“跨國巨頭在中國”之PSA篇：欲霸家轎市場
“跨國巨頭在中國”之PSA篇：欲霸家轎市場 2003-12-27 從去年開始，跨國汽車巨頭在中國的戰(zhàn)略布局，走的是盤“快棋”。各大公司果斷出手， 運子如飛，或增資，或重組，或合資，在一番讓人眼花繚亂的動作之后，世界汽車巨頭 已悉數(shù)聚齊中國。群雄畢至，令人驚呼：試問明日中國汽車之市場，究竟是誰家之天下 ？《中國商報·汽車導(dǎo)報》連續(xù)推出“跨國汽車巨頭在中國”系列報道，全面解析豐田、大眾 、通用、福特、戴－克、日產(chǎn)、本田、PSA標致雪鐵龍、現(xiàn)代、菲亞 特、寶馬11家跨國汽車巨頭的中國戰(zhàn)略，敬請關(guān)注。 　　PSA（標致－雪鐵龍集團）在中國的道路“一波三折”：1985年成立的廣州標致，可以 算是PSA第一次沖擊中國市場，卻以慘敗告終；1992年組建神龍汽車公司，經(jīng)過近十年的 痛苦磨礪之后，終于憑借富康系列車型的優(yōu)異表現(xiàn)，在2000年寫下了一個“秋天的神話” ；2002年10月25日，東風(fēng)與PSA集團擴大合作，在距離PSA初次來到中國的17年后，PSA終 于攜標致和雪鐵龍全面登陸中國，開始了它在中國市場的“第三次沖鋒”。 　1974年，法國第一大汽車公司標致集團買下法國第三大汽車公司雪鐵龍公司38.2％的 股份。1976年5月，標致吞并了雪鐵龍，組成了標致雪鐵龍集團。1980年，PSA汽車集團 成立。如今，PSA集團穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)歐洲第二大汽車制造商的位置，并且，在全球汽車制造商 中排名第六。 用“一波三折”來形容PSA在中國道路并不為過。1985年，PSA就已經(jīng)跨入了中國汽車市場 ，算得上“先行者”的PSA既經(jīng)歷了慘痛的失敗，也經(jīng)歷了輝煌的成功，在大起大落之中， PSA始終沒有放棄中國市場。而中國市場在入世之后就迎來了大家始料未及的爆發(fā)式增長 ，PSA的目標就更為明確地呈現(xiàn)在大家面前，那就是要分得中國家庭轎車市場最大的一塊 蛋糕。 　　慘淡開場 現(xiàn)在看起來，PSA進入中國的時機既是一個“最壞的時代”，也是一個“最好的時代”。 “壞”在當時的中國汽車市場，“家庭轎車”在大多數(shù)人心中可能還只是一個概念和一個美 好設(shè)想，人們的購買力和欲望與如今的中國汽車市場不可同日而語?！昂谩痹赑SA算是搶得 先機的跨國公司之一，盡管在曲折中艱難上路，它的產(chǎn)品總算在中國市場占領(lǐng)了一席之 地，并且，它為中國人樹立起了家庭轎車實在的新方向。在那個競爭并不激烈的時代， PSA為自己以后的道路鋪下了基石。 　　1985年，標致公司與廣州汽車合資經(jīng)營廣州標致汽車公司。1985年的中國汽車市場 ，一汽－大眾尚未成立，上海大眾氣候未成，轎車合資領(lǐng)域難逢對手。從整個大環(huán)境來 看，“供不應(yīng)求”的狀況使廣州標致一出爐就成了眾人哄搶的“香餑餑”。1991年，廣州標 致在國內(nèi)的市場占有率達到了16％。在當時，想要購買一輛廣州標致，走后門、批條、 等待都是常事。在國人心中，標致“寶獅”的知名度絕不亞于寶馬?？上Ш镁安婚L，1997 年，廣州標致銷售量下滑到1000多輛，累計虧損達29億元。最后，中方以零收購方案取 回法方股權(quán)。PSA在中國的第一場演出就這樣慘淡收場。 　　在廣州標致風(fēng)光無限的同時，PSA旗下的另一品牌雪鐵龍也悄然進入中國。與標致不 同的是，雪鐵龍的步伐顯得更為謹慎，甚至可以說是遲疑，雖然他們的合作伙伴是更為 強大的東風(fēng)汽車公司。