物流管理案例
WDM≈沃爾瑪+戴爾+麥當(dāng)勞　

僅僅在2003年剛剛過去一半的時(shí)間里，IT零售賣場(chǎng)領(lǐng)域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關(guān)村店等因經(jīng)營(yíng)不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。據(jù)中關(guān)村的一位電腦賣場(chǎng)老總向記者透露，北京多數(shù)電腦賣場(chǎng)的虧損都在百萬以上。

　　然而，就在不久前，英特爾和愛普生全球總裁、惠普家用電腦事業(yè)部總裁卻頻頻光顧一家位于南京的IT超級(jí)賣場(chǎng)，著實(shí)讓這家IT產(chǎn)品零售商受寵若驚。

　　事實(shí)上，這家IT賣場(chǎng)企業(yè)目前已成為國(guó)內(nèi)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)面積最大、獨(dú)家經(jīng)營(yíng)品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。這家名為“宏圖三胞”的大經(jīng)銷商，其實(shí)早已在華東地區(qū)的IT渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點(diǎn)就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應(yīng)用到IT終端零售經(jīng)營(yíng)中的“WDM”營(yíng)銷模式，即融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購(gòu)平價(jià)銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞(McDonlad＇s)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)模式。

　　“WDM”能實(shí)現(xiàn)1+1+1>3嗎？

　　2001年，當(dāng)袁亞非在深圳第一次體驗(yàn)沃爾瑪?shù)臅r(shí)候，他被這種新型超市的繁榮場(chǎng)面震驚了。“齊刷刷的三十幾個(gè)收銀通道排的全是人，當(dāng)時(shí)我就奇怪了：它賣的多是中國(guó)貨，國(guó)內(nèi)哪個(gè)商場(chǎng)沒有？憑什么就能賣成這個(gè)樣子？”懷著這樣的疑問，他當(dāng)時(shí)就買了一本《富甲天下》(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳)，回去以后就慢慢研究。研究它的物流中心、配送中心、全球采購(gòu)、快速反應(yīng)機(jī)制、高效運(yùn)輸?shù)龋⒃O(shè)想著“什么時(shí)候賣電腦也能通過這種方式賣成這個(gè)樣子”。

　　其時(shí)，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。后來他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對(duì)人的依賴性太強(qiáng)了，“你看珠江路的sales，既懂得市場(chǎng)又要懂技術(shù)還要知道貨源……這樣一天做下來相當(dāng)?shù)睦郏霾涣藥讉€(gè)單子不說，還難保服務(wù)質(zhì)量。”

　　于是他想到了連鎖經(jīng)營(yíng)。然而實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)來支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的，在人們都爭(zhēng)著去搶食“連鎖經(jīng)營(yíng)”這塊香噴噴的“漢堡包”的時(shí)候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個(gè)問題。

　　憑著多年的IT渠道經(jīng)驗(yàn)，袁亞非大膽地提出了一個(gè)看起來相當(dāng)驚人的經(jīng)營(yíng)設(shè)想：把目前國(guó)際上三個(gè)不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營(yíng)銷模式整合起來為我所用，“WDM”模式就這樣誕生了。“WDM”實(shí)際上就是Walmart、Dell、McDonlad＇s第一個(gè)字母的組合，簡(jiǎn)單說就是融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購(gòu)平價(jià)銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞(McDonlad＇s)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)模式。但袁亞非表示，這并不是簡(jiǎn)單的組合，而是真正集三家所長(zhǎng)于一身，并有著宏圖三胞的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。

　　袁亞非在具體解釋“WDM模式”時(shí)表示：其中“W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營(yíng)模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉(cāng)儲(chǔ)式方式銷售電腦極其相關(guān)產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對(duì)消費(fèi)者，以減少管理費(fèi)用，確保消費(fèi)者利益最大化。

　　“D”指的是從戴爾電腦的直銷經(jīng)營(yíng)中獲得解決自有品牌電腦(BTO電腦)如何發(fā)展的問題，即在賣場(chǎng)提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，完全按照品牌機(jī)的生產(chǎn)方式來組裝兼容機(jī)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測(cè)的透明化。

　　而“M”則指的是以麥當(dāng)勞為借鑒對(duì)象的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和規(guī)模發(fā)展的模式，所謂標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式，就是把服務(wù)產(chǎn)品化、量化，以保證服務(wù)的及時(shí)和周到，其實(shí)規(guī)模發(fā)展模式，就是走連鎖經(jīng)營(yíng)之路，以規(guī)模降低經(jīng)營(yíng)成本，才能獲取可觀的利潤(rùn)。

　　正是以“WDM”模式為核心，宏圖三胞才一方面大搞低價(jià)營(yíng)銷，另一方面還可以保證利潤(rùn)水平仍然保持在5%以上。雖然在其擴(kuò)張之初的各項(xiàng)投入驚人，但從2001年2月正式對(duì)外營(yíng)業(yè)，到年底的10個(gè)月里，還是實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)500萬元，并且使自己的銷售業(yè)績(jī)和知名度躍居華東地區(qū)PC銷售行業(yè)的前列，2002年銷售收入更達(dá)到18個(gè)億，不能不說是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。

　　新模式也要因地制宜

　　目前，宏圖三胞的連鎖賣場(chǎng)已經(jīng)覆蓋了整個(gè)華東地區(qū)，雖然都采取了自營(yíng)的專業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方式，但每個(gè)賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)卻是不一樣的。“在江陰，我們發(fā)現(xiàn)店里的中高檔筆記本非常暢銷，而低端筆記本卻無人問津，因?yàn)榻幗?jīng)濟(jì)發(fā)展水平高，對(duì)中高檔產(chǎn)品有巨大需求和消費(fèi)能力，于是我們就及時(shí)調(diào)整了賣場(chǎng)里的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，盡量推出中高檔的名牌產(chǎn)品；而在淮安，情況卻恰恰相反，低端產(chǎn)品非常受歡迎，因?yàn)榛窗驳貐^(qū)比起江陰來，經(jīng)濟(jì)水平落后很多，所以我們相應(yīng)推出了價(jià)格比較便宜的產(chǎn)品。”

　　而對(duì)于賣場(chǎng)的選址，宏圖三胞更是針對(duì)不同地方的經(jīng)濟(jì)水平和消費(fèi)習(xí)慣以及當(dāng)?shù)厣倘Φ娜肆髑闆r而進(jìn)行“因地制宜”。宏圖三胞的第一家店開在了傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售的珠江路，但第二家店卻是和金五星家電商場(chǎng)合作，開在南京的山西路商圈，袁亞非表示，其目的就是適應(yīng)山西路商圈的環(huán)境，探索在傳統(tǒng)家電商場(chǎng)賣電腦的路子；第三家店則開在無錫的八佰伴里面，其目的也是適應(yīng)無錫當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，同時(shí)也探索出實(shí)現(xiàn)異地連鎖和傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)合作的路子。

　　其實(shí)，宏圖三胞的賣場(chǎng)擴(kuò)張也不是一帆風(fēng)順的。據(jù)悉，宏圖三胞在浦東的賣場(chǎng)就不是十分順利。因?yàn)檫@個(gè)地點(diǎn)遠(yuǎn)離IT核心區(qū)———徐家匯，人流量不足；其次，宏圖三胞的賣場(chǎng)在二樓(且是與協(xié)亨在同一賣場(chǎng)中)，而通往二樓的樓梯比較狹窄，這讓對(duì)店堂頗為挑剔的上海人望而止步。關(guān)于這一點(diǎn)，袁亞非承認(rèn)，“由于上海和江蘇這兩個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣有很大的差異，我們也曾經(jīng)走過了一些彎路。”他表示，“經(jīng)濟(jì)水平不同、文化背景不同、消費(fèi)觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時(shí)作用于消費(fèi)者的采購(gòu)行為，對(duì)于‘WDM’模式的終端賣場(chǎng)擴(kuò)張都提出了巨大的挑戰(zhàn)。”據(jù)悉，宏圖三胞已經(jīng)對(duì)浦東賣場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)整，并投入7000萬的巨資在徐家匯買房建立宏圖三胞在上海的旗艦店。

