德隆董事長:資本市場是產業(yè)整合工具
綜合能力考核表詳細內容
德隆董事長:資本市場是產業(yè)整合工具
德隆董事長:資本市場是產業(yè)整合工具 通過資本市場迅速獲得產業(yè)整合的資金;并以資本運作為杠桿,通過層層并購,迅 速取得產業(yè)整合的控制權和操作權,在不投資、不建廠的前提下,達到了產業(yè)整合乃至 行業(yè)整合的目的 制造業(yè)在國民經濟和社會發(fā)展中占據(jù)著極為重要的作用。用中國工程院院長宋健的 話說,就是“制造業(yè)是實現(xiàn)工業(yè)化的保障,是實現(xiàn)現(xiàn)代化的原動力,是國家經濟實力的脊 梁”。在進入WTO以后,通過什么樣的途徑把制造業(yè)企業(yè)整合起來,實現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢 互補,共同增強整體實力,是擺在中國制造業(yè)面前的一個重要命題。日前,新疆德隆集 團董事長唐萬里就戰(zhàn)略投資型企業(yè)如何參與中國制造業(yè)整合發(fā)表了他的觀點。 問:一向精于資本運作的德隆為什么會選擇制造業(yè),德隆的運作思路是什么? 唐:德隆的戰(zhàn)略思路是:以資本運作為紐帶,通過企業(yè)并購、重組,整合制造業(yè), 為制造業(yè)引進新技術、新產品,增強其核心競爭能力;同時在全球范圍內整合制造業(yè)市 場與銷售通道,積極尋求戰(zhàn)略合作,提高中國制造業(yè)產品的市場占有率和市場份額,以 此重新配置資源,謀求成為中國制造業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者,推動中國制造業(yè)的復 興。 根據(jù)這一戰(zhàn)略思路,德隆主要的投資力量從20世紀90年代中期以來主要在于制造業(yè) ,并集中于食品制造業(yè)、機械制造業(yè),很少投資高科技產業(yè)。我們認為高科技風險大, 是風險投資的對象,但不是現(xiàn)金流的提供者和強大產業(yè)體系的支撐者,進行整合的空間 較小。 世界產業(yè)結構調整的一個基本規(guī)律是,制造業(yè)的接力棒先由歐美傳到日本,再由日 本向中國大陸傳遞。這對中國意味著歷史性的機遇。 我認為“制造業(yè)應當在中國落地生根”。因為中國不僅有著非常廉價的勞動力,更重 要的是,經過幾十年的工業(yè)化建設及技術改造,中國已經具備相當高的裝備水平和技術 水平。而中國制造業(yè)之所以缺乏競爭力,根源在于多年重復建設和低效投資。我們進行 產業(yè)發(fā)展決策的一個基本依據(jù)就是站在全球化的角度看問題,選擇一個產業(yè)、投資一個 項目,首先從國際市場的需求和供應來思考項目的可行性,時時刻刻著眼于國際分工。 這種全球化觀念不是“走向國際市場”的“平面”概念,而是一種俯視市場的“立體”概念, 不僅僅是把國內的產品輸出國外或把國外產品輸入國內,而是從全球的角度選擇市場切 入點、選擇生產基地、選擇合作伙伴,比如有的產品我們把技術和配方輸入美國,并購 美國知名品牌公司,在美國生產,用美國的品牌;有的產品則在中國生產,在歐洲銷售 ,用美國的品牌。 問:眾所周知,德隆熟悉資本市場并有著成功的運作經驗,這種戰(zhàn)略投資管理模式 在運作上有何獨特優(yōu)勢? 唐:外界所稱的德隆模式其特點是充分利用資本市場:首先通過買殼上市,改變上 市公司的股權結構;通過注入優(yōu)質資產調整產品結構,使上市公司的主業(yè)結構發(fā)生變化 ;通過并購、托管、委托加工等形式,對上市公司所處具體產業(yè)(主要是機械制造業(yè)和食 品制造業(yè))進行整合,優(yōu)化產業(yè)結構;最后,通過對銷售網絡和銷售渠道的整合,擴大上 市公司產品在國內外市場的占有率,形成規(guī)?;艛嘈越洜I。我們認為,戰(zhàn)略投資管 理可以更快捷地樹立企業(yè)的市場優(yōu)勢,事半功倍地強化其核心競爭力。 通過整合制造業(yè)和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力,形成良好業(yè)績,不僅給公司的相關利益者 帶來回報,實現(xiàn)大小股東的“共贏”,而且能夠推動制造業(yè)的集約化經營。