1992年，雪鐵龍公司與東風(fēng)汽車公司合資組建神龍汽車公司，年 產(chǎn)能為15萬輛，生產(chǎn)富康轎車?？捎捎诜N種原因，公司直到1997年才試生產(chǎn)，到2001年 銷量只有5萬多輛，僅達產(chǎn)能的三分之一。1997年，神龍公司的虧損就達到了29億元。其 實，當時神龍公司引進的富康車型算得上是與國際較為同步的先進車型,外觀新潮、安全 可靠、經(jīng)濟實用,應(yīng)該是非常理想的家庭用車?？墒?，當時中國汽車市場的大環(huán)境并不理 想，私人購車并未成風(fēng)，加之受傳統(tǒng)觀念的影響，中國消費者對兩廂車還根本不能接受 ，富康成為了一個“另類”，這當然也挫傷了雪鐵龍對中國市場的信心。東風(fēng)和雪鐵龍一 度關(guān)系緊張，甚至到了“分手”的邊緣。當時甚至有人懷疑，神龍公司會不會重蹈廣州標 致的覆轍。 兩大子公司均不得力，PSA在中國陷入了進退兩難的尷尬處境。 　　進入“全面合作” 雖然跌倒的滋味并不好受，但是PSA還是舍不得放棄中國市場。 2000年，國家對神龍公司實施債轉(zhuǎn)股減債23億元人民幣，并引進雪鐵龍公司第二次注資 9.6億法郎，神龍公司的財務(wù)狀況大大改善。在中國汽車市場，公務(wù)車占主導(dǎo)的市場格局 開始改變，公務(wù)車、出租車、家庭用車三分天下的局面出現(xiàn)。而隨著中國日益與國際市 場接軌，人們的眼界打開了，觀念也在發(fā)生著深刻的變化。被“冷落”已久的富康漸漸憑 著它自身的優(yōu)勢打開了一片天地。富康不僅占領(lǐng)了巨大的出租車市場，在日益擴大的家 庭轎車市場，富康更是成為了人們的必選車型之一,富康、桑塔納和捷達在家用車市場三 分天下。盡管事過境遷，它們現(xiàn)在被人們稱為“老三樣”，但穩(wěn)定的品質(zhì)和良好的品牌形 象依然使它們在蜂擁而起的競爭者中保持著自己的領(lǐng)先優(yōu)勢。 2000年，神龍公司首次實現(xiàn)全年贏利2.7億元，實現(xiàn)了神龍公司成立以來的歷史性突破。 從這一年開始，神龍公司開始了扭轉(zhuǎn)乾坤的變化。業(yè)內(nèi)人士稱，神龍公司在沉寂了近十 年后，寫下了一個“秋天的神話”。 2001年，神龍公司銷售汽車5.4萬輛，贏利2.8億元。并且在2001年11月，神龍又做出了 一個驚人之舉：推出了9.78萬元的富康“新自由人”，率先將“老三樣”拖下了十萬元的門 檻。神龍公司的這一猛烈攻勢讓富康迎來了又一個春天，當年，富康取得了國產(chǎn)中檔轎 車增幅第一的佳績。同年10月，神龍公司從雪鐵龍引進的又一款新車——薩拉·畢加索上市 ，這是一款造型前衛(wèi)的單廂車，可謂是中國轎車市場的一個“急先鋒”。 雖然是“起了個大早，趕了個晚集”，但是神龍公司終于使富康這壇“好酒”飄香。在形勢 一片大好的情況下，神龍公司喊出一個響亮豪氣的口號：“打造中國家轎第一品牌”。穩(wěn) 扎穩(wěn)打，主攻家轎成為了神龍的戰(zhàn)略方針。在這之后，神龍的步子一步大過一步地邁了 出去。 2002年，神龍汽車又出強招。第一招就出在花力氣加強營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)上。2002年4月， 神龍公司開始實施旨在提高經(jīng)銷商綜合實力的“龍騰計劃”。這一計劃主要是通過對銷售 網(wǎng)點硬件、軟件等方面的考核與評價來全面建設(shè)和打造全新的經(jīng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 當年6月，在北京國際車展上，神龍汽車推出了愛麗舍轎車，13.98萬元的售價使愛麗舍 有了一個明確的定位，它不太豪華，也不太昂貴，瞄準的就是“老三樣”業(yè)已占領(lǐng)的中檔 家轎市場。