稱霸全球汽車市場(chǎng)，豐田要過(guò)四道關(guān)
稱霸全球汽車市場(chǎng)，豐田要過(guò)四道關(guān) 2004/12/03 導(dǎo)言:“全球繁榮”的隱患——管理體制跟不上全球擴(kuò)大步伐 “照此發(fā)展恐會(huì)出問(wèn)題” 根深蒂固的“凡事自家主義” ——關(guān)口一：?jiǎn)渭円蕾嚾毡締T工已到極限 ——關(guān)口二：悄然而至的品牌衰退，驚喜消失、客戶流失 ——關(guān)口三：發(fā)展和摩擦共存以及日本企業(yè)特有的負(fù)面因素 ——關(guān)口四：企業(yè)文化內(nèi)向、走彎路效率低 |[pic] | | | |截止到2004年9月24日，豐田收購(gòu)不了的日本本土上市企業(yè)只有NTT DoCoMo和NTT兩 | |家。依據(jù)豐田目前的資金實(shí)力，有能力將除此之外的日本本土任何一家銀行、汽車 | |、醫(yī)藥等日本著名企業(yè)收于旗下。豐田的聯(lián)合結(jié)算銷售額達(dá)17.2947萬(wàn)億日元（約合| |人民幣1.33萬(wàn)億元），純利潤(rùn)為1.162萬(wàn)億日元（約合人民幣893億元）。單憑借這 | |些數(shù)據(jù)，很難體會(huì)豐田的巨大。 | 隨著企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，全球第一的寶座已經(jīng)清晰地進(jìn)入豐田的視野。但是，經(jīng)營(yíng) 管理的全球化步伐卻沒(méi)有跟上企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，豐田面臨的考驗(yàn)也是逐漸復(fù)興的日本企 業(yè)今后將面臨的考驗(yàn)。歸納起來(lái)主要有以下四點(diǎn)。一是在日本企業(yè)強(qiáng)大的根源-- 產(chǎn)品品質(zhì)上出現(xiàn)陰影；二是品牌實(shí)力在悄悄衰退；三是企業(yè)發(fā)展與發(fā)展帶來(lái)的摩擦如同 孿生兄弟；四是內(nèi)向性企業(yè)文化毫無(wú)改觀。 導(dǎo)言:“全球繁榮”的隱患——管理體制跟不上全球擴(kuò)大步伐 　　地處日本長(zhǎng)野縣茅野市蓼科高原的圣光寺是奈良名剎藥師寺的分寺。每年7月17日， 豐田汽車公司的首腦層就會(huì)悄悄地聚集到這里。 　　聚集目的是出席每年一次的旨在祈禱交通安全、祭奠事故死亡者的祭祀。豐田章一 郎名譽(yù)董事長(zhǎng)、奧田碩董事長(zhǎng)、張富士夫社長(zhǎng)等，副社長(zhǎng)以上的公司首腦人物均偕夫人 參加。如果再加上協(xié)豐會(huì)等汽車配件廠商的會(huì)員企業(yè)以及豐田經(jīng)銷商協(xié)會(huì)的干部，前來(lái) 祈禱的人員總數(shù)超過(guò)100人。 　　其實(shí)，這座圣光寺是在被尊稱為“銷售之神”的已故原豐田汽車銷售公司社長(zhǎng)神谷正 太郎的建議下于1970年建成的，是日本為數(shù)不多的專門祈禱交通安全的寺院。在當(dāng)?shù)乇?稱為“豐田之寺”。 　　當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)可無(wú)法依賴上天的旨意。然而，35年來(lái)每到夏季就悄悄地來(lái)到這里，一 次次地祈禱交通安全，這本身就是貫穿豐田上下的堅(jiān)韌毅力以及為了產(chǎn)品不懈努力的象 征，正如同靠節(jié)約每一分錢降低成本，不懈追求品質(zhì)改善的豐田企業(yè)文化。 “照此發(fā)展恐會(huì)出問(wèn)題” 　　求真務(wù)實(shí)的企業(yè)文化成就了豐田在日本企業(yè)中史無(wú)前例的業(yè)績(jī)，其聯(lián)合銷售額高達(dá) 17萬(wàn)億日元（約合人民幣1.3萬(wàn)億元）、純利潤(rùn)為1萬(wàn)億日元（約合人民幣770億元）。