北大MBA統(tǒng)計學(xué)案例庫
在1978年年初、斯坦•皮埃爾斯--道格拉斯公司食品部的市場開發(fā)經(jīng)理就已經(jīng)想到為方便微波爐使用者而銷售瓶裝即食湯。瓶裝的優(yōu)點在于湯可以直接放到微波爐中加熱、而不必更換包裝。但瓶裝即食湯預(yù)計要比一般的罐裝濃縮湯每份貴一到兩美分。如果道格拉斯想按這個思路干下去，就必須說服一家較大的湯品公司安裝玻璃瓶裝生產(chǎn)線并試銷這種產(chǎn)品。

道格拉斯公司在決定是否值得向湯品公司有償轉(zhuǎn)讓這種想法之前，不得不預(yù)測瓶裝即食湯的市場潛力。

斯坦讓肯•鮑爾波負責(zé)調(diào)查以玻璃瓶作即食湯品包裝的可行性。肯是加拿大一所重點商學(xué)院的MBA學(xué)生。他已在道格拉斯公司工作了一個夏季。

公司背景

道格拉斯公司是加拿大最大的新聞紙和瓦棱容器生產(chǎn)商--聯(lián)合巴瑟斯特公司的全資子公司，也是加拿大最大的玻璃容器供應(yīng)商。而聯(lián)合巴瑟斯特公司又是能源公司的一部分。道格拉斯公司經(jīng)營著分別位于蒙特利爾、伯若瑪利、漢密爾頓、華萊士伯戈、紅崖、以及伯拿白的六個現(xiàn)代化的玻璃容器生產(chǎn)廠。這些廠的產(chǎn)品包括盛裝、軟飲料、花生油、酒精飲料、色拉調(diào)味汁的各種玻璃容器。

道格拉斯公司把他們在這個行業(yè)中的領(lǐng)先地位歸功于他們優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、卓越的顧客服務(wù)，以及現(xiàn)代化的設(shè)施。

微波爐

肯的分析從調(diào)查微波爐在加拿大的擁有狀況開始。在1972年鲇?2 000戶加拿大家庭擁有微波爐，但到1978年，就增加到了350 000戶。電子和電器生產(chǎn)廠商協(xié)會已經(jīng)對主要電器產(chǎn)品的國內(nèi)銷售情況進行了預(yù)測，他們對微波爐的銷售和擁有情況的預(yù)測是：



之所以預(yù)測到微波爐擁有量會出現(xiàn)激增是因為加拿大家庭數(shù)量的不斷增長（預(yù)計至少在1988年會超過人口增長率），以及生活方式的改變。正是生活方式的改變帶來了對省力器具的需求。

用微波爐進行烹任帶來一個問題--微波無法透過金屬器具，因而不能將金屬器具置于微波爐中。甚至于餐具上涂色或上光用的金屬顏料都會對微波爐造成破壞。許多微波爐使用者使用微波爐專用用具，但這樣就得洗更多的餐具。

道格拉斯公司為了解微波爐烹任中能否使用堿石灰玻璃器具進行了全面的測試，發(fā)現(xiàn)堿石灰玻璃器具可以在微波爐中使用。B．C.海德魯通過進一步測試發(fā)現(xiàn)："有足夠耐熱強度的純凈玻璃是最適合微波烹飪的"。


問題

肯設(shè)計了一份問卷以估測顧客對于微波爐烹飪中使用玻璃包裝的態(tài)度。1978年6月，這份問卷寄給了600人，人名都是從返回的立登－默富特牌微波爐保修卡中得到的。

在這20個問題中，第15題和第20題是直接就玻璃瓶裝即食湯提出的：

15．如果有-種可以直接放入微波爐中加熱，加熱完后再倒入碗中的獨立包裝（大約10盎司）即食湯。你會購買嗎？假定每份湯的價格與罐裝湯價格一樣。

--是的 大約每月購買多少份?
--不 為什么?

