)研匯報和論證。 3.1.2.2 每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組織的SBU戰(zhàn)略規(guī) 劃研討會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負責會 議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。 3.1.2.3戰(zhàn)略管理部組織，報請執(zhí)委會批準，每年召開 一次有SBU董事長、總經(jīng)理和對口部門參加的SBU年度 經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負 責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。 3.1.2.4 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加SBU每季度（或月度）召開 的經(jīng)營分析例會。 3.2 戰(zhàn)略管理部信息管理制度 3.2.1 戰(zhàn)略管理部信息收集和數(shù)據(jù)庫的建立： 3.2.1.1戰(zhàn)略管理部負責對SBU的行業(yè)、項目管理和研 究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔 3.2.1.2戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫管理的責任人是信息管 理員，數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信 息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部 收集、整理的全部文檔和資料。 3.2.2 戰(zhàn)略管理部信息傳遞： 3.2.2.1 戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以 輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時為資料保管人員，應建 立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時 建立借閱登記制度 3.2.2.2 戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書面匯報材料， 必須首先報戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上 報執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內(nèi)傳閱， 戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準以《股 東意見書》名義交流。 3.2.3 戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗共享： 3.2.3.1戰(zhàn)略部全體成員均應及時準確地記錄工作和項 目進展過程，以便于案例編寫和總結。并購、整合、 核心競爭力培育等工作在一個周期結束后經(jīng)總經(jīng)理批 準由相應責任人編寫案例。 3.2.3.2編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審核、印 制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。原則上，案例均應送 人力資源部一份。 3.2.3.3 特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準后可作為修訂流程的依據(jù)。 3.3 戰(zhàn)略管理部預算與費用管理制度 3.3.1 戰(zhàn)略管理部每年11- 12月編制下年度部門費用預算，報財務部根據(jù)集團總 體預算平衡、審核、調(diào)整并批準后執(zhí)行 3.3.2 戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費用均根據(jù)預算科目分類 登記，報銷前經(jīng)部門登記，統(tǒng)一報總經(jīng)理（特殊情況 報副總經(jīng)理）簽字認可，并由財務部預審，財務部總 經(jīng)理確認后方可報銷。 二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程 1. 研究管理指導流程 1.1 由戰(zhàn)略管理部進行的相關研究的目的在于為集團戰(zhàn)略 投資提供決策支持，為集團/SBU戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和 為SBU發(fā)展尋找機會 1.2 研究的范圍包括：與SBU相關的項目或行業(yè)的研究和即 將轉入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究 1.3 研究管理指導流程 1.3.1 服務于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行業(yè)/項目研究程序 1.3.1.1 課題提出/來源：執(zhí)委會指派，SBU提出，部門自己提 出 1.3.1.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研 究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁 批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究 計劃書》，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批 準，牽涉外委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批 準 1.3.1.3 組織實施：對簡單行業(yè)/項目的研究/評估，采用研究 員個人單獨承擔的方式；對較大行業(yè)/項目的研究，采 用項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/ 其它部門/外部咨詢機構等，組成項目組實施研究；作 為項目經(jīng)理的研究員的主要職責是：進行項目計劃， 組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督項目進程和質(zhì)量，匯總、評估 和提交報告 1.3.1.4 報告與結果輸出：由研究員單獨承擔的簡單研究，由 研究員負責編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會/SBU /相關部門；由項目組承擔的較重要的研究，由研究員 組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審， 評審通過后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會 議做演示報告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出 方向： （1）研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批 準進入投資立項階段，研究資料移交SBU （2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決 策，決定進入下階段做進一步深入研究 （3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略 投資范疇，決定轉交投委會秘書處繼續(xù)研究 （4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究 資料部門存檔 1.3.2 服務于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序 1.3.2.1 課題提出/來源：同1.3.1.1 1.3.2.2 計劃與審批：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研 究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁 批準；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員 編制《戰(zhàn)略評估研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批 1.3.2.3 組織實施：同1.3.1.3；對已由投委會秘書處完成深入 研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處的研究資料 作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當?shù)莫毩⒄{(diào)查 1.3.2.4 報告與結果輸出：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)， 由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討 論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦 公會議做演示報告。戰(zhàn)略投資進入研究的結果根據(jù)評 估決策情況，有三個輸出方向： （1）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委 會批準進入投資立項階段，與SBU對接 （2）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支 持決策，決定進入下階段做進一步深入研究 （3）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止， 研究資料部門備案 對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員 根據(jù)評估結果編制評估報告報部門討論評審，評審通 過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報 告。