　　在袁亞非看來，“WDM”模式對(duì)于傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來。他分析認(rèn)為，目前宏圖三胞的連鎖賣場(chǎng)主要集中在二、三級(jí)城市內(nèi)，一些地方甚至深入四級(jí)城市內(nèi)，在這里雖然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場(chǎng)沒有直接的競(jìng)爭(zhēng)，但這些賣場(chǎng)與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商相比，無論是規(guī)模還是實(shí)力在當(dāng)?shù)貐s都是最大的，因此吸引并集中了二、三級(jí)市場(chǎng)的IT產(chǎn)品消費(fèi)，從而截住了原來二、三級(jí)市場(chǎng)到省會(huì)傳統(tǒng)賣場(chǎng)拿貨的客流。袁亞非稱該策略為“斬須行動(dòng)”，通過徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商，切斷IT產(chǎn)品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會(huì)城市內(nèi)傳統(tǒng)賣場(chǎng)或者大分銷商對(duì)周邊地市的輻射能力，這可以說是他們對(duì)于傳統(tǒng)賣場(chǎng)或者IT產(chǎn)品銷售渠道的殺手锏。

　　事實(shí)上，消費(fèi)者總是在不斷變化的，成功的零售模式關(guān)鍵是‘能否順應(yīng)這些變化’。雖然，宏圖三胞的‘WDM’終端連鎖賣場(chǎng)模式從目前的發(fā)展態(tài)勢(shì)來看，已經(jīng)對(duì)傳統(tǒng)的IT產(chǎn)品銷售渠道形成了巨大的沖擊，但并不意味著其他IT零售模式馬上就會(huì)消亡。此外，宏圖三胞模式目前也只進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的華東地區(qū)，而對(duì)于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言，還是一個(gè)空白，顯然這一新的模式能否成功復(fù)制到全國(guó)市場(chǎng)，對(duì)于宏圖三胞而言，其“WDM”之路還依然是“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”！IT賣場(chǎng)的三種模式

　　其實(shí)在IT零售市場(chǎng)上，大型的賣場(chǎng)早已屢見不鮮，最有名的如中關(guān)村里聚集的海龍、硅谷以及后來的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場(chǎng)。

　　傳統(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級(jí)的電腦城，它們都只是提供場(chǎng)地，收取租金，其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是市場(chǎng)場(chǎng)地而不是IT產(chǎn)品，從本質(zhì)上來說他們是屬于房地產(chǎn)行業(yè)而不是IT零售行業(yè)，因?yàn)殡娔X城具體產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)由各大大小小的廠商或者柜臺(tái)自己來做的。

　　還有一種賣場(chǎng)模式就是大型百貨商場(chǎng)或者專業(yè)家電連鎖商場(chǎng)的電腦賣場(chǎng)，尤其是家電連鎖電腦賣場(chǎng)，如國(guó)美、蘇寧等。他們都是憑借強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以包銷、定制等模式，與廠家簽訂直接貿(mào)易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購(gòu)降低成本，從而取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

　　而宏圖三胞的模式則完全不同，其專業(yè)連鎖賣場(chǎng)里所有產(chǎn)品則都是由宏圖三胞統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一服務(wù)的，宏圖三胞不是靠出租賣場(chǎng)場(chǎng)地為主，而是靠經(jīng)營(yíng)銷售產(chǎn)品為主，而且擁有自己的品牌產(chǎn)品。這可以說是宏圖三胞與其他專業(yè)電腦城的根本不同之處。

來源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)

鳶都之戰(zhàn)－－三聯(lián)阻擊國(guó)美紀(jì)實(shí)案例
7/29/2003 中國(guó)第三方物流網(wǎng)


　　國(guó)美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動(dòng)搖軍心”；“價(jià)格震撼”；“高舉高打”的三板斧在全國(guó)各地有效地沖擊了各路對(duì)手，尤其是對(duì)各地老國(guó)有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨，無往不利來予以褒獎(jiǎng)。但是，在山東地區(qū)，有三聯(lián)家電的地方，同為中國(guó)家電三大巨頭的領(lǐng)頭軍，兩軍對(duì)壘，巷戰(zhàn)狼煙不斷，國(guó)美的“囂張”氣焰卻屢被遏制，使國(guó)美高層針對(duì)以濟(jì)南為代表的山東戰(zhàn)事嗟談不已，以至屢屢換將，仍感嘆“取全國(guó)易，而取山東難”。
　　以下便以我在今年5月28日在山東濰坊“策馬”，有效打擊國(guó)美濰坊公司開業(yè)氣勢(shì)的實(shí)例談起，望各路行家與前輩對(duì)這次“鳶都（注：鳶都---濰坊的別稱）之戰(zhàn)”做出評(píng)斷與分析，仁智各取。

　　國(guó)美“第一斧”令濰坊家電經(jīng)銷商草木皆兵

　　5月28日，被國(guó)美確定為其濰坊公司開張的“吉日”，鋪天蓋地的開業(yè)廣告以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺與心覺，“價(jià)格震撼”“低價(jià)殺手”“沖破價(jià)格底線”等刺激的宣傳語隨處可見。國(guó)美的第一斧旁若無人般的劈風(fēng)而至，于是大家似乎都明白濰坊地區(qū)家電業(yè)重新洗牌的腳步聲已經(jīng)驟起----國(guó)美進(jìn)入之前稱雄先后的三聯(lián)家電濰坊公司與濰坊百貨大樓將不得不淝水一戰(zhàn)，而且，這一戰(zhàn)關(guān)乎今后能否持續(xù)繁榮發(fā)展甚至是生存大關(guān)，必須予以高度重視。

　　作為三聯(lián)家電營(yíng)銷中心的負(fù)責(zé)人，責(zé)無旁貸的我?guī)ьI(lǐng)一名同事，深入了這場(chǎng)營(yíng)銷大戰(zhàn)。總部的指示非常明確，濰坊公司是三聯(lián)家電下屬十幾個(gè)直營(yíng)店中銷售排名第二的公司，年銷售額僅次于濟(jì)南中心店，即將開業(yè)的濰坊國(guó)美店與三聯(lián)店相距不過200米，肩并肩，面對(duì)面，這一戰(zhàn)的勝負(fù)意義非凡，而國(guó)美亦派出了其系統(tǒng)內(nèi)最善戰(zhàn)的青島本部高層人員，直接導(dǎo)演此戰(zhàn)的關(guān)鍵---營(yíng)銷。

　　我們倍感責(zé)任重大，在了解到國(guó)美與當(dāng)?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報(bào)》簽訂了170萬的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時(shí)國(guó)美的低價(jià)沖擊宣傳正是如火如荼之時(shí)，我們剩下的僅僅只有一星期的時(shí)間應(yīng)戰(zhàn)時(shí)間。

　　依據(jù)在濟(jì)南中心店有效遏制國(guó)美的經(jīng)驗(yàn)，我們意識(shí)到首先要給自己一個(gè)清晰的營(yíng)銷定位，處處策略打擊國(guó)美的營(yíng)銷戰(zhàn)將是第一要義。

　　確定“服務(wù)文化戰(zhàn)”為核心利器

　　國(guó)美慣用的營(yíng)銷手段我們了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的負(fù)責(zé)國(guó)美濰坊公司開業(yè)運(yùn)作的是其青島部，這個(gè)班子除了熟用價(jià)格戰(zhàn)外，更深得文化戰(zhàn)的精髓，相對(duì)與其他地區(qū)的公司更善于祭出和運(yùn)用文化攻心宣傳戰(zhàn)，在濰坊便制造了開業(yè)及濰坊市首屆家電購(gòu)物節(jié)的雙主題營(yíng)銷，這令我們善以服務(wù)文化戰(zhàn)打擊國(guó)美的做法受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)與考驗(yàn)。

　　輾轉(zhuǎn)反側(cè)，我們最終還是確定了以“服務(wù)文化戰(zhàn)”為本次營(yíng)銷的核心手段。動(dòng)機(jī)有三：

　　一、濰坊國(guó)美開業(yè)造勢(shì)宣傳中，其主聲音仍難以擺脫其一慣標(biāo)榜的價(jià)格殺手形象。按企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三重定位原則，國(guó)美將價(jià)格形象放在首位，第二位為服務(wù)；而三聯(lián)家電服務(wù)文化則為第一定位，第二位的因素為價(jià)格。依照我的理解，本次營(yíng)銷戰(zhàn)，價(jià)格的對(duì)壘將成為臨近開戰(zhàn)期對(duì)于消費(fèi)者最密集、最集中的宣傳，價(jià)格戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯仲，但在服務(wù)文化形象的建設(shè)與宣傳上，在相對(duì)成熟理性的濰坊消費(fèi)者面前，進(jìn)行服務(wù)文化的再次認(rèn)知宣傳必將是我們奪取勝局的關(guān)鍵。

　　首先，讓消費(fèi)者感受三聯(lián)家電與國(guó)美都是家電專業(yè)店，然后我們將突然拋開這種聲音的宣傳，直接進(jìn)入服務(wù)文化的宣傳，煽情三聯(lián)家電18年服務(wù)文化的震撼，將國(guó)美與我們徹底區(qū)別開來。我們仿佛將再次看到，國(guó)美單純?cè)V求價(jià)格形象的雙刃劍自傷他傷（供應(yīng)商關(guān)系，消費(fèi)者）的局面。