20．請再閱讀一下第15題至第19題，對于每一個問題，請指出你是否愿意為問題中所描述的產(chǎn)品每份多付出1～2美分。



此調(diào)查一共返回了312份問卷。在表7-1中總結(jié)了對第15題的反饋答案以及對第20題中與瓶裝湯有關(guān)的反饋答案。

肯的下一個任務(wù)是估計這種新產(chǎn)品的年度需求量。


Alfonso 百貨公司

Mary Kazinczi剛剛被任命為A1fonso百貨公司的總經(jīng)理，很想給董事會一個良好的第一印象。她著手重新審視A1fonso百貨公司的營銷策略，一方面為了熟悉公司的營銷實務(wù)，另一方面也為了找到促進銷售和提高市場份額的途徑。

Alfonso百貨公司

A1fonso是一座大城市里最大的一家百貨公司，已有60多年的歷史，現(xiàn)在仍由創(chuàng)建者家族控制。A1fonso采用了多種營銷手段，但近期以來，營銷手段的重心開始偏向報紙廣告。為了達到促進即期銷售的目標，A1fonso公司不時地在胤獎ㄖ繳峽槍愀?。广笅鼓闹R蒞ㄒ緣陀諂絞鋇募鄹褳瞥鏨唐罰蛞哉＜鄹裰氐閫萍齦髦種械圖凵唐貳?

報紙廣告通常能產(chǎn)生很直接的效果，一般而言，作了廣告的商店的銷售額會有明顯增長。銷售的增加相應(yīng)地會給商店員工帶來薪水和獎金的增加，商店也因此而很樂意刊登報紙廣告。

但是，Mary Kazinczi認為表面上的增長并不是真實的增長。因為這類廣告只是把一家商店的銷售轉(zhuǎn)移到另外一家，或者只是把這個時間段的銷售挪到了其他時間段。為了成功地從顧客的錢包里掏出錢來，每個登廣告的商店都在和競爭對手的商店以及A1fonso公司的其他商店競爭，甚至也在和自己競爭--搶來自己下周或下月的銷售額。顧客用來消費的錢只有這么多，如果他們在報紙廣告的誘惑下買了一臺新的電冰箱，他們也許就不再會花錢買一塊新地毯。這可能只是將銷售從地毯轉(zhuǎn)移到了家電。更進一步講，當(dāng)商店以750美元的價格向顧客提供平時賣1000美元的電冰箱時，受吸引的顧客中可能就有那些原打算在下周或下個月用1000美元購買的顧客。這就是廣告使銷售從一個時間段轉(zhuǎn)移到了另外一個時間段，此時，商店的利潤實際上也受到了損失。

要制定報紙廣告策略，首先要了解廣告的總體效果。特別是，當(dāng)把百貨公司看作一個整體時，廣告帶來的是收獲還是損失。

數(shù)據(jù)

問題的研究從收集數(shù)據(jù)開始。A1fonso公司有它自己每周銷售額的數(shù)據(jù)，知道自己哪一周刊登了報紙廣告，也知道每次廣告的成本(見表13－1)。大城市各主要百公司(包括A1fonso百貨公司)總銷售額可以從政府的統(tǒng)計數(shù)據(jù)里得到。最后，A1fonso公司的員工統(tǒng)計了26周里各主要商店刊登的報紙廣告，并根據(jù)他們自己在廣告延梅矯嫻木橐約熬赫咼槍愀嫻墓娓窈退焦蘭屏司赫允值墓愀娉殺盡８饗釷萘惺居詒?3-1。