包 括正在籌建的項(xiàng)目在內(nèi)，豐田在26個(gè)國(guó)家和地區(qū)總計(jì)51家工廠生產(chǎn)汽車。在美國(guó)，豐田 已經(jīng)成為美國(guó)三大汽車巨頭的一大威脅，在歐洲，曾經(jīng)一直虧損的業(yè)務(wù)也開(kāi)始穩(wěn)步贏利 。 　　豐田最近10年的發(fā)展勢(shì)頭驚人。下圖是以1994年度（1994年4月至1995年3月）的數(shù) 值為標(biāo)準(zhǔn)、與2003年度（2003年4月至2004年3月）的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比的結(jié)果。結(jié)果可 見(jiàn)各項(xiàng)指標(biāo)均大幅增長(zhǎng)，其中銷售額約增長(zhǎng)到了1.6倍，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)約為4.9倍。順便提一 下，全球最大的汽車制造商美國(guó)通用汽車（GM）在同一個(gè)10年里的銷售僅增長(zhǎng)了10%左右 。 |[pic] | 　　但是豐田全然沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手GM和德國(guó)戴姆勒·克萊斯勒面臨停滯不前的窘態(tài)，而是一 路快速發(fā)展。豐田的汽車銷量始終高于預(yù)期，“從目前的形勢(shì)來(lái)看，將提前2年實(shí)現(xiàn)2008 年的計(jì)劃”（專務(wù)董事松原 彰雄）。照此勢(shì)頭，超過(guò)GM只是時(shí)間的問(wèn)題。豐田在2002年4月曾發(fā)表“全球發(fā)展戰(zhàn)略”， 提出了要在“2010年代早些時(shí)候?qū)崿F(xiàn)15%的全球市場(chǎng)份額”的目標(biāo)，目前豐田正在向這一目 標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。 　　然而，在豐田集團(tuán)內(nèi)外，“照此發(fā)展恐會(huì)出問(wèn)題”的擔(dān)心卻在與日俱增。尤其是近10 年來(lái)企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)大，更加劇了對(duì)豐田未來(lái)的擔(dān)心。 　　這種擔(dān)心來(lái)自于與海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)大相比，豐田自身的應(yīng)對(duì)能力開(kāi)始劣化的現(xiàn)象。即 使超過(guò)GM躍居全球第一，如果不能確立開(kāi)展大規(guī)模業(yè)務(wù)的體制，企業(yè)的發(fā)展最終也會(huì)終 止于單純的規(guī)模膨脹、難以持久。豐田能否讓目前的“全球同步繁榮”局面真正開(kāi)花結(jié)果 ，與今后的企業(yè)體制建設(shè)是分不開(kāi)的。 |[pic] | 根深蒂固的“凡事自家主義” 　　豐田自身已經(jīng)開(kāi)始采取各種手段。除任用外國(guó)人擔(dān)任總部執(zhí)行董事（常務(wù)董事）外 ，還將全球各地的干部培養(yǎng)對(duì)象集中到日本進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化能夠勝任全球業(yè)務(wù)的人材培 養(yǎng)。 　　然而，問(wèn)題依然存在。“盡管豐田現(xiàn)在已經(jīng)成為一家超級(jí)企業(yè)，但凡事自家主義依然 根深蒂固。再就是‘龐大的總部機(jī)構(gòu)’”（原豐田干部）。這些問(wèn)題靠祈禱當(dāng)然是不可能解 決的。 　　其實(shí)這不僅僅是豐田一家的問(wèn)題。