　　二、國(guó)美并沒有對(duì)濰坊市家電市場(chǎng)的商圈進(jìn)行細(xì)分，把價(jià)格形象的作用看的太高。任何一個(gè)公司進(jìn)入某地區(qū)，如果沒有充分了解、細(xì)分當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)更沒有站在消費(fèi)者的角度上分析與定位的話，那就違反的行銷要義，單純依靠一廂情愿的自我宣傳是缺乏取勝根據(jù)的。在此之前，三聯(lián)家電已經(jīng)在濰坊生存發(fā)展了近8年，有著廣泛的忠誠(chéng)顧客。

　　根據(jù)PARATO（黃金法則2/8比率）原則，我們確信要取得本次勝局的基礎(chǔ)關(guān)鍵在于老顧客的反應(yīng)與支持，80%的取勝關(guān)鍵掌握在老顧客群體的手里，一切宣傳應(yīng)該從關(guān)注和滿足這個(gè)群體的反映與需求開始。

　　換言之，反而削弱了開業(yè)效應(yīng)的購(gòu)買興趣，違犯了營(yíng)銷的單一訴求原則。

　　三、開發(fā)一個(gè)新顧客是維系一個(gè)老顧客成本的5倍，這是大家共知的原則。為避免從一開始就誤入國(guó)美善于制造的價(jià)格戰(zhàn)泥沼，避免無休止的價(jià)格報(bào)紙廣告對(duì)壘，增加營(yíng)銷成本，采用低成本手段向老顧客發(fā)起服務(wù)文化重新認(rèn)知與宣傳是最合適不過的一條路線。

　　利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設(shè)的設(shè)施，對(duì)三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內(nèi)的消費(fèi)者進(jìn)行針對(duì)性的布點(diǎn)、分隔宣傳，將是一場(chǎng)沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，在國(guó)美沒有看透我們的情況下，我們悄無聲息地已經(jīng)和消費(fèi)者進(jìn)行親密“接觸”。

　　這一營(yíng)銷定位的首要因素在會(huì)議上得到肯定，一切工作圍繞這個(gè)定位展開，于是具體的《應(yīng)對(duì)國(guó)美開業(yè)策略設(shè)計(jì)》、《5.28濰坊營(yíng)銷方案》迅速出爐。

　　針對(duì)國(guó)美的價(jià)格形象的新聞宣傳，我們迅速推出了旨在喚起消費(fèi)者與三聯(lián)魚水之情、回報(bào)之意的《一封家書》、《三聯(lián)家電為夏日添精彩》及《家電何須再戰(zhàn)，三聯(lián)服務(wù)決勝》等四篇新聞稿，并迅速展開了對(duì)于老顧客的電話回訪與電話營(yíng)銷活動(dòng)。

　　根據(jù)國(guó)美新店開張必然的效應(yīng)，我們迅速對(duì)整個(gè)賣場(chǎng)進(jìn)行了布局的調(diào)整、裝飾及局部改造，確定了“三聯(lián)家電重裝開業(yè)，8周年盛大店慶”的報(bào)紙宣傳主題，因?yàn)閲?guó)美與三聯(lián)相距太近，此舉意在呼喚消費(fèi)者到盛裝之后的三聯(lián)感受新氣息，分化大家對(duì)國(guó)美新店開業(yè)的心理吸引因素作用。

　　當(dāng)然，針對(duì)對(duì)手必然上演的價(jià)格戰(zhàn)，我們寄托于服務(wù)文化，推出了《MISS365提前積分會(huì)員制》，老顧客憑以往購(gòu)物發(fā)票、新顧客活動(dòng)期間購(gòu)物即可成為會(huì)員，獲取365-1000元的會(huì)員卡儲(chǔ)值（事實(shí)證明正是這一舉措將國(guó)美慣用的贈(zèng)100元禮券的核心方式封堵的無地自容）。

　　表現(xiàn)在平面上的價(jià)格形象對(duì)壘，是我們?cè)偈煜げ贿^得了，國(guó)美活動(dòng)一般為連續(xù)3天，我們定為7天；國(guó)美限量，我們限時(shí)以及不限量；國(guó)美善于規(guī)模擠壓供應(yīng)商，我們提前向所有供應(yīng)商發(fā)出邀請(qǐng)，歡迎盡可能多的廠家參與現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)展示，越多越熱鬧越好，因?yàn)閺S家能參與廣場(chǎng)促銷活動(dòng)的資源有限，促銷班子支持到了三聯(lián)就無力再支持國(guó)美……

　　一切都在緊鑼密鼓地進(jìn)行，雙方不斷進(jìn)行互相的猜測(cè)與暗防。而此時(shí)的濰坊百貨大樓沒有任何的反映和應(yīng)戰(zhàn)跡象。5月28日即將到來，中原逐鹿，誰會(huì)取勝，謎底即將揭開！

　　服務(wù)文化戰(zhàn)給了我們驕傲的理由

　　初夏的舞臺(tái)已經(jīng)搭建完畢，演出開始了！

　　在5月27日，雙方的最后硬性廣告見報(bào)，三聯(lián)家電的主題是《18年鑄就輝煌服務(wù)品質(zhì)，卓越回報(bào) （會(huì)員制）第一時(shí)間奪目升級(jí)》，副標(biāo)題為買1000元贈(zèng)1000；國(guó)美的主題為《國(guó)美隆重開業(yè)掀起價(jià)格狂潮 購(gòu)物贈(zèng)100》；“國(guó)字號(hào)”的濰坊百貨則在當(dāng)天利用一個(gè)“豆腐塊”寫到：“他說他價(jià)低，你說你價(jià)低，不如濰百更實(shí)在”，無奈之情溢于言表。之后，我們把最終的裁判權(quán)利全部交到顧客手中。

　　一夜無眠，28日凌晨5點(diǎn)，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時(shí)間，7點(diǎn)30分，三聯(lián)門口聚集的顧客粗略算來大約是國(guó)美的4-5倍，我們感到勝券在握，內(nèi)心頓時(shí)輕松起來，原定8點(diǎn)30分的開門迎賓時(shí)間并調(diào)整在8點(diǎn)開始，顧客如潮。

　　一切如我們所愿，國(guó)美開業(yè)的當(dāng)天三聯(lián)的銷售額是國(guó)美的一倍，第二天是國(guó)美的近兩倍。國(guó)美青島總部的總經(jīng)理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場(chǎng)呆呆地站了半天，沒怎么說話。隨后國(guó)美在《濰坊晚報(bào)》上發(fā)表了這樣一篇文章《國(guó)美、三聯(lián)鳶都交鋒　濰坊家電市場(chǎng)面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國(guó)家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。國(guó)美開業(yè)兩天銷售額逾1000萬元，而三聯(lián)同樣取得了驕人業(yè)績(jī)，國(guó)美愿意同這樣高素質(zhì)的公司進(jìn)行短兵相接，籍此給濰坊消費(fèi)者帶來全新的購(gòu)物體驗(yàn)，以至切實(shí)改善大家的生活品質(zhì)，而三聯(lián)方面也表示歡迎國(guó)美的到來……。

　　日久知馬力。在國(guó)美入戶濰坊之后到目前已近兩個(gè)月，根據(jù)我們的調(diào)查與統(tǒng)計(jì)，三聯(lián)家電此期間的銷售額相對(duì)去年增長(zhǎng)了近2倍，國(guó)美的銷售額則每天平均低出三聯(lián)的30%以上。而此時(shí)的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進(jìn)入不可同日而語的局面。

　　盛夏的果實(shí)，當(dāng)歸屬三聯(lián)家電！

　　輝煌在淄博再續(xù)

　　濰坊之戰(zhàn)乍一結(jié)束，國(guó)美便于6月28日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營(yíng)銷中心此時(shí)也轉(zhuǎn)入了籌備淄博店開業(yè)的工作中。在《淄博展店?duì)I銷方案中》，我們?nèi)园逊?wù)文化戰(zhàn)定位為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作，10天內(nèi)僅臨時(shí)會(huì)員卡的顧客親身登記就超過3萬份。7月19日三聯(lián)家電淄博店隆重開業(yè)，開業(yè)中的前兩天的銷售額平均每天占到整個(gè)淄博家電市場(chǎng)的62%以上，取得了絕對(duì)壟斷定位！

　　營(yíng)銷“服務(wù)文化”