J.威爾特•湯普森有限公司
和加拿大沃納•蘭伯特公司
1982年8月，加拿大沃納•蘭伯特公司的喬治•福斯特先生正在為與他的經(jīng)理--達夫•柯林斯先生的會談做準備。這是每月一次的例會。喬治先生在品牌A產(chǎn)品開發(fā)的早期，就已成為品牌經(jīng)理，而且已驕傲地看到這種產(chǎn)品逐漸占據(jù)了優(yōu)勢地位。有效的電視廣告攻勢對品牌A產(chǎn)品的成長和獲利極為重要。正因為如此，所以喬治相信達夫作為公司的營銷部經(jīng)理，-定會詢問他對J．威爾特•湯普森廣告代理公司剛剛提供的最近一期電視節(jié)目費用／播出效果分析報告的看法(見附錄8-1)。

品牌A是加拿大沃納•蘭伯特公司銷售的眾多產(chǎn)品之一。除了生嚴和銷售諸如門香糖、薄荷口腔噴霧劑、其他糖果制品、美容產(chǎn)品以及濕用剃須產(chǎn)品等消費品以外，沃納•蘭伯特公司也生產(chǎn)和銷售一系列的藥品制劑及保健產(chǎn)品。沃納•蘭伯特公司是-家美國公司，它在140多個國家開展業(yè)務(wù)，公司1981年的凈銷售額達3．38億美元。加拿大沃納•蘭伯特公司僅是沃納•蘭伯特公司的一家子公司。

J．威爾特•湯普森（J．W．T）廣告代理公司為沃納•蘭伯特公司的許多品牌做代理，并負責(zé)所有與該公司電視廣告活動相關(guān)的媒體選擇、時段選購等業(yè)務(wù)。這個代理機構(gòu)是美國J．威爾特•湯普森公司的一家子公司，1980年的代理費及其他收入已達1 580萬美元。它是加拿大最大的代理機構(gòu)之-，在蒙特利爾、多倫多、溫哥華都沒有辦事處。

電視節(jié)目費用／播出效果分析報告

電視廣告戰(zhàn)的策劃涉及到方方面面的工作。代理公司的財務(wù)人員要與客戶的營銷人員磋商，進行費用估算及廣告戰(zhàn)略的制定。代理公司負責(zé)創(chuàng)意和計劃的人員直至客戶與本公司的代表對宣傳計劃的每一個細節(jié)都表示認可之后，再隨后提出多種可供選擇的戰(zhàn)略實施方案。沃納•蘭伯特公司通過大量運用電視媒體。從而把他們所有的品牌對電視廣告的需求匯集起來，購買一個時段內(nèi)的播放權(quán)而獲得規(guī)模經(jīng)濟，即得到電視節(jié)目時段價格的15％～25％的折扣。然而，由于傳媒市場的特殊性以及集中所有廣告畢竟需要一個過程，所以，這樣做難免會導(dǎo)致每-個品牌計劃都無法確切地執(zhí)行。因此，在JWT的媒體選購組首先將沃納•蘭伯特的品牌計劃綜合起來，糾正一些不規(guī)范的地方，隨后迅即購買電視時段，并將買下的時段分給每一個品牌，之后，就要運用代理公司對每一時間檔的效果的估計來預(yù)測每-品牌計劃的執(zhí)行情況。這些預(yù)測和最初的計劃一起列在分析報告中。

最后，電視宣傳活動結(jié)束后，代理機構(gòu)會從傳媒測評總局(B．B．M)得到報告。這是--種獨立的觀眾測評服務(wù)。這些報告在調(diào)查的基礎(chǔ)上，對加拿大市場上所有電視節(jié)目的實際效果收視情況進行測評。代理公司的媒體部門便根據(jù)這些測評結(jié)果測算每-品牌的宣傳效果，并提交-份報告，其中包括電視節(jié)目費用／播出效果分析報告以反對播出效果與計劃之間出現(xiàn)的較大偏差(超過±10％)的解釋。

喬治在審閱報告時發(fā)現(xiàn)如下幾點對他很有幫助：

 •收視率被定義為在某-特定地區(qū)的目標群體中，某一特定時刻會收看某一特定電視臺節(jié)目的觀眾所占的百分比。然而，在渥太華和蒙特利爾這兩個英、法兩種語言并用的城市里，收視率就變?yōu)榉謩e以英語為母語和以法語為母語的人中，其一特定時刻會收看某一特定電視臺節(jié)目的觀眾所占的百分比。