正是在這個意 義上,我們一再強調:“德隆不僅是做企業(yè),更是做產業(yè);做產業(yè),關鍵在于做市場”。 德隆做產業(yè)的方式就是運用我們擅長的資本運作方式對現(xiàn)有產業(yè)的整合。 因此,“整合”這個詞在德隆的文件中和德隆人的口中出現(xiàn)的次數(shù)最多———整合生產, 整合銷售,整合人才。而整合的利器就是并購、重組,而并購又是資本擴張的主要手段 和形式。 問:能不能介紹一下德隆的成功運作案例,您認為在這過程中資本市場發(fā)揮著什么 作用? 唐:我們幾個成功的案例就很能說明問題。 新疆屯河是新疆地州級企業(yè)中首家上市公司。德隆受讓部分集體股,以第四大股東 進入屯河;同時,由于新疆屯河的母公司新疆屯河集團有限責任公司被德隆控股。實際 上,德隆成為新疆屯河的大股東。 新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生產企業(yè),從1999年開始與新疆天山股份進 行戰(zhàn)略重組,將水泥業(yè)務全部轉讓給天山股份,主業(yè)轉型為以番茄、胡蘿卜、紅花、枸 杞、葡萄等當?shù)靥厣哔Y源加工為核心的“紅色產業(yè)”,低成本收購了新疆現(xiàn)有資產質 量較好的番茄醬廠數(shù)家,成為新疆最大乃至中國最大的番茄醬生產廠家。 為占領國內市場,于2000年11月通過受讓股權方式控股北京匯源果汁集團公司,充 分利用匯源成熟的銷售網絡和經驗,進一步拓展果汁飲品的市場占有份額。 為打入國際市場,收購了一家有20多年番茄醬經營資歷的外國銷售公司,并與世界 知名的食品品牌———美國亨氏(H e in z)建立了合作關系。 經過這一系列整合,屯河不僅迅速完成了產業(yè)結構的轉型和升級,而且取得了一定 的業(yè)績。 公司的主導產業(yè)番茄醬產量已經占到了國內市場的85%、全球市場的10%,成為世界 第二大番茄醬生產廠商,其價格的變動對世界番茄醬市場的價格有著直接的影響。正是 在如此業(yè)績的支撐下,新疆屯河的財務指標逐年上升。 德隆入主沈陽合金后,以合金材料的下游產品———電動工具為基礎形成了新的主導產 品結構:戶外機械、電動工具、合金材料等。1998年10月,合金股份收購了星特浩(集團 )發(fā)展有限公司持有的上海星特浩企業(yè)有限公司75%股權,成功登陸上海灘。該公司是中 國電動工具產業(yè)的佼佼者,擁有30多項專利技術產品,產品100%出口。公司生產的充電 式電動工具產量已達世界同類產品產量的10%,并占有歐洲同類產品市場的35%,是目前 國內最大的電動工具制造企業(yè)之一,1997年在上海外商投資企業(yè)出口額排行榜中居第四 位。 然后,以星特浩為主體,展開了整合電動工具產業(yè)的并購活動:收購了蘇州太湖電 動工具集團公司、蘇州黑貓集團公司、上海美浩電器有限公司,成立了山西中浩園林公 司和陜西星寶發(fā)動機有限公司。 至此,星特浩不僅完成了對整個電動工具及園林機械產業(yè)鏈的整合,而且奠定了在 電動工具、草地園林機械和清洗機械方面中國的領導地位。 隨后,合金股份及其星特浩集團開始把觸角伸向國外:2000年下半年,合金股份與 美國第三大園林機械制造商M u rray公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟,利用M u rray成熟的品牌和廣泛的銷售網絡,對國內小型發(fā)動機及其下游產品進行整合,通過M u rray的銷售渠道進入國際市場。 經過這種大規(guī)模的收購整合,合金股份取得了很好的業(yè)績:合金股份已占領國內電 動工具市場60%的份額,產品在歐洲市場的占有率達到20%- 30%,公司凈利潤從1997年末的1860萬元增長到1999年末的11847萬元,增幅達537%。 至于資本市場的作用,我想說的是,對于戰(zhàn)略投資企業(yè)來說,資本市場是產業(yè)整合 的工具。我們正是通過資本市場迅速獲得了產業(yè)整合的資金,使自己整合產業(yè)的宏圖得 以實現(xiàn);并以資本運作為杠桿,采用四兩撥千斤的原理,通過層層并購,迅速取得了產 業(yè)整合的控制權和操作權,在不投資、不建廠的前提下,達到了產業(yè)整合乃至行業(yè)整合 的目的。