　　通過近年來與國(guó)美等巨頭營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的工作歷程，我頗有感慨！

　　對(duì)于服務(wù)性的商業(yè)形態(tài)，尤其是依靠服務(wù)文化取得持續(xù)勝利與發(fā)展的三聯(lián)家電，服務(wù)文化的創(chuàng)新就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新。按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就沒有了真正的擴(kuò)張；表現(xiàn)在在中國(guó)家電市場(chǎng)上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國(guó)美也就沒有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；何況國(guó)美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，目前國(guó)美不得不進(jìn)行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實(shí)際上是在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。姜博士一語道地把國(guó)美剖析的無比清晰，而我們理應(yīng)從以下的剖析中歸結(jié)持續(xù)發(fā)展的要義。

　　國(guó)美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢(shì)的成功，而比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是容易短命的，甚至可以說你目前的業(yè)績(jī)愈好，可能離未來愈遠(yuǎn)？

　　目前，國(guó)美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國(guó)最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國(guó)美的野心是與國(guó)際接軌，建成跨國(guó)公司，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，逐步樹立國(guó)美的國(guó)際商業(yè)品牌。

　　然而，高速發(fā)展的公司就能獲得持續(xù)發(fā)展的資本嗎？

　　著名的德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)全球500多家持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)，進(jìn)行了20年的追蹤研究，最后得出了三個(gè)結(jié)論：一、創(chuàng)業(yè)時(shí)期的成功因素是企業(yè)家獨(dú)到的思路，獨(dú)到的策略；二、高速增長(zhǎng)的成功因素是獨(dú)特的戰(zhàn)略實(shí)施能力；三、持續(xù)的關(guān)鍵成功因素是制度規(guī)范與獨(dú)特的成長(zhǎng)文化。

　　我們從中悟出：國(guó)美的目前在全國(guó)擴(kuò)張的勝利還不是其公司持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、也就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的勝利。

　　國(guó)美外在的優(yōu)勢(shì)在對(duì)手的模仿下幾近消失，上游(供應(yīng)商)的降價(jià)空間也被擠近為零，快速擴(kuò)張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國(guó)美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。

　　我們?cè)趹?yīng)對(duì)國(guó)美策略方面，已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗(yàn)，國(guó)美乍舉濟(jì)南，便從服務(wù)文化上與三聯(lián)家電較勁，八項(xiàng)承諾、三倍差價(jià)賠款等等，以倡導(dǎo)服務(wù)文化的形象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三重定位的原則，讓消費(fèi)者對(duì)國(guó)美的低價(jià)形象的理解變的模糊起來，所以他的開業(yè)效應(yīng)并不強(qiáng)烈；但后來三聯(lián)家電也同樣因?yàn)橄萑雰r(jià)格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導(dǎo)致局面出現(xiàn)較大的被動(dòng)。

　　知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。正是基于我們對(duì)于國(guó)美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。我們手中的武器是我們的服務(wù)文化。

　　談到這里，我們又會(huì)有一個(gè)問題，“無敵價(jià)格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。我經(jīng)常有這樣一個(gè)描述：國(guó)美的價(jià)格沖擊形象的蔓延與深度用爛，最終會(huì)導(dǎo)致其企業(yè)對(duì)于消費(fèi)者的召喚聲音如同一種枯竭的干嚎，會(huì)引起大家的不安、不信任；而我們建立在深厚服務(wù)文化基礎(chǔ)上的新型營(yíng)銷手段，如與社區(qū)共建社區(qū)文化的手段、三聯(lián)電器家庭的概念、顧客忠誠(chéng)度建設(shè)與維護(hù)手段等服務(wù)文化的營(yíng)銷與深入，正象喝水的潤(rùn)澤一樣，緩緩流入消費(fèi)者的心田，在他們的心靈的土地上開花結(jié)果，繁育肥沃。

　　“國(guó)美的價(jià)格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴(kuò)張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。

　　所以我們得出這樣兩個(gè)啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序（流程）與文化。

　　文化力的建設(shè)，在三聯(lián)家電“寡頭競(jìng)爭(zhēng)”者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現(xiàn)在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個(gè)企業(yè)”的真正內(nèi)涵，中心店是建立在18年三聯(lián)家電服務(wù)文化基礎(chǔ)之上的一個(gè)榜樣，其服務(wù)文化以及對(duì)于顧客的感召力滲透在各個(gè)環(huán)節(jié)中、細(xì)節(jié)中，才形成了深厚而強(qiáng)大的終端銷售力。對(duì)于新開設(shè)的連鎖店，切記應(yīng)該從復(fù)制三聯(lián)服務(wù)文化開始，一招一式需認(rèn)真揣摩，切實(shí)將三聯(lián)服務(wù)文化思想與服務(wù)文化的表現(xiàn)力灌輸在每一個(gè)員工的心中，打造出一只真誠(chéng)細(xì)致的服務(wù)隊(duì)伍，這是得以持續(xù)發(fā)展的一個(gè)根本。

　　因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的目的不是利潤(rùn)最大化，而是爭(zhēng)取價(jià)值最大化，而這種價(jià)值的持續(xù)獲取，對(duì)于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上，這種能力就是公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心---是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。而這種服務(wù)文化的提升依靠營(yíng)銷---全新的營(yíng)銷來完成。一個(gè)是從概念上，一個(gè)是對(duì)于消費(fèi)者的信息傳播上，最終依靠營(yíng)運(yùn)的執(zhí)行得以鞏固---吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力。

　　關(guān)注最新的營(yíng)銷理論啟示：“4R”顛覆“4P時(shí)代”

　　艾略特•艾登伯格在其所著的《4R營(yíng)銷》一書中認(rèn)為，過往的時(shí)代可稱作4P營(yíng)銷時(shí)代，營(yíng)銷的核心命題是“需求”；營(yíng)銷的基本法則，強(qiáng)調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強(qiáng)調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者的需要；強(qiáng)調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造———市場(chǎng)消費(fèi)”過程。我們可以通過4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠(chéng)，贏得大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)。

　　然而，未來的十年，社會(huì)與經(jīng)濟(jì)、進(jìn)而商業(yè)世界會(huì)發(fā)生一場(chǎng)劇變，消費(fèi)者對(duì)服務(wù)需求將爆炸性增長(zhǎng)，同時(shí)將不得不大量削減對(duì)物質(zhì)商品的花銷；與此同時(shí)，消費(fèi)者將從“需求”層次，走向“欲望”層次。在此背景下，市場(chǎng)營(yíng)銷成敗關(guān)鍵是，弄清楚“消費(fèi)者為何購(gòu)買”或“如何愉悅消費(fèi)者”，而不是“如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值”。

　　隨著“消費(fèi)欲望的膨脹”，必然使人們對(duì)“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠(chéng)度”降低，對(duì)“廣告”產(chǎn)生強(qiáng)烈的免疫力；進(jìn)而，迫使企業(yè)對(duì)“價(jià)格與促銷”手段的進(jìn)一步依賴；導(dǎo)致消費(fèi)者進(jìn)一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，以及技術(shù)的進(jìn)步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。商業(yè)世界必須找到新的營(yíng)銷理論，4P營(yíng)銷理論必然過時(shí)，4R營(yíng)銷理論將運(yùn)用而生。

　　這一切都在告訴我們，一個(gè)建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營(yíng)銷時(shí)代已經(jīng)到來。我們都應(yīng)投身到深化和創(chuàng)造、創(chuàng)新企業(yè)文化的工作中。

原作者：張軍
來 源：中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)

一個(gè)SCM應(yīng)用案例分析——美國(guó)通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò)
7/28/2003 中國(guó)第三方物流網(wǎng)


引言：美國(guó)通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營(yíng)汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司


美國(guó)通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營(yíng)汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司，是紐約股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（DJI）成分股公司之一，在2002年美國(guó)“Fortune 500”強(qiáng)中名列第235位。

GPC的銷售網(wǎng)絡(luò)

GPC每年都銷售數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品，其銷售業(yè)務(wù)主要由四個(gè)子集團(tuán)來完成：汽車配件集團(tuán)通過NAPA（National Automotive Parts Association）和其它相關(guān)機(jī)構(gòu)銷售近300,000的汽車配件產(chǎn)品。目前NAPA公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品銷售商，在美國(guó)擁有61家分銷中心，5800家汽配連鎖店，10800個(gè)連鎖的維修站、養(yǎng)護(hù)中心及事故車維修中心等，常備庫(kù)存能提供30萬種以上產(chǎn)品進(jìn)行銷售，這些產(chǎn)品涵蓋美國(guó)、日本、德國(guó)和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產(chǎn)的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護(hù)用品、油品、化學(xué)品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團(tuán)每年銷售兩百萬件以上的產(chǎn)品給各類用戶；辦公用品集團(tuán)通過下屬公司SPR（S.P.Richards Company）銷售數(shù)以千計(jì)的商務(wù)和辦公性產(chǎn)品；電子和電器設(shè)備集團(tuán)也設(shè)有下屬子公司EIS，銷售75，000件以上的產(chǎn)品。汽車配件和汽車用品是GPC公司的主要產(chǎn)品。圖1給出了GPC公司四種主要產(chǎn)品的分布情況。