在外形上，愛麗舍顯然比富康更為現(xiàn)代和時尚，而富康已經(jīng)建立的銷售服務(wù) 網(wǎng)絡(luò)又為愛麗舍的銷售提供了“后勤保障”。更為重要的是，愛麗舍的出現(xiàn)打破了神龍公 司“單一車型打天下”的局面。推出愛麗舍后，神龍公司已經(jīng)有了兩廂及三廂的富康、三 廂的愛麗舍、單廂的畢加索，愛麗舍為神龍公司今后的發(fā)展拓展出了更大的空間。愛麗 舍銷售三個月后，已經(jīng)占到神龍公司當月總銷量的50％。 愛麗舍還給神龍公司帶來了一個意義重大的轉(zhuǎn)變。在愛麗舍新車上，人們已經(jīng)見不到熟 悉的神龍標識，取而代之的是雪鐵龍的齒輪標。在車尾，“東風(fēng)雪鐵龍”幾個字赫然在目 。隨后，神龍公司旗下的富康、愛麗舍、畢加索三款車型統(tǒng)統(tǒng)冠以“東風(fēng)雪鐵龍”的品牌 ，也全都換上“齒輪標”。愛麗舍上市之后，無論是它的廣告語言還是產(chǎn)品推廣活動都被 注入了濃烈的“法蘭西風(fēng)情”。神龍公司在為其產(chǎn)品營造一個法蘭西式的浪漫風(fēng)格，顯示 其純正的外來血統(tǒng)。愛麗舍似乎在向人們傳遞出一個信息：神龍公司開始刻意標明自己 的合資身份，從“本土”轉(zhuǎn)向“國際”。神龍此舉當然有利用國際知名品牌作為競爭砝碼之 意，而這個信息同時也使人們看到了雪鐵龍公司有意加深與東風(fēng)的合作，進一步拓展中 國市場的雄心。 果然，PSA緊緊抓住了它的合作伙伴東風(fēng)，開始了真正意義上的“全面合作”。 2002年10月25日，東風(fēng)汽車公司與PSA集團擴大合作的合資合同簽字儀式在北京人民大會 堂舉行。合作的主要內(nèi)容包括：導(dǎo)入一個全新的生產(chǎn)平臺，同時生產(chǎn)雪鐵龍和標致系列 產(chǎn)品，2004年，將會在中國生產(chǎn)標致307；實現(xiàn)增資，調(diào)整雙方股比，雙方增資10億元人 民幣，其中東風(fēng)3.7億元，PSA6.3億元；建立武漢和襄樊兩個生產(chǎn)基地；成立合資公司的 產(chǎn)品研發(fā)中心，提高研發(fā)能力與水平；計劃三年內(nèi)產(chǎn)銷突破15萬輛，并向年產(chǎn)銷30萬輛 的目標邁進。PSA集團總裁弗爾茲表示：“中國是PSA集團的戰(zhàn)略市場，東風(fēng)與PSA的合作 是一個典范?！敝链?，在距離PSA初次來到中國的17年后，PSA終于攜標致和雪鐵龍全面登 陸中國。 2002年，東風(fēng)雪鐵龍汽車銷售85088輛。富康當然是基礎(chǔ)，但更大的功勞恐怕應(yīng)該屬于新 出世的愛麗舍。東風(fēng)和PSA的全面合作則是一劑有力的“強心劑”,“龍騰計劃”則為東風(fēng)雪 鐵龍的銷售提供了有力的支撐和保障。2002年，無論對于東風(fēng)還是對于PSA，應(yīng)該都是成 功的一年。 2003年5月，東風(fēng)雪鐵龍賽納上市，售價從16.98萬元到19.08萬元。賽納“兩廂半”的造型 新穎獨特，瞄準中高檔家庭轎車市場，再一次拓寬了東風(fēng)雪鐵龍的產(chǎn)品線。2003年，神 龍公司的產(chǎn)銷量達到了10.3萬輛。 　　雄獅蘇醒 PSA在中國面對著許多懷疑的聲音。 在東風(fēng)和PSA的擴大合作協(xié)議中，最引人注目的是在合資公司生產(chǎn)標致轎車。標致將要卷 土重來了，可是這個在中國曾經(jīng)的失敗者能否 “東山再起”卻被許多人劃上了一個問號。 說起標致此前的失敗，PSA集團總裁弗爾茲在接受記者采訪時說：“這是很久以前的事了 ，當時的失敗是廣州標致的失敗，而不是標致本身的失敗?！睂τ跇酥轮胤抵袊?