德隆董事長:資本市場是產業(yè)整合工具
德隆董事長:資本市場是產業(yè)整合工具 通過資本市場迅速獲得產業(yè)整合的資金;并以資本運作為杠桿,通過層層并購,迅 速取得產業(yè)整合的控制權和操作權,在不投資、不建廠的前提下,達到了產業(yè)整合乃至 行業(yè)整合的目的 制造業(yè)在國民經濟和社會發(fā)展中占據(jù)著極為重要的作用。用中國工程院院長宋健的 話說,就是“制造業(yè)是實現(xiàn)工業(yè)化的保障,是實現(xiàn)現(xiàn)代化的原動力,是國家經濟實力的脊 梁”。在進入WTO以后,通過什么樣的途徑把制造業(yè)企業(yè)整合起來,實現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢 互補,共同增強整體實力,是擺在中國制造業(yè)面前的一個重要命題。日前,新疆德隆集 團董事長唐萬里就戰(zhàn)略投資型企業(yè)如何參與中國制造業(yè)整合發(fā)表了他的觀點。 問:一向精于資本運作的德隆為什么會選擇制造業(yè),德隆的運作思路是什么? 唐:德隆的戰(zhàn)略思路是:以資本運作為紐帶,通過企業(yè)并購、重組,整合制造業(yè), 為制造業(yè)引進新技術、新產品,增強其核心競爭能力;同時在全球范圍內整合制造業(yè)市 場與銷售通道,積極尋求戰(zhàn)略合作,提高中國制造業(yè)產品的市場占有率和市場份額,以 此重新配置資源,謀求成為中國制造業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者,推動中國制造業(yè)的復 興。 根據(jù)這一戰(zhàn)略思路,德隆主要的投資力量從20世紀90年代中期以來主要在于制造業(yè) ,并集中于食品制造業(yè)、機械制造業(yè),很少投資高科技產業(yè)。我們認為高科技風險大, 是風險投資的對象,但不是現(xiàn)金流的提供者和強大產業(yè)體系的支撐者,進行整合的空間 較小。 世界產業(yè)結構調整的一個基本規(guī)律是,制造業(yè)的接力棒先由歐美傳到日本,再由日 本向中國大陸傳遞。這對中國意味著歷史性的機遇。 我認為“制造業(yè)應當在中國落地生根”。因為中國不僅有著非常廉價的勞動力,更重 要的是,經過幾十年的工業(yè)化建設及技術改造,中國已經具備相當高的裝備水平和技術 水平。而中國制造業(yè)之所以缺乏競爭力,根源在于多年重復建設和低效投資。我們進行 產業(yè)發(fā)展決策的一個基本依據(jù)就是站在全球化的角度看問題,選擇一個產業(yè)、投資一個 項目,首先從國際市場的需求和供應來思考項目的可行性,時時刻刻著眼于國際分工。 這種全球化觀念不是“走向國際市場”的“平面”概念,而是一種俯視市場的“立體”概念, 不僅僅是把國內的產品輸出國外或把國外產品輸入國內,而是從全球的角度選擇市場切 入點、選擇生產基地、選擇合作伙伴,比如有的產品我們把技術和配方輸入美國,并購 美國知名品牌公司,在美國生產,用美國的品牌;有的產品則在中國生產,在歐洲銷售 ,用美國的品牌。 問:眾所周知,德隆熟悉資本市場并有著成功的運作經驗,這種戰(zhàn)略投資管理模式 在運作上有何獨特優(yōu)勢? 唐:外界所稱的德隆模式其特點是充分利用資本市場:首先通過買殼上市,改變上 市公司的股權結構;通過注入優(yōu)質資產調整產品結構,使上市公司的主業(yè)結構發(fā)生變化 ;通過并購、托管、委托加工等形式,對上市公司所處具體產業(yè)(主要是機械制造業(yè)和食 品制造業(yè))進行整合,優(yōu)化產業(yè)結構;最后,通過對銷售網絡和銷售渠道的整合,擴大上 市公司產品在國內外市場的占有率,形成規(guī)?;艛嘈越洜I。我們認為,戰(zhàn)略投資管 理可以更快捷地樹立企業(yè)的市場優(yōu)勢,事半功倍地強化其核心競爭力。 通過整合制造業(yè)和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力,形成良好業(yè)績,不僅給公司的相關利益者 帶來回報,實現(xiàn)大小股東的“共贏”,而且能夠推動制造業(yè)的集約化經營。正是在這個意 義上,我們一再強調:“德隆不僅是做企業(yè),更是做產業(yè);做產業(yè),關鍵在于做市場”。 