圖1．GPC主要產(chǎn)品的分布情況 (SOURCE：GPC ANNUAL REPORT 2001)

GPS銷售汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者擁有Rayloc商品銷售服務(wù)（Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，負(fù)責(zé)將GPC的產(chǎn)品從供應(yīng)商分銷到各銷售中心。RMDS擁有自己的運(yùn)輸車隊(duì)和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務(wù)，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。RMDS建立了多處分銷中心，在奧特蘭大的分銷中心和印第安納波利斯的分銷中心，還分別建立了五個(gè)Rayloc銷售中心，提供與分銷中心細(xì)相類似的業(yè)務(wù)。RMDS根據(jù)每周的計(jì)劃安排，主要是使用自己的運(yùn)輸工具，完成給定的銷售任務(wù)。

RDMS產(chǎn)品銷售

通常，RMDS的運(yùn)輸車隊(duì)負(fù)責(zé)將分銷中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個(gè)或多個(gè)GPC銷售中心。當(dāng)產(chǎn)品運(yùn)送到銷售中心后，車隊(duì)將開往下一個(gè)計(jì)劃的供應(yīng)商處或是其它的供應(yīng)商處，裝載客戶定購(gòu)的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸車輛，以便完成下一次的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。車隊(duì)還經(jīng)常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件，分別運(yùn)送產(chǎn)品給供應(yīng)商，運(yùn)送零部件到工廠。

每個(gè)GPC銷售中心都要獨(dú)立管理自己的車隊(duì)，并與RDMS運(yùn)輸系統(tǒng)獨(dú)立開來，負(fù)責(zé)運(yùn)送銷售中心的產(chǎn)品給具體客戶。

銷售中心的典型操作流程如下：

客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給銷售中心；銷售中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單，挑選出客戶指定的商品，組織運(yùn)輸車輛，裝載運(yùn)輸。銷售中心每天有兩次主要的運(yùn)輸安排。如果客戶的訂單下的早，商品中午就會(huì)被運(yùn)送出去，在當(dāng)天即可送到客戶的手中。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運(yùn)送到客戶處。

在每次運(yùn)貨的時(shí)候，車隊(duì)都要從銷售中心運(yùn)送商品到多個(gè)客戶處。有些銷售中心（例如，NAPA銷售中心）有時(shí)也搭順便車，運(yùn)送少量的急需產(chǎn)品到零售商店，甚至是車間。在銷售中心，借助第三方單位的車輛僅僅是需要運(yùn)送一些小商品時(shí)才采用。

銷售問題

如果我們仔細(xì)觀察GPC的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)大量問題的存在?；井a(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)貯存問題是GPC銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一個(gè)很嚴(yán)重的問題。在這里，我們自然會(huì)考慮以下兩個(gè)問題：

（1）GPC擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個(gè)銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？

（2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？

現(xiàn)在，GPC制定了一個(gè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即GPC承諾客戶所定購(gòu)的商品要在24小時(shí)內(nèi)送到。為此，在每一個(gè)銷售中心里都不得不存放數(shù)量巨大的各類商品。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經(jīng)典的銷售方式，已與實(shí)際需求有所差距。

GPS的許多銷售中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的，如果有計(jì)劃地挑選一定數(shù)量的產(chǎn)品，銷售中心將有可能更好地有利起來。因此，一個(gè)關(guān)鍵性的問題就是要對(duì)銷售中心的庫(kù)存產(chǎn)品進(jìn)行分類和挑選。

為此，GPC現(xiàn)存在的銷售運(yùn)行模式有大量需要改進(jìn)的地方：

（1）滯留產(chǎn)品可以保存在更少的銷售中心里面。當(dāng)一個(gè)銷售中心接到一個(gè)客戶的訂單而這個(gè)銷售中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒有這種產(chǎn)品時(shí)，這份訂單可以被送到庫(kù)存有這類產(chǎn)品的銷售中心去，然后再由這個(gè)銷售中心直接運(yùn)送產(chǎn)品到客戶處；銷售中心也可以通過第三方單位代理；或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運(yùn)送產(chǎn)品給客戶。

（2）選擇何種運(yùn)送方式是一個(gè)比較困難的抉擇，因?yàn)镚PC要維護(hù)24小時(shí)內(nèi)送貨上門的承諾。解決這個(gè)問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時(shí)候根據(jù)自己的實(shí)際需求選擇運(yùn)送的時(shí)間或者運(yùn)送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運(yùn)送事宜。例如，當(dāng)客戶定購(gòu)一個(gè)在這個(gè)銷售中心內(nèi)沒有的滯留產(chǎn)品時(shí)，他可以選擇付費(fèi)加快送遞的方式。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。

（3）另外，有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)GPC的下屬集團(tuán)在相同的城市內(nèi)分別建有自己的銷售中心的情況。如果能將這些銷售中心有機(jī)聯(lián)合起來，將會(huì)降低運(yùn)輸費(fèi)用。

在上面，我們提到銷售中心的庫(kù)存量有限的問題。這是許多銷售中心不得不考慮的問題。下面有兩種選擇：

需求量大的產(chǎn)品保存在每個(gè)銷售中心內(nèi)。但是，由于銷售中心庫(kù)存容量的限制，這種做法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷售中心內(nèi)必須要減少；
需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷售中心內(nèi)，定購(gòu)這些設(shè)備的訂單將被送到這些銷售中心。正像上面提及的，在這種情況下，維持24小時(shí)送貨的承諾將是件困難的事情。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在24小時(shí)內(nèi)送貨上門的，特別是對(duì)于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運(yùn)送費(fèi)用，哪怕是運(yùn)送時(shí)間加長(zhǎng)。
還需考慮的問題

在這個(gè)案例中，大量的問題都涉及到銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化設(shè)計(jì)。對(duì)于一個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，下面的問題應(yīng)該重點(diǎn)考慮：

銷售中心的數(shù)量和地理位置分布；
產(chǎn)品清單管理辦法，包括每一個(gè)銷售中心的產(chǎn)品的選擇、補(bǔ)給產(chǎn)品及數(shù)量；
訂單的運(yùn)送時(shí)間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務(wù)類型。
另外，在產(chǎn)品運(yùn)輸上還有大量相關(guān)的問題值得我們?nèi)パ芯浚?

公司如何管理好自己的運(yùn)輸車隊(duì)
例如，在一個(gè)車隊(duì)中需要有多少車輛，需要什么類型的車輛；什么樣的工作任務(wù)需要公司自己的車隊(duì)完成，什么樣的任務(wù)需要借助第三方單位的力量來完成；需要多少個(gè)分銷中心，它們應(yīng)該如何分布；應(yīng)該遵守怎樣的運(yùn)送標(biāo)準(zhǔn)（例如，以星期為單位固定周期運(yùn)送）

第三方單位采用怎樣的運(yùn)貨方式
在每次產(chǎn)品運(yùn)送中，什么樣的第三方單位要介入；第三方單位采用什么樣的運(yùn)送方式，是比本單位效率低的，還是比本單位效率高的，還是一定要相匹配。

原作者：姜鳴 編譯
來 源：ATM

青島海乾物流有限公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與運(yùn)作模式
7/21/2003 中國(guó)第三方物流網(wǎng)