盡管業(yè)務(wù)和商品實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的日本企業(yè)比過(guò)去增 多，但幾乎沒(méi)有一家日本企業(yè)確立了能夠有效利用全球人才的經(jīng)營(yíng)體制。所以從這個(gè)意 義上來(lái)講，與通用汽車相比，豐田更在乎在人材培養(yǎng)方面口碑頗豐的美國(guó)通用電氣公司 。 　　就像9月18日日本與墨西哥成功簽署自由貿(mào)易協(xié)定那樣，國(guó)與國(guó)之間的貿(mào)易協(xié)定的簽 訂將會(huì)加速，由此日本經(jīng)濟(jì)將迎來(lái)重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。人、材、錢等所有領(lǐng)域的管理今后都 將面臨全球化的考驗(yàn)。如果說(shuō)那家企業(yè)擁有膽量敢于不追求發(fā)展和擴(kuò)大，這種與世無(wú)爭(zhēng) 的經(jīng)營(yíng)觀會(huì)讓人肅然起敬，但是日本企業(yè)卻無(wú)法照此生存。 　　正在從上世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)衰退中逐步恢復(fù)的日本，目前正在不斷探索找回“失去的1 0年”的方法。要想使日本重振雄風(fēng)，就要對(duì)以往失敗的原因進(jìn)行充分分析，自然也就無(wú) 法回避經(jīng)營(yíng)全球化的課題。 　　正如在進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略上，豐田步本田和日產(chǎn)汽車后塵那樣，從根本上來(lái)講豐 田是一家“內(nèi)向型”企業(yè)。轉(zhuǎn)機(jī)是日美兩國(guó)95年簽署的日美汽車協(xié)議。當(dāng)時(shí)，豐田與美國(guó) 政府達(dá)成了擴(kuò)大在海外生產(chǎn)和采購(gòu)配件的協(xié)議，才推進(jìn)了豐田業(yè)務(wù)的國(guó)際化，也由此奠 定了豐田今日的地位。 　　日本領(lǐng)跑者的豐田如今面臨哪些問(wèn)題，又準(zhǔn)備如何挑戰(zhàn)呢？豐田的解答將是考證身 處成熟市場(chǎng)的日本企業(yè)未來(lái)前景的重要佐證。豐田的課題，也是整個(gè)日本的課題。 關(guān)口一：?jiǎn)渭円蕾嚾毡締T工已到極限 迅猛擴(kuò)張導(dǎo)致的人材不足；悄然而至的品牌老化；全世界對(duì)豐田一枝獨(dú)秀的嫉妒；凡事 依賴以往成功經(jīng)驗(yàn)。這四道由于企業(yè)強(qiáng)大而產(chǎn)生的關(guān)口，豐田該如何渡過(guò)？不超越今天 的豐田，就沒(méi)有豐田的明天。 　　最近一段時(shí)間，表面平靜的豐田內(nèi)部正忙得四腳朝天。生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、采購(gòu)部門的工 作人員頻繁地在日美兩國(guó)之間穿梭。原因是豐田的制勝法寶--產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)現(xiàn)了隱患。 　　最為嚴(yán)重的就是給豐田帶來(lái)一半多利潤(rùn)的北美地區(qū)。最近幾年投訴件數(shù)開(kāi)始增加， 甚至出現(xiàn)了要在過(guò)去根本不可能出現(xiàn)的問(wèn)題。去年，“Sienna”微型面包車因?yàn)橛拖涔收?而停止供貨2周就是其中一例。而美國(guó)調(diào)查公司JD Power and Associates公布的2004年初質(zhì)量調(diào)查結(jié)果對(duì)豐田而言更是雪上加霜。 　　今春發(fā)表的這項(xiàng)調(diào)查，是以購(gòu)車時(shí)間在90天以內(nèi)的每百輛新車用戶的投訴問(wèn)題作為 指標(biāo)實(shí)施的。