德隆做產業(yè)的方式就是運用我們擅長的資本運作方式對現(xiàn)有產業(yè)的整合。 因此,“整合”這個詞在德隆的文件中和德隆人的口中出現(xiàn)的次數(shù)最多———整合生產, 整合銷售,整合人才。而整合的利器就是并購、重組,而并購又是資本擴張的主要手段 和形式。 問:能不能介紹一下德隆的成功運作案例,您認為在這過程中資本市場發(fā)揮著什么 作用? 唐:我們幾個成功的案例就很能說明問題。 新疆屯河是新疆地州級企業(yè)中首家上市公司。德隆受讓部分集體股,以第四大股東 進入屯河;同時,由于新疆屯河的母公司新疆屯河集團有限責任公司被德隆控股。實際 上,德隆成為新疆屯河的大股東。 新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生產企業(yè),從1999年開始與新疆天山股份進 行戰(zhàn)略重組,將水泥業(yè)務全部轉讓給天山股份,主業(yè)轉型為以番茄、胡蘿卜、紅花、枸 杞、葡萄等當?shù)靥厣哔Y源加工為核心的“紅色產業(yè)”,低成本收購了新疆現(xiàn)有資產質 量較好的番茄醬廠數(shù)家,成為新疆最大乃至中國最大的番茄醬生產廠家。 為占領國內市場,于2000年11月通過受讓股權方式控股北京匯源果汁集團公司,充 分利用匯源成熟的銷售網絡和經驗,進一步拓展果汁飲品的市場占有份額。 為打入國際市場,收購了一家有20多年番茄醬經營資歷的外國銷售公司,并與世界 知名的食品品牌———美國亨氏(H e in z)建立了合作關系。 經過這一系列整合,屯河不僅迅速完成了產業(yè)結構的轉型和升級,而且取得了一定 的業(yè)績。 公司的主導產業(yè)番茄醬產量已經占到了國內市場的85%、全球市場的10%,成為世界 第二大番茄醬生產廠商,其價格的變動對世界番茄醬市場的價格有著直接的影響。正是 在如此業(yè)績的支撐下,新疆屯河的財務指標逐年上升。 德隆入主沈陽合金后,以合金材料的下游產品———電動工具為基礎形成了新的主導產 品結構:戶外機械、電動工具、合金材料等。1998年10月,合金股份收購了星特浩(集團 )發(fā)展有限公司持有的上海星特浩企業(yè)有限公司75%股權,成功登陸上海灘。該公司是中 國電動工具產業(yè)的佼佼者,擁有30多項專利技術產品,產品100%出口。公司生產的充電 式電動工具產量已達世界同類產品產量的10%,并占有歐洲同類產品市場的35%,是目前 國內最大的電動工具制造企業(yè)之一,1997年在上海外商投資企業(yè)出口額排行榜中居第四 位。 然后,以星特浩為主體,展開了整合電動工具產業(yè)的并購活動:收購了蘇州太湖電 動工具集團公司、蘇州黑貓集團公司、上海美浩電器有限公司,成立了山西中浩園林公 司和陜西星寶發(fā)動機有限公司。 至此,星特浩不僅完成了對整個電動工具及園林機械產業(yè)鏈的整合,而且奠定了在 電動工具、草地園林機械和清洗機械方面中國的領導地位。 隨后,合金股份及其星特浩集團開始把觸角伸向國外:2000年下半年,合金股份與 美國第三大園林機械制造商M u rray公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟,利用M u rray成熟的品牌和廣泛的銷售網絡,對國內小型發(fā)動機及其下游產品進行整合,通過M u rray的銷售渠道進入國際市場。 經過這種大規(guī)模的收購整合,合金股份取得了很好的業(yè)績:合金股份已占領國內電 動工具市場60%的份額,產品在歐洲市場的占有率達到20%- 30%,公司凈利潤從1997年末的1860萬元增長到1999年末的11847萬元,增幅達537%。 至于資本市場的作用,我想說的是,對于戰(zhàn)略投資企業(yè)來說,資本市場是產業(yè)整合 的工具。我們正是通過資本市場迅速獲得了產業(yè)整合的資金,使自己整合產業(yè)的宏圖得 以實現(xiàn);并以資本運作為杠桿,采用四兩撥千斤的原理,通過層層并購,迅速取得了產 業(yè)整合的控制權和操作權,在不投資、不建廠的前提下,達到了產業(yè)整合乃至行業(yè)整合 的目的。
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