 青島海乾物流有限公司，自1992年成立以來，海乾物流已經(jīng)從一個(gè)只有幾輛車的單一的運(yùn)輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運(yùn)車輛187輛，年運(yùn)輸能力超過2億噸公里，倉(cāng)儲(chǔ)面積1.5萬平方米，車輛運(yùn)行全程GPS監(jiān)控，全面實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化管理的設(shè)施齊全、裝備精良、管理先進(jìn)的以公路運(yùn)輸為主業(yè)，集運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。
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　　海乾物流的發(fā)展，經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：
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　　一、以優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量贏得大型客戶的認(rèn)可
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 海乾物流，早期作為一家運(yùn)輸公司，首先要解決的是貨源問題。社會(huì)上的零擔(dān)貨源，零散而不穩(wěn)定，很難滿足公司長(zhǎng)期發(fā)展的需要，而大型集團(tuán)公司的貨源，充足而集中，但要求運(yùn)輸公司要有一定的實(shí)力和信譽(yù)。
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 董事長(zhǎng)王竹林堅(jiān)決地把公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向定為“服務(wù)與大型企業(yè)”并認(rèn)為，必須以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和良好的信譽(yù)贏得客戶的認(rèn)可，于是，經(jīng)過不懈地努力和取，抓住開始并不多的每一次機(jī)遇，規(guī)范經(jīng)營(yíng)，用心操做，通過一次次優(yōu)質(zhì)高效的完成計(jì)劃，贏得客戶一次次的滿意和贊美，使得公司的顧客滿意度和美譽(yù)度不斷提高，從而逐漸得到了客戶的認(rèn)可。
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 二、合理布局，建立高效的物資流通網(wǎng)絡(luò)
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 物流業(yè)，被譽(yù)為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第三大利潤(rùn)源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤(rùn)潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。針對(duì)客戶來說，發(fā)貨的地點(diǎn)并不是單一的，而是根據(jù)市場(chǎng)的需求，向多個(gè)地方都有發(fā)貨計(jì)劃，這樣，解決車輛回程貨源的問題，就需要根據(jù)客戶發(fā)貨的去向和運(yùn)量，選擇相應(yīng)的區(qū)域，并在這些區(qū)域發(fā)展新的客戶，使其成為公司車輛運(yùn)行過程的回程貨源基地。隨著一個(gè)個(gè)基地的建立，多個(gè)基地和相應(yīng)的運(yùn)輸線路就會(huì)形成了一個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)，基地之間的關(guān)系就是一種互為回程貨源的關(guān)系，車輛在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中運(yùn)行，其空載率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的車輛運(yùn)行空載率為20%以下），從而大幅度降低物流運(yùn)輸成本，使物流公司和客戶都會(huì)獲得更大的利潤(rùn)空間。按照這樣的思路，根據(jù)物資流通的線路，分別在長(zhǎng)春、大連、咸陽(yáng)、綿陽(yáng)、深圳、無錫設(shè)立了6個(gè)辦事處或分公司，建立了一個(gè)屬于自己輻射全國(guó)的物流網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的高效運(yùn)行，不但保證了客戶物資流通的實(shí)效要求，保障了海乾物流的服務(wù)質(zhì)量，降低了網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸成本，也爭(zhēng)強(qiáng)了海乾物流的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
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 三、基于高效運(yùn)行的物流網(wǎng)絡(luò)，利用寬綽的倉(cāng)儲(chǔ)容量，輕松邁入第三方物流
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 海乾物流，憑借多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，基于業(yè)已建立起來的物流網(wǎng)絡(luò)，利用自己寬綽的倉(cāng)儲(chǔ)容量，深層次服務(wù)于客戶，輕松進(jìn)入第三方物流領(lǐng)域。
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 海乾物流所參與的第三方物流管理，主要是中間產(chǎn)品第三方物流管理。所謂中間產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。海乾物流作為第三方物流管理商。一方面作為供應(yīng)商的一個(gè)窗口，及時(shí)間產(chǎn)品供應(yīng)商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息，協(xié)助供應(yīng)商處理其業(yè)務(wù)中的各種客戶服務(wù)事項(xiàng)；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié)拍同步，及時(shí)將生產(chǎn)所需的物料送達(dá)指定位置。這樣不僅減少了需求商原材料零部件管理的各種煩瑣的事務(wù)性工作，節(jié)省其物料儲(chǔ)存的倉(cāng)儲(chǔ)空間，實(shí)現(xiàn)真正意義上的零庫(kù)存經(jīng)營(yíng)：也減少了供應(yīng)商為適應(yīng)需求商的零庫(kù)存要求而面臨的繁重的客戶物料配送事務(wù)，同時(shí)，由于物流管理商專業(yè)化的設(shè)施和倉(cāng)儲(chǔ)管理、配送經(jīng)驗(yàn)，又使得物流管理簡(jiǎn)單化，成本也得到了有效的控制。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時(shí)又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運(yùn)輸資源得到空前的充實(shí)和豐富。
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 青島海乾物流有限公司，以其卓越的綜合優(yōu)勢(shì)．良好的服務(wù)理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組織管理和團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)精神，必將創(chuàng)造輝煌的未來，為我國(guó)的物流事業(yè)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

原作者：ALL56.com
來 源：中國(guó)物流網(wǎng)

冠生園集團(tuán)第三方物流案例

冠生園集團(tuán)是國(guó)內(nèi)唯一一家擁有“冠生園”、“大白兔”兩個(gè)馳名商標(biāo)的老字號(hào)食品集團(tuán)。近幾年為集團(tuán)生產(chǎn)大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷凍微波食品、面制品、互易鮮等新產(chǎn)品市場(chǎng)需求逐步增加，集團(tuán)生產(chǎn)的食品總計(jì)達(dá)到了2000多個(gè)品種，其中糖果銷售近4億元。市場(chǎng)需求增大了，但運(yùn)輸配送地跟不上。集團(tuán)擁有的貨運(yùn)車輛近100輛，要承擔(dān)上海市3000多家大小超市和門店的配送，學(xué)有北京、太原、深圳等地的新華運(yùn)輸。由于長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制造成運(yùn)輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運(yùn)力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊(duì)運(yùn)行的成本費(fèi)用要上百萬元。為此集團(tuán)專門召開會(huì)議，研究如何改革運(yùn)輸體制，降低企業(yè)成本。

　　冠生園集團(tuán)作為在上海市擁有3000多家網(wǎng)點(diǎn)并經(jīng)營(yíng)市外運(yùn)輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項(xiàng)。他們通過使用第三方物流，克服了自己的搞運(yùn)輸配送帶來的弊端，加快了產(chǎn)品流通速度，增強(qiáng)了企業(yè)的效益，使冠生園集團(tuán)產(chǎn)品更多更快地進(jìn)入了千家萬戶。

　　2002年初，冠生園集團(tuán)下屬合資企業(yè)達(dá)能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配送運(yùn)輸全部交給第三方物流。物流外包試下來，不僅配送準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)，而且費(fèi)用要比自己搞節(jié)省許多。達(dá)能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進(jìn)包裝上，使企業(yè)又上了一個(gè)新臺(tái)階。為此，集團(tuán)銷售部門專門組織各企業(yè)到達(dá)能公司去學(xué)習(xí)，決定在集團(tuán)系統(tǒng)推廣他們的做法。經(jīng)過選擇比較，集團(tuán)委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機(jī)構(gòu)。

　　虹鑫物流與冠生園簽約后，通過集約化配送，極大地提高了效率。每天一早，他們?cè)陔娔X上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準(zhǔn)時(shí)、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。貨物不管多少，就是二、三箱也送。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。一次，整整一車糖果在運(yùn)往河北途中翻入河中，司機(jī)掏出5萬元，將掉入河中損耗的糖果全部“買下”做賠。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，冠生園集團(tuán)自去年8月起委托第三方物流以來，產(chǎn)品的流通速度加快，原來鐵路運(yùn)輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現(xiàn)在虹鑫物流運(yùn)輸只需2到3天，而且實(shí)行的是門對(duì)門的配送服務(wù)。 由于第三方物流配送及時(shí)周到、保質(zhì)保量，使商品的流通速度加快，使集團(tuán)的銷售額有了較大增長(zhǎng)。此外，更重要的是能使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運(yùn)輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進(jìn)包裝。

　　第三方物流機(jī)構(gòu)能為企業(yè)節(jié)約物流成本，提高物流效率，這已被越來越多的企業(yè)，物品是中小企業(yè)所認(rèn)識(shí)。據(jù)悉，美國(guó)波士頓東北大學(xué)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)調(diào)查，去上《財(cái)富500強(qiáng)》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務(wù)。在歐洲，很多倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸業(yè)務(wù)也都是由第三方物流來完成。

　　作為老字號(hào)企業(yè)的冠生園集團(tuán)，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場(chǎng)輻射面大，靠自己配送運(yùn)輸成本高、浪費(fèi)大，為此，他們實(shí)行物流外包戰(zhàn)略。簽約虹鑫公司，搞門對(duì)門物流配送。結(jié)果5個(gè)朋就節(jié)約了40萬元的費(fèi)用，產(chǎn)品流通速度加快，銷售額和利潤(rùn)有了較大校長(zhǎng)。

　　按照供應(yīng)鏈的理論來說，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)之間的產(chǎn)品、規(guī)楨，誰的成本低、流通速度快，誰就能更快贏得市場(chǎng)，因此，物流外包充分利用外部資源，也是當(dāng)今增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效的舉措。