按廠商來(lái)分，盡管豐田依舊排名投訴最少的第1位，但在得分上與其他競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手的差距卻迅速縮小。在按品牌分類的調(diào)查中，盡管高級(jí)車“雷克薩斯”（凌志）仍排 名第一，但“豐田”品牌卻被“本田”和韓國(guó)“現(xiàn)代”等廠商超越，僅排名第8位。至于去年針 對(duì)年輕人推出的新品牌“SCION”，更是出現(xiàn)了排名倒數(shù)第4的壞結(jié)果。 |[pic] | 雷克薩斯主要由日本及加拿大的工廠制造提供市場(chǎng)的，因此如果單看美國(guó)工廠的話 ，情況就會(huì)嚴(yán)重得多。在北美地區(qū)實(shí)施的汽車制造廠質(zhì)量調(diào)查中曾于2000年排名第一的 豐田肯塔基工廠，由于其主力車型“佳美”在改型過(guò)程中產(chǎn)生的混亂，從2002年開(kāi)始該廠 排名迅速下滑，2004年跌到了第14位。 　　質(zhì)量是豐田在北美地區(qū)打造高級(jí)品牌的生命線。這條生命線上開(kāi)始亮黃燈，對(duì)豐田 而言自然不能視若無(wú)睹。而且，如果對(duì)問(wèn)題追根溯源的話，最終會(huì)歸結(jié)到豐田總部的組 織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化。 　　原因是多方面的。一是豐田心目中的質(zhì)量與消費(fèi)者要求的質(zhì)量產(chǎn)生了差距。JD Power and Associates公司亞太區(qū)總裁蓮見(jiàn) 南海男指出，“盡管豐田在耐用性及車輛故障等性能方面水平很高，但在乘坐舒適性及造 型設(shè)計(jì)等感受性方面，仍有很大的改善空間”。 　　在車輛功能不斷提高，消費(fèi)者意識(shí)不斷變化的過(guò)程中，用戶所要求的質(zhì)量?jī)?nèi)涵也在 不斷改變。比如，按照以前空調(diào)是否制冷的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制造汽車的話，那么現(xiàn)在空調(diào)的有 效制冷所需時(shí)間，送風(fēng)口噪音等就會(huì)成為用戶不滿的對(duì)象。JD Power公司的調(diào)查也在根據(jù)消費(fèi)者的上述變化，逐漸增加對(duì)感性和汽車吸引力的提問(wèn)。豐 田正是在這方面沒(méi)有能夠全面跟上形勢(shì)。 　　在美國(guó)出現(xiàn)的故障中就有這樣的案例。美國(guó)用戶經(jīng)常使用的定速巡航系統(tǒng)開(kāi)關(guān)，為 了讓用戶不需把手從方向盤上拿開(kāi)就能操作，安裝到了方向盤的后面。然而，消費(fèi)者反 而不滿，表示“位置看不見(jiàn)，不好用”。 　　還有車鑰匙上附帶的行李箱開(kāi)關(guān)按鈕也是如此。在行駛過(guò)程中如果不注意按了一下 ，行李箱便打開(kāi)的話會(huì)很危險(xiǎn)，因此就采用了持續(xù)按2秒鐘才能打開(kāi)的方式。然而這樣一 來(lái)，消費(fèi)者卻紛紛反映說(shuō)“行李箱打不開(kāi)”。 　　問(wèn)題在于盡管這些意見(jiàn)的絕大部分都已反映到經(jīng)銷商那里，但卻沒(méi)有充分地傳達(dá)給 公司總部。其原因就在于過(guò)分自信和想當(dāng)然。豐田每當(dāng)增加新功能時(shí)都會(huì)在上市之前， 通過(guò)消費(fèi)者調(diào)查確認(rèn)該功能會(huì)得到用戶支持才會(huì)導(dǎo)入。此時(shí)豐田方面就會(huì)產(chǎn)生作為汽車 專家的自負(fù)，以及已經(jīng)得到消費(fèi)者認(rèn)可的想法。然而，實(shí)際購(gòu)車的用戶的想法與被調(diào)者 的想法會(huì)產(chǎn)生微妙的差異。而豐田此時(shí)卻不能靈活應(yīng)對(duì)。 　　