 •每周的總收視率(GRP's)是整個廣告活動期間每周所有節(jié)目收視率的算數(shù)平均值。

 •每個收視率百分點的成本(CPRP)和每千條已接收信息的成本(CPM)遣餛佬實牧街殖叨齲珻PRP隨市場規(guī)模的變化而變化(1％的多倫多市場要遠大于1％的曼可頓市場)。

 •"時點"指與各個電視臺逐一協(xié)商的、在特定節(jié)目中插播廣告的時間、而不是在電視網(wǎng)上播出的時間 •"溢出"一詞表示觀眾從別的市場轉(zhuǎn)看該電視臺的節(jié)日，這種現(xiàn)象隨著有線付費電視節(jié)目的出現(xiàn)而不斷增多。

 •"黃金時間"表示下午6點～11點的時間段；"邊緣時間"表示下午4點～6點或者晚上11點到停播這段時間。

對廣告宣傳的反思

每一次廣告宣傳活動之后，沃納•蘭伯特公司的營銷人員都要關(guān)注這樣兩個有關(guān)的問題：

 1．效果：按GRP's衡量，這次宣傳活動是否獲得了目標觀眾?

 2．效率：此次宣傳活動的預(yù)算基金是否按計劃得到了有效的使用？

這也正是喬治•福斯特在準備面談時需要考慮的首要問題。


附錄8－1 電視費用/播出效果分析報告

此處所附是一份完整的、品牌A在第二季度的電視費用／播出效果分析報告。土10％范圍內(nèi)的業(yè)績水平變動在下面做出了解釋。

品牌A

溫哥華(GRP's預(yù)測值81％)GRP'S實際值88％ CBC的早間新聞以及BCTV的幾個黃金時間沒有達到預(yù)期的播出效果(如"Dynasty"／"whelk"的預(yù)測值是15，而實際值是8；"House Ca11s"／"real People"的預(yù)測值是16，而實際值是7)。

圣約翰/曼可頓(GRP，s預(yù)測值114％)GRP's實際值117％

CHSJ電視臺的觀眾人數(shù)比去年春天增長44％。CHSJ電視臺的"迪斯尼"以及CKCW電視臺的"ATV新聞"都非常有吸引力。

邁迪森哈特(GRP's預(yù)測值83％)GRP's實際值87％

幾個購買的節(jié)目沒有達到預(yù)期的播出效果，包括"小房子"以及小分隊著陸"。

巴瑞(GRP's預(yù)測值115％)GRP'S實際值135％

一些多倫多CBLT電視臺的觀眾轉(zhuǎn)看巴瑞地區(qū)的節(jié)目，這是沒有預(yù)料到的。CKVR電視臺的"迪斯尼"節(jié)目的收視率超出預(yù)計值(不是18，而是25)。

特迪拜(GRP's預(yù)測值87％)GRP's實際值98％

CHFD電視臺的"獵鷹飾章"、"價格合理"和"午后搖擺"三個節(jié)目沒有達到我們預(yù)期的收視率。

赤克提密／約翰奎爾(GRP's預(yù)測值116％)GRP's實際值121％

下午節(jié)目的收視率高于我們預(yù)期的收視率("艾羅波波''的實際收視率是18，預(yù)期的收視率僅為10。"劇院"的實際收視率是12，預(yù)期的收視率僅為9)。

悉尼(GRP's預(yù)測值131％)GRP's實際值137％

CBIT電視臺和CJCB電視臺的各節(jié)目的收視率都高于預(yù)期值。

哈利法克斯市(GRP's預(yù)測值124％)GRP's實際值117％

CBHT和CJCH兩家電視臺的收視率高于我們的預(yù)測。但在大部分情況下，超出的比例非常有限(每個節(jié)目的收視率超出預(yù)期值2％～3％)，所以對兩家電視臺的播出效果不單獨進行測評。