來源：www.all56.com

快線切入網(wǎng)絡(luò)整合——東方航空公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例
3/31/2003 中國(guó)第三方物流網(wǎng)


　　去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組中摻上了過多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強(qiáng)”之間打上了一個(gè)問號(hào)。重組方案中，從效益看，基本是一好搭配一差；從航線布局看，也是東中西兼顧；就連資本總額，三大集團(tuán)都處在同一水平線上。然而對(duì)于如何融合被并購(gòu)航空公司的高負(fù)債率？(西北航的負(fù)債率超過120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航線布局網(wǎng)絡(luò)有效銜接？如何調(diào)配高達(dá)7種機(jī)型的機(jī)隊(duì)？三大集團(tuán)還沒有一家能夠拿得出整套解決方案，這些問題毋庸置疑將成為“會(huì)下”的焦點(diǎn)。如果說掛牌大會(huì)對(duì)中國(guó)航空企業(yè)來說是形式重于內(nèi)容的話，那么重組后的這段日子就是他們與時(shí)間賽跑“荷槍實(shí)彈”的真實(shí)演練。“整合進(jìn)程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運(yùn)。”這一點(diǎn)在三大航空集團(tuán)內(nèi)已經(jīng)形成共識(shí)。有人做出預(yù)測(cè)，未來2～3年內(nèi)中國(guó)各航空企業(yè)將掀起一場(chǎng)航線網(wǎng)絡(luò)的搶點(diǎn)布局戰(zhàn)，屆時(shí)將形成中國(guó)航空市場(chǎng)各有側(cè)重、全方位布局的航線構(gòu)建圖。本期案例通過研究東航的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國(guó)航空市場(chǎng)的深層問題。請(qǐng)看本期“東方航空公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例”。

　　重組一個(gè)令人不安的商機(jī)定位

　　★2002年10月11日，民航三大航空集團(tuán)公司同時(shí)掛牌成立，說了很久的民航重組終于塵埃落定。新成立的三大航空集團(tuán)公司包括中國(guó)航空集團(tuán)公司、中國(guó)東方航空集團(tuán)公司、中國(guó)南方航空集團(tuán)公司等航空運(yùn)輸集團(tuán)。此外，包括中國(guó)航空信息集團(tuán)公司、中國(guó)航空油料集團(tuán)公司和中國(guó)航空器材集團(tuán)公司在內(nèi)的民航三大航空服務(wù)保障集團(tuán)也同時(shí)宣布成立。“重組將使中國(guó)民航的整體實(shí)力和角逐世界空運(yùn)市場(chǎng)的能力大為增強(qiáng)。”這成了業(yè)界對(duì)此次重組的一個(gè)基本共識(shí)。九個(gè)直屬航空公司聯(lián)合重組為三大集團(tuán)后，資產(chǎn)總和高達(dá)1500多億，占了民航總資產(chǎn)的80%，人員近8.3萬人，運(yùn)輸飛機(jī)400多架，經(jīng)營(yíng)航線上千條，真正實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營(yíng)。此后，三大集團(tuán)的客運(yùn)量在國(guó)際航協(xié)世界41家大航空公司客運(yùn)量的排名中將明顯前移。

　　掛牌大會(huì)上最吸引人當(dāng)三大航空運(yùn)輸集團(tuán)莫屬，他們是：

　　★中國(guó)航空集團(tuán)公司以中國(guó)國(guó)際航空公司為主體，聯(lián)合中國(guó)航空總公司和中國(guó)西南航空公司組建的大型國(guó)有航空運(yùn)輸企業(yè)。資產(chǎn)總額573億元人民幣，經(jīng)營(yíng)航線307條，以北京為樞紐，以長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲、成渝經(jīng)濟(jì)帶為依托，連接國(guó)內(nèi)干線、支線，對(duì)國(guó)際航線形成全面支持。

　　★中國(guó)東方航空集團(tuán)公司以東航為主體，兼并中國(guó)西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國(guó)有大型航空運(yùn)輸企業(yè)，資產(chǎn)總額473億元人民幣，經(jīng)營(yíng)航線386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場(chǎng)，在國(guó)際和地區(qū)航線上和國(guó)內(nèi)外大型航空公司競(jìng)爭(zhēng)。

　　中國(guó)南方航空集團(tuán)公司以南航為主體，聯(lián)合中國(guó)北方航空公司和新疆航空公司組建而成，資產(chǎn)總額501億元人民幣，經(jīng)營(yíng)航線666條，新南航將成為國(guó)內(nèi)飛行基地最多、直屬服務(wù)機(jī)構(gòu)最多的航空公司。

　　★據(jù)民航總局預(yù)測(cè)，2006年至2010年，國(guó)內(nèi)航空運(yùn)輸年均增長(zhǎng)速度將保持在8%左右。這是一個(gè)樂觀而合理的估算。更具體說就是預(yù)計(jì)“十五”期間，中國(guó)航空運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量年均增長(zhǎng)10%，2005年達(dá)到205億噸公里；旅客年均增長(zhǎng)8%，2005年達(dá)到1億人；貨郵運(yùn)輸量年均增長(zhǎng)13%，2005年達(dá)到280萬噸。

　　定位東航打造：“東航快線”網(wǎng)絡(luò)

　　★“東航快線”：一個(gè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的密集區(qū)域、快速切入市場(chǎng)，變被動(dòng)為主動(dòng)的進(jìn)攻策略。東航說，目前“東航快線”的品牌商標(biāo)正在通過上海市商標(biāo)局的申請(qǐng)注冊(cè)。

　　★如果把全國(guó)的航線網(wǎng)絡(luò)圖看成是一盤棋的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)總會(huì)有幾點(diǎn)是兵家必爭(zhēng)之地。摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)和香港市場(chǎng)上最大的20條航線占中國(guó)航空公司總航班的10.7%，這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、海口、昆明、杭州、廈門、成都、香港等13個(gè)城市。北京在這些航線中所占比重最大，涉及其中9條，其次是上海6條、廣州4條，其余幾條航線覆蓋10個(gè)城市。

　　★北京、上海、廣州三大機(jī)場(chǎng)已占有全國(guó)民航市場(chǎng)份額近1／3,而這關(guān)鍵性的三點(diǎn)分別為國(guó)航、東航、南航三大集團(tuán)“分兵把守”。仿佛是一種冥冥中默契，如今首都機(jī)場(chǎng)已然是國(guó)航的“天下”，其售票代理點(diǎn)幾乎占據(jù)了機(jī)場(chǎng)所有最搶眼的位置，而東航只是屈居于第41號(hào)和第42號(hào)窗口，相反東航在虹橋機(jī)場(chǎng)卻又是一枝獨(dú)秀的局面。東航集團(tuán)副總裁李豐華認(rèn)為，航空公司都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的競(jìng)爭(zhēng)，大家需要維護(hù)各自的市場(chǎng)規(guī)則，而細(xì)微地方正反應(yīng)了這種市場(chǎng)規(guī)則的存在。

　　但是處于別人的勢(shì)力范圍，是否就說明你已無可為呢？東航卻又給人以否定的答案。“做的更好一點(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)。”你會(huì)發(fā)現(xiàn)在別人的勢(shì)力范圍內(nèi)即使擁有的“據(jù)點(diǎn)”不多，依然會(huì)有不少的消費(fèi)者鐘情于你。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對(duì)這樣的問題李豐華給出了“標(biāo)準(zhǔn)”：“服務(wù)上的精致感，文化上的貼近感，我們?cè)谂囵B(yǎng)一部分旅客對(duì)東航的忠誠(chéng)感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時(shí)一班，雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手云集，但是我們頻度密，能給消費(fèi)者轉(zhuǎn)機(jī)、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？”

　　據(jù)了解，今年?yáng)|航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時(shí)間的整點(diǎn)性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號(hào)。上海到北京東航快線每天11班，從上海始發(fā)的航班號(hào)調(diào)整為MU5101、MU5103、MU5105等奇數(shù)遞增，從北京返回則以MU5102、MU5104、MU5106等偶數(shù)遞增。每天從上海出發(fā)到北京的第一個(gè)航班MU5101為早上8∶00,第一個(gè)從北京返回的航班MU5102為9∶00。根據(jù)航班號(hào)旅客就可以大致推算航班時(shí)刻。

　　據(jù)東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經(jīng)驗(yàn)，從今年3月底開始，東航還將其范圍進(jìn)行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時(shí)北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線”。在這些快線上，東航的航班密度將達(dá)到每天5班以上，成為名符其實(shí)的空中巴士。