結果輸出： （4）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務對 接 （5）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存 檔 1.3.3 服務于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究程序 1.3.3.1 課題提出/來源：同1.3.1.1 1.3.3.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研 究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁 批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究 計劃書》部門總經(jīng)理批準 1.3.3.3 組織實施：對簡單項目的研究/評估，采用研究員個人 單獨承擔的方式；對較大項目的研究/評估，采用項目 組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部 門/外部咨詢機構等，組成項目組實施研究 1.3.3.4 報告與結果輸出：由研究員根據(jù)研究/評估結果編制評 估報告報部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報 告，并向總裁辦公會議做演示報告。結果輸出： （1）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務對 接 （2）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存 檔 1.3.4 服務于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究 1.3.4.1 課題提出/來源：由集團執(zhí)委會指派，部門總經(jīng)理下達 ，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非SBU提出 1.3.4.2 計劃與審批：由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng) 理審核、執(zhí)行總裁批準 1.3.4.3 組織實施：集團宏觀環(huán)境研究，由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃 的研究員作為項目經(jīng)理，委托外部咨詢/專門機構研究 ；集團非SBU所在行業(yè)研究，主要由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃 的研究員作為項目經(jīng)理，按《研究計劃書》由投資部組 織落實非SBU研究 1.3.4.4 報告與結果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織 的集團宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同 編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會 提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投 資部落實非SBU承擔的行業(yè)研究，由投資部編制報告， 與戰(zhàn)略管理部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。研究結 果的輸出： （1）支持集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究 ，研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會，作為集 團戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考 1.3.5 服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序 1.3.5.1 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，負責跟蹤對口S BU的戰(zhàn)略控制員提出 1.3.5.2 計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門 總經(jīng)理審批 1.3.5.3 組織實施：由對口SBU的戰(zhàn)略管理員指導SBU相關部門 實施研究 1.3.5.4 報告與結果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同SBU相關部門編制 報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結果的 輸出： （1）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 （2）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團 戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 1.3.6 服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團/SBU能力分析程序 1.3.6.1 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī) 劃的研究員，負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出 1.3.6.2 計劃與審批：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/負責跟蹤 對口SBU的戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理 審批 1.3.6.3 組織實施：集團能力分析由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究 員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師，必要時邀請外部咨 詢專家參加，組成項目小組實施研究；SBU能力分析由 對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診斷師指導SBU實施 1.3.6.4 報告與結果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員編制 報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會；戰(zhàn)略控制員會同SB U戰(zhàn)略部編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。 研究結果的輸出： （1）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團 戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 （2）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 1.4 各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見 2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 2.1 集團戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團董事局提出的發(fā)展愿景，經(jīng) 過科學和充分的分析論證程序而提出的包括可量化的 戰(zhàn)略目標及相應的實施規(guī)劃的文本文件。規(guī)劃包含集 團未來三至五年的全面工作，是指導集團經(jīng)營行為和 方向的基本依據(jù)。 2.2 每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各SBU，非SBU的戰(zhàn)略 規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在8 月10日前完成），結合行業(yè)分析資料，組織投資管理 部、財務部和其他相關單位研究提出集團戰(zhàn)略目標草 案，報交執(zhí)委會。執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團的投資 結構、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調(diào)整集 團的愿景、使命和發(fā)展目標，以《集團愿景、目標指引 書》方式下達戰(zhàn)略管理部。 2.3 戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達的文件修正戰(zhàn)略目標并編 制正式的《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，在9月10日前報集團執(zhí) 委會。 2.4 自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（ 例會）或?qū)ｎ}會議上，對集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案和SBU、非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁 辦公會應通知相關的SBU、非SBU董事長、總經(jīng)理和規(guī) 劃編制人員參加。經(jīng)過討論，達成各方都能接受的一 致意見，由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各SB U（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU。文件 同時送財務部供其組織編制財務預算參照。 2.5 每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投資管理部...
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