，PSA集 團上下好像都難掩志在必得的信心。標致“中國造”新車呼之欲出，標致車的銷售部門已 經(jīng)建立，并且正在全國建立銷售網(wǎng)絡(luò)。 不可否認，廣州標致的失敗和當時中國汽車市場的大氣候有關(guān)。和現(xiàn)在完全不同的是， 在廣州標致時期，中國的汽車市場還處于“計劃”的體制下，公務(wù)用車占據(jù)主導(dǎo)，各大跨 國公司還沒有把中國市場放在眼里。標致的合資對象廣州汽車廠是一家小型汽車廠，缺 乏轎車制造的經(jīng)驗。在那時的歷史條件下，確實面臨很大的生存困難。 可是，在困難的背后不是沒有機遇。競爭對手少，市場前景好，差不多同時進入的德國 大眾就把握住了機遇，一步一個腳印，奠定了其今日的領(lǐng)先地位。標致錯過了一個良好 的發(fā)展時機，廣州標致的失敗的確也暴露了標致自身的一些問題。 廣州標致的失敗，“目光短淺”不能不算是致命的原因。標致采取了來錢最快的CKD產(chǎn)品組 裝方式，只想“撈一把就走”。市場運作也比較保守，不愿意建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。加之 沒有得力的零部件供應(yīng)體系，隨著產(chǎn)品越銷越多，配件的質(zhì)量問題、油耗大等問題逐漸 暴露，并且得不到有效的解決。而且，當時引進的標致505轎車是國外上世紀七十年代的 產(chǎn)品，產(chǎn)品落后也是失敗的重要原因。在企業(yè)管理上，當時中法雙方的員工都以各自的 方式工作，缺乏溝通和信任，企業(yè)最終走到了末路。 法國人的浪漫和高傲使得他們的一些決定顯得有些猶豫和優(yōu)柔,標致的問題同樣暴露在雪 鐵龍身上。富康的成功本就顯得有些晚，而就在富康剛剛開始打開局面的時候，神龍公 司想要引進新產(chǎn)品來擴充產(chǎn)品線，可由于對市場的不確定和對合作方的不夠信任，法方 沒有同意，耽誤了新產(chǎn)品轉(zhuǎn)型更新。 雖然揭開傷疤會很痛，但PSA必須正視問題。 首先是品牌問題。不少中國人根本不知道PSA是全球第六大汽車公司。在中國，“富康”的 知名度大于“雪鐵龍”。而標致在許多人心中，還是那個已經(jīng)消失的“廣州標致”，知名度 是有了，可是美譽度并不怎么高。PSA首先要解決的，就是打響品牌知名度，樹立良好品 牌形象的問題。 第二是車型問題。在富康和愛麗舍之后，雪鐵龍引進的畢加索和賽納都是“叫好不叫座” 。法國人的浪漫惟美在這兩款車上體現(xiàn)得淋漓盡致，可是他們卻超越了中國消費現(xiàn)有的 消費觀念。引進車型一定要適應(yīng)市場，下一步，PSA該考慮的是這個問題。 此外，PSA并不是東風(fēng)惟一的合作伙伴。日產(chǎn)、本田，東風(fēng)可以說四處結(jié)親。他們的產(chǎn)品 和PSA的產(chǎn)品肯定會有競爭，PSA 還要時刻警惕，不能“失寵”于東風(fēng)。 在談到合作伙伴PSA時，神龍公司總經(jīng)理劉衛(wèi)東有著非?？陀^的評價，他說，法國人對產(chǎn) 品不懈的追求，對工作認真的態(tài)度很讓人敬佩，在合作過程中，他們一直想把最好的產(chǎn) 品帶到中國。但法國人的缺點就在于太固執(zhí)，在語言溝通、文化融合方面有著一些困難 。上任兩年多的劉衛(wèi)東，花最大力氣解決的也就是中法雙方的溝通問題。走到現(xiàn)在，已 經(jīng)初見成效。對于PSA和神龍公司所面臨的一些問題，劉衛(wèi)東也看得很清楚。他認為廣州 標致的失敗對于現(xiàn)在的東風(fēng)標致來說是“利大于弊”?！拔覀儚目偨Y(jié)失敗中吸取經(jīng)驗，過去 的婚姻失敗了，現(xiàn)在的又...
“跨國巨頭在中國”之PSA篇：欲霸家轎市場