圣約翰／考那博如克(GRP's預(yù)測值119％)GRP's實際值125％

和去年春天相比，在星期一到星期日下午7點～11點期間收看電視節(jié)目的觀眾增加了8％。地方新聞"此時此地"通常收視率為29，而實際收視率為44。"絕妙組合"的預(yù)計收視率為13，實際收視率卻為38。




聯(lián)合航空公司的往返班機
聯(lián)合航空公司設(shè)計了往返班機，以便參與短程航線的競爭，尤其是洛杉磯--舊金山航線。在這些航線上，成本低廉的航空公司如西南航空公司及西部航空公司，已穩(wěn)步獲得了市場份額，并將聯(lián)合航空公司這樣的成本高昂的航空公司擠出了市場。
聯(lián)合航空公司每天有40班航機穿梭于洛杉磯與舊金山之間，但它的市場份額已從1989年的50％降到1994年的34％，而同期西南航空公司的市場份額卻從零上升到了50％。諸如西南航空公司這類成本低廉的航空公司班次較多，收取的費用也很低。且沒有不實用的服務(wù)項目，這種模式為市場所青睞。為了與這些航空公司競爭，聯(lián)合航空公司不得喚殺窘檔土?0％。

聯(lián)合航空公司的員工購買了公司股票后。同意5年內(nèi)將工資福利費用削減49億美元，也就是勞動力成本降低14％。這使得公司有機會利用這筆節(jié)省的開支開發(fā)一種足以與西南航空公司競爭的新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的目標成本為每個座位每英里7．4美分(現(xiàn)在是10．5美分)，這個成本僅比西南航空公司的成本高0．4美分。在這個價位上，聯(lián)合航空公司更具有競爭力，因為它能從頭等艙乘客、更多的關(guān)系戶及源自于收入管理系統(tǒng)的高定價中獲得額外收入，而西南航空公司卻不具有這些優(yōu)勢。

西南航空公司的班機不提供伙食，沒有頭等艙，也不對號入座，為了避免訂票費，也不采用任何預(yù)訂方式。由于西南航空公司服務(wù)簡單、程序簡便，所以班機的往返航時間一般在20分鐘左右，班機的利用率也就很高。它所采取的不對號入座措施，促使乘客盡早到達登機口，以便搶得最好的座位。乘客到達登機口時，會得到一張塑料登機卡，卡片上有編號。號碼是根據(jù)西南航空公司波音737飛機的座位數(shù)定的，一般是從1-126，按先來先到的原則給旅客發(fā)號。為加快登機過程，乘客30人-組登機。對于隨身行李也有嚴格的規(guī)定、尺寸過大的隨身攜帶行李在入口處貼上標簽，由雇員送到貨艙處。上了飛機后，乘客可以自由選擇空座。為簡化機上的服務(wù)，供應(yīng)的食品僅限于花生米和飲料。

西南航空公司不僅成本低，而且在按時起落、包裹處理、及客戶投拆率等方面的表現(xiàn)也處于行業(yè)最高水平。高效運營和高載客率使它大獲成功。成為90年代初期唯一獲利的美國航空公司。

聯(lián)合航空公司的反應(yīng)

聯(lián)合航空公司負責(zé)區(qū)間航線開發(fā)的副主管羅納•多特采取針鋒相對的措施Ａν伎⒊鲆恢幟苡胛髂霞捌淥饕嬌展鞠囁購獾男碌姆袷侄?。联合公司弱r兜街揮性讜械木絞繳鮮迪紙洗蟮耐黃疲拍莧〉貿(mào)曬ΑＡ瞎鏡哪勘曄竊謨胛髂瞎鏡募鄹襝嗖釵藜傅耐?，粧飒盈利。这意味着要保持飞机高速痔d⒓跎俚孛嬙Ａ羰奔?。飞机栽懾脣裕留时间减少意味着可壹s跎偃肟凇⒓跎俾訪孀爸?，磦蝤将提高飞机的利硬[?，并渣w郵杖搿?