另外，在美國(guó)豐田還存在組織結(jié)構(gòu)上的問(wèn)題。由于生產(chǎn)、銷售和開(kāi)發(fā)等各項(xiàng)職能均 由不同的公司負(fù)責(zé)，因此缺乏橫向交流。結(jié)果，即便出現(xiàn)了問(wèn)題，大多也都是由各部門 與日本方面單方面協(xié)商。 　　當(dāng)然，豐田對(duì)此也并沒(méi)有袖手旁觀。一年半前豐田制定了一個(gè)名為“EDER（EarlyDe tection，EarlyResolution。早發(fā)現(xiàn)、早解決）”的對(duì)策，從總公司技術(shù)部及質(zhì)保部等部 門向美國(guó)豐田汽車銷售公司選派了大約25名工作人員，旨在及早獲取和解決客戶意見(jiàn)。 因?yàn)椤芭c技術(shù)部門或者工廠能夠直接對(duì)話的必須是相應(yīng)的專家，而且和日本方面有溝通渠 道的人”（負(fù)責(zé)美洲業(yè)務(wù)的專務(wù)董事稻葉良睨）。 　　此外，豐田還把在美國(guó)訪問(wèn)經(jīng)銷商服務(wù)店、收集消費(fèi)者信息的調(diào)查員人數(shù)增加到了 1000人，大概為過(guò)去的10倍左右。另外，還成立了多個(gè)由美國(guó)工作人員參加的項(xiàng)目。美 國(guó)豐田汽車銷售公司社長(zhǎng)布野 幸利表示，“今后并非事事都要和日本方面聯(lián)系，而是將在北美范圍內(nèi)主要針對(duì)美國(guó)車型 迅速地解決用戶問(wèn)題”。 “豐田生產(chǎn)方式無(wú)法說(shuō)明” 　　使質(zhì)量問(wèn)題遲遲得不到解決的另一個(gè)主要因素是人材不足。中國(guó)、南美和中東歐等 地區(qū)的項(xiàng)目一個(gè)接著一個(gè)，人材供應(yīng)跟不上。 　　肯塔基工廠的一位日本高層就曾毫不隱瞞地表示，“目前約有40名員工出長(zhǎng)差，到剛 剛開(kāi)工的墨西哥工廠。我們也想踏踏實(shí)實(shí)地改善產(chǎn)品質(zhì)量，但心有余而力不足”。 　　為了改善人手不足的局面，該廠正在積極實(shí)施改進(jìn)措施。引進(jìn)日本工廠普遍采用的 SPS（Set Parts System，成套配件系統(tǒng)）就是其中的一例。這項(xiàng)措施就是在把配件向生產(chǎn)線上搬運(yùn)時(shí)， 按照便于裝配的順序排列，取消了生產(chǎn)線旁邊的配件架。這樣，生產(chǎn)線上的工作人員就 不需再?gòu)募茏由线x擇配件，哪怕臨時(shí)工等熟練程度不高的人也能立刻適應(yīng)。 　　然而，對(duì)于此類改善措施，必須要有推進(jìn)的管理人員。作為年產(chǎn)能力50萬(wàn)輛的肯塔 基工廠來(lái)講，這就需要有大量的人員才行。這就出現(xiàn)了為了解決人材不足問(wèn)題而需要更 多人材的矛盾。 　　這種苦惱還涉及到對(duì)配件廠商的指導(dǎo)工作?！百|(zhì)量傳教士”——在日本豐田有一個(gè)被人 這樣稱呼的隊(duì)伍，他們?yōu)榱烁纳飘a(chǎn)品質(zhì)量而奔走于各配件廠。木下 光男專務(wù)董事說(shuō)，“雖然美國(guó)也有一些類似的工作人員，但規(guī)模較小。在汽車配件中按成 本來(lái)說(shuō)大約有7成是采購(gòu)的，在配件廠方面出現(xiàn)問(wèn)題的比例也基本上相同。本來(lái)我們希望 在這方面進(jìn)一步強(qiáng)化的”。 　　上述問(wèn)題折射出來(lái)便是單靠日本人的局限性。豐田生產(chǎn)調(diào)查部資深人士、日本^斡馶n縣科技大學(xué)（Institute of Technologists）教授田中 正知強(qiáng)調(diào)指出，“雖說(shuō)業(yè)務(wù)遍及全球，但豐田終歸還是日...
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