　　網(wǎng)絡(luò)一場(chǎng)“制空權(quán)的爭(zhēng)奪”資源

　　★“可以預(yù)見，未來2～3年內(nèi)，三大航空集團(tuán)必將把競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)放在航線的搶點(diǎn)占位上，”一位航空業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)不斷趨于理性，最終將會(huì)形成各有側(cè)重、交叉布局的航線網(wǎng)絡(luò)。”這種預(yù)測(cè)并非空穴來風(fēng)，你可以看到南航在首都機(jī)場(chǎng)購(gòu)買的候機(jī)樓正緊鑼密鼓進(jìn)行裝修，國(guó)航也不斷在其樞紐航線上加班加點(diǎn)，而東航目前正忙于盡可能的將手頭現(xiàn)有的資源進(jìn)行優(yōu)化調(diào)配。

　　★“如果說國(guó)內(nèi)目前比重最大市場(chǎng)在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點(diǎn)是上海。”李豐華堅(jiān)決地向記者表示，一方面，因?yàn)樯虾Ｊ菛|航“根據(jù)地”，例如航材儲(chǔ)備、訓(xùn)練基地、候機(jī)樓的軟硬件設(shè)施都集中于此，另外更關(guān)鍵的是上海整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的勢(shì)頭也給了本地航空公司以發(fā)展的希望。“當(dāng)然我們也比較關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾。”

　　★“東航下一步的重點(diǎn)應(yīng)該是西安、昆明，”按照李豐華的設(shè)想：“作為西北航和云南航的主要基地，它們應(yīng)該可以發(fā)展成為東航一個(gè)具輔助作用的網(wǎng)絡(luò)中心或是一個(gè)小型航空樞紐。”西安作為中國(guó)版圖的中心城市對(duì)于構(gòu)建國(guó)內(nèi)樞紐網(wǎng)絡(luò)具有特殊的重要的意義，國(guó)航一直以來看中西安，投入較多運(yùn)力參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。海航兼并長(zhǎng)安航后，也加強(qiáng)了西安的兵力，旨在形成圍繞西安的樞紐網(wǎng)絡(luò)。新東航借兼并西北航的強(qiáng)勁東風(fēng)，快速占據(jù)西安這一中心樞紐城市，并加強(qiáng)旨在與西安機(jī)場(chǎng)的配合實(shí)現(xiàn)西拓的意愿。“西安是西北地區(qū)最重要的城市，它的文化經(jīng)濟(jì)和旅游資源很豐富，同時(shí)它又作為整個(gè)中國(guó)北部地區(qū)，東部地區(qū)連接西北地區(qū)的一個(gè)中心地帶，所以東航把西安周邊航線做起來，就會(huì)形成以上海聯(lián)接國(guó)際，同時(shí)通連省會(huì)及以上經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的重要城市的網(wǎng)絡(luò)圖。”據(jù)悉，東航目前已實(shí)現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。本次貫通的航線包括：巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等5個(gè)歐美地區(qū)的主要城市。旅客可以從以上城市經(jīng)停國(guó)內(nèi)的北京或上海，轉(zhuǎn)機(jī)后于當(dāng)日或次日早抵達(dá)目的地西安。

　　★不可否認(rèn)，昆明作為云南省內(nèi)的區(qū)域性樞紐的條件已經(jīng)基本具備，省內(nèi)的樞紐輻射網(wǎng)絡(luò)基本形成，據(jù)東航介紹：“昆明地域特點(diǎn)在于本身省內(nèi)交通、地面交通代替不了空中交通，這是由于自然原因和歷史原因等多種因素造成的。”那里的支線機(jī)場(chǎng)在全國(guó)是最多的，省內(nèi)一共有十個(gè)機(jī)場(chǎng)。同時(shí)，從地域上來看，它與東南亞的網(wǎng)絡(luò)連接方面也是最近的，旅游資源相當(dāng)豐富。

　　有專家提出，航空公司要拓展國(guó)際航線，離不開國(guó)內(nèi)航線的網(wǎng)絡(luò)支持。舉例子來說，乘客在選擇從北京-巴黎(國(guó)航)，還是從上海-巴黎(東航)的航行路線時(shí)，其中最主要的考慮因素是，當(dāng)?shù)鼗睾娇展镜暮骄€數(shù)量和航班密度，從而為其出行提供最大的便利。建立完備的國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個(gè)最主要的目的當(dāng)然是為了擴(kuò)展國(guó)際網(wǎng)絡(luò)、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。東航在日韓等東南亞航線上的優(yōu)異表現(xiàn)，一直為其津津樂道。“在國(guó)際航線方面，東航主要是鞏固歐美市場(chǎng)，重點(diǎn)突破韓國(guó)、日本和中國(guó)香港等東南亞市場(chǎng)。”東航表示。因?yàn)橄鄬?duì)于太平洋航線，那里的競(jìng)爭(zhēng)更有序，更容易成為進(jìn)軍國(guó)際航空領(lǐng)域的市場(chǎng)突破口。

　　★整合后的東航與西北航、云南航互為補(bǔ)充，西北航的加入使東航在日本的到達(dá)點(diǎn)又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地，使東航到達(dá)日本的城市增加到13個(gè)，目前日本航線上以上海始發(fā)居多，運(yùn)力及航線資源統(tǒng)一調(diào)配后，在日本航線上將增加北京始發(fā)的航班，以形成更好的中日航線網(wǎng)絡(luò)。云南航執(zhí)飛的中老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國(guó)家之間的聯(lián)系。

　　★當(dāng)然在國(guó)際航線的競(jìng)爭(zhēng)中，也有一些失敗經(jīng)驗(yàn)，至今提起仍令東航心痛。航空市場(chǎng)有句老話：航空公司30%的旅客帶來了70%的利潤(rùn)。而中國(guó)的航空公司恰恰是缺失了這30%，大家可以看到，中國(guó)飛美國(guó)的航線總是搭乘著滿滿的乘客，但是一算下來卻是虧損的，其中一個(gè)重要原因是我們抓不住高質(zhì)量乘客(即頭等艙和商務(wù)艙的乘客)，“這種運(yùn)營(yíng)方式就算行李架上放上人，我們也還是虧損。”李豐華這樣認(rèn)為。

　　中國(guó)航空公司對(duì)國(guó)際航空市場(chǎng)來說，還屬新生事物，形象上需要一個(gè)逐步樹立過程。同時(shí)國(guó)內(nèi)頭等艙消費(fèi)群體也還沒有形成，這與國(guó)家財(cái)政、居民收入密不可分。再有乘客消費(fèi)觀念也需要經(jīng)歷一個(gè)轉(zhuǎn)型的過程。鑒于以上特點(diǎn)，李豐華認(rèn)為，中國(guó)航空公司發(fā)展重點(diǎn)還是應(yīng)該偏重于國(guó)內(nèi)。為此今年?yáng)|航的航線規(guī)劃是：鞏固歐美澳、發(fā)展日韓港、全力開拓在華東和上海地區(qū)的市場(chǎng)份額。

　　資源一輪優(yōu)化成本的組合配置

　　★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認(rèn)為：航空公司在全世界都是以管理制勝的，對(duì)他們來說管理的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其它行業(yè)。美利堅(jiān)航空在收購(gòu)環(huán)球航空公司的過程中，為了將兩家企業(yè)文化相去甚遠(yuǎn)的大型航空公司融為一體，并將服務(wù)于300座城市場(chǎng)的11.3萬名員工和900架客機(jī)整合在一起，雙方的經(jīng)理人不得不列出1萬多個(gè)需要特別關(guān)注的項(xiàng)目。由此看來，航空運(yùn)輸企業(yè)之間的購(gòu)并重組不是一件輕松的事情。中國(guó)民航企業(yè)重組的目的是通過資源的使用效率，最終獲取高額的回報(bào)，但如何達(dá)成這一目標(biāo)，這條荊棘之路需要航空公司們自己摸索。

　　★“我們初步想法是要減少飛機(jī)種類，”據(jù)李豐華介紹，重組后東航有7種機(jī)型、1050條航線，由于種類龐雜必然會(huì)帶來相應(yīng)成本的提高。民航的機(jī)隊(duì)機(jī)型是民航資源的硬件核心，牽一發(fā)而動(dòng)全身。一架麥道飛機(jī)需要麥道的一套東西。如麥道的飛行員，麥道的機(jī)務(wù)人員，麥道的乘務(wù)員，麥道的航材，麥道的培訓(xùn)……如果換一架波音飛機(jī)，就需要另外一套波音的飛行員，波音的機(jī)務(wù)人員，波音的乘務(wù)員，波音的航材，波音的培訓(xùn)……

物流管理案例