飛機在地面上花費的時間包括旅客下機時間、上機時間、行李處理時間及其他服務(wù)時間。聯(lián)合公司以往的做法是，乘客買票時即給他們分配好座位，讓帶有小孩和需特殊幫助的人先登機。接下來，是頭等艙乘客和因經(jīng)常搭乘該公司航班而享受優(yōu)惠價的乘客登機，最后是包廂乘客登機，包廂乘客先上后三個包廂，再是中間三個，最后是前三個。

聯(lián)合公司研究了其與西南公司737飛機的地面作業(yè)情況，結(jié)果表明兩家公司的下機速度相同(17人／分鐘)。但是，西南公司每分鐘可有11人登機，而聯(lián)合公司每分鐘只能有8．5人登機。這意味著如果登機人數(shù)達737飛機滿員人數(shù)的80％，在聯(lián)合公司登機時間總共需要14．2分鐘，而在西南公司只需12．5分鐘。據(jù)觀察，聯(lián)合公司整個登機過程要花費23?分鐘，而西南公司只需花費21．53分鐘。

基本問題在于，西南公司采取不對號入座，而聯(lián)合公司實行預(yù)先指定座位，所以在西南公司登機速度要快。即使采用不對號入座，仍有瓶頸問題。大多數(shù)乘客都喜歡臨窗或靠走道的座位，因此，后上機的乘客不得不從靠走道的乘客跨越到里面去或與先上機的人換座位。另外，乘客將行李放在頭頂?shù)男欣罟裰幸矌韱栴}。聯(lián)合公司曾嘗試在40個航班采用不對號入座制，結(jié)果平均登機時間從14．2分鐘降為13．3分鐘(仍高于西南公司的12．5分鐘)。但旅客對這一做法極不滿意。

按區(qū)登機

聯(lián)合公司注意到在公路運輸中，卡車裝載時是按由外到里的順序，該公司于是推出按區(qū)登機法。在此法中，乘客挑選好座位后，就給他們指定一個區(qū)號，該區(qū)號印在他們的登機證上。區(qū)號l的座位是飛機右邊靠窗座位、區(qū)號2的座位是飛機左邊靠窗座位，區(qū)號3為右邊中間座位，區(qū)號4為左邊中間座位、區(qū)號5為右邊靠通道的座位，區(qū)號6為左邊靠通道的座位。-起旅行的乘客分配的區(qū)號相同，以免孩子與父母分開。檢查完登機卡片后，乘客就可以按區(qū)號登機。l號、2號為先。其次是3號、4號，最后是5號、6號。頭等艙也按區(qū)號登機。同時仍然允許需要特殊幫助的乘客先登機。

為了保證按區(qū)登機按計劃實施，還設(shè)計了幾項附加程序：雖然購票時座位實際上已預(yù)知了，但直到乘客在機場檢票后才算最后安排妥當(dāng)；嚴格限制隨身攜帶行李，以免乘客為安置幾個包裹而耽擱登機；飛行協(xié)調(diào)人員安排服務(wù)員到機艙口巡視，發(fā)現(xiàn)行李過多的乘客，幫助他們將這些行李安排好；在登機前所有頭頂上方的行李柜都被打開，并且服務(wù)員要保證只要行李柜未滿，就-定是敞開的，以便于乘客看到；不再在起飛前為頭等艙乘客提供飲料，以保持走道空敞；雜志、枕頭和毯子都收起來，只有當(dāng)所有乘客都坐好以后才分發(fā)；機組人員的變動要減至最小，如有變動，最好各機組同時進行，因為即便做一個普通的安排表也會使成本劇增。

為了減少往返航班的地面停留時間，還對操作規(guī)則和程序做了許多小改進。一切就緒后，對新的登機程序做了一次測試，大致結(jié)果如表9-l所示。


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