寶潔品牌銷售團(tuán)隊(duì)管理方案
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
寶潔品牌銷售團(tuán)隊(duì)管理方案
序言
不依規(guī)矩,不成方圓
本方案旨在科學(xué),規(guī)范地建立寶潔品牌銷售部穩(wěn)定高效的操作系統(tǒng),提高組織機(jī)構(gòu)整體動作能力,SOS方案是TSD方案的姐妹篇,兩個方案系統(tǒng)地闡述了M品牌銷售部組織建設(shè)和生意發(fā)展的整體構(gòu)想與具體動作,猶如兩條堅(jiān)實(shí)的路基支撐著銷售部的發(fā)展。
方案的適用對象為M品牌公司銷售部全體人員。
方案的編寫嘗試達(dá)到以下目標(biāo):
既強(qiáng)調(diào)全局整體性,又兼顧局部具體性
既具嚴(yán)肅性的權(quán)威性,又兼顧生動性和易讀性
既是銷售部的操作系統(tǒng),又是銷售部的培訓(xùn)手冊
本方案共分五章,為方便閱讀,每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡圖,建議讀者先瀏覽各章首頁,以迅速對本方案有一個整體了解:
銷售部全體人員必須閱讀此手冊,如有任何意見和建議可以向培訓(xùn)與發(fā)展部提供;所有人員必須按照相關(guān)條款遵照執(zhí)行。
本方案是第一期版本,隨著生意的發(fā)展,內(nèi)容會不斷充實(shí)和完善,陸續(xù)推出新版本。
M品牌銷售部
CATALOG目錄
第一章 銷售部整體概述
M品牌銷售部的使命和目標(biāo),通過建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊(duì)伍,達(dá)到公司營銷目標(biāo),并持續(xù)推動生意發(fā)展。
銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式:
3大硬件:SLT(銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐)+SSG(銷售部秘書組)+FSF(實(shí)地銷售隊(duì)伍)
3大軟件:TSD(品牌銷售模式)+SOS(銷售部操作系統(tǒng))+PAE(計(jì)劃與評估體系)
全國劃分8大市場,下轄若干區(qū)域。
銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是:
銷售代表 客戶經(jīng)理 市場經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理
銷售部員工共同的價值觀是:
主人翁精神、團(tuán)隊(duì)精神、正直誠實(shí)、專業(yè)水準(zhǔn)
銷售部人員工作遵循6大原則
通過建立廣泛深入并高效運(yùn)轉(zhuǎn)的銷售渠道,和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運(yùn)作的銷售隊(duì)伍,致力于達(dá)到公司營銷目標(biāo),并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。
“3+3”架構(gòu)模式
3大硬件: SLT + SSG + FSF
(銷售領(lǐng)導(dǎo)小組)(銷售部秘書組)(實(shí)地銷售隊(duì)伍)
3大軟件: TSD + SOS + PAE
(品牌銷售模式)(銷售部操作系統(tǒng))(計(jì)劃與評估體系)
SLT—銷售領(lǐng)導(dǎo)小組:由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成,負(fù)責(zé)整個銷售生意發(fā)展的組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。
SSG—銷售部秘書組:由三個秘書組成,負(fù)責(zé)銷售部OSB流程(訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算)的運(yùn)作和協(xié)調(diào),以及IES體系(信息交流體系)的運(yùn)轉(zhuǎn)。
FSF—實(shí)地銷售隊(duì)伍:由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成,負(fù)責(zé)各個地區(qū)的具體生意運(yùn)作。
TSD—品牌銷售模式:銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式。
SOS—銷售部操作系統(tǒng):銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng),包括整體架構(gòu),部門及人員的角色和職責(zé),OSB系統(tǒng),IES體系,以及規(guī)章制度。
PAE—計(jì)劃—分析—評估體系:銷售部各個部門和層次的計(jì)劃制定和分析評估,包括年度、季度、月度三種類型。
銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解:
3大硬件好比一個人三個部分的有機(jī)組合,SLT代表頭部,SSG代表脖頸,F(xiàn)SF代表身軀;3大軟件好比這個人前進(jìn)的道路,TSD和SOS如同支撐道路的兩側(cè)路基,分別規(guī)范了生意運(yùn)作和組織建設(shè)的發(fā)展模式,而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑,提示現(xiàn)在的位置和前進(jìn)的目標(biāo)。
銷售部奉行“以人為本”的宗旨。
各級銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源,公司為各級銷售經(jīng)理設(shè)計(jì)了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路,不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位,更具吸引力的薪酬與福利待遇,以及更高層次的培訓(xùn)方案!
1、No data,no talk
用數(shù)據(jù)事實(shí)講話
2、Resut-oriented
一切從結(jié)果著想
3、Clear OGSM
思維清晰和行動果斷
4、ENS-easy nest step
為對方考慮容易的下一步
5、Initiatve and Innovative
積極主動并勇于創(chuàng)新
6、Reasonable espenses
注重開源節(jié)流
第二章 銷售部組織與人員職責(zé)
銷售部共劃分為SLT,SSG,F(xiàn)SF三個組織,本章明確規(guī)定了每個組織以及人員的角色與職責(zé),以及各級銷售經(jīng)理的角色與職責(zé)。SLT負(fù)責(zé)整個公司生意發(fā)展和組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作,并負(fù)責(zé)銷售部同其他部門的協(xié)同工作。
SSG是銷售部的神經(jīng)中樞,負(fù)責(zé)整個部門內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào),以及銷售部同其他部門的協(xié)調(diào)工作。具體負(fù)責(zé)OSB運(yùn)作協(xié)調(diào)和IES體系運(yùn)轉(zhuǎn)。
FSF由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成,負(fù)責(zé)公司在實(shí)地銷售工作。全力拓展當(dāng)?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò)和不斷充實(shí)與調(diào)整銷售隊(duì)伍,從而完成公司給定的銷售目標(biāo),并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。
市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責(zé)其衡量標(biāo)準(zhǔn)是分銷與銷量水平和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平。
(一)SLT組織
一 SLT角色
SLT(Sales Leadership Team)意為銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐,由總經(jīng)理,銷售總監(jiān),銷售副總監(jiān)三人組成,全面領(lǐng)導(dǎo)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)工作,并負(fù)責(zé)銷售部同其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)與配合。
二 SLT職責(zé)
1、生意發(fā)展
1)確立公司整體銷售發(fā)展模式(包括整體目標(biāo),策略,以及運(yùn)作模式等);
2)制定公司整體銷售年度計(jì)劃,季度計(jì)劃,月度計(jì)劃;
3)實(shí)地工作并培訓(xùn)市場經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。
2、組織建設(shè)
1)建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng);
2)建立數(shù)量合理,素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊(duì)伍;
3)建立并完善銷售經(jīng)理的培訓(xùn)系統(tǒng)。
3、多部門協(xié)同
1)確保市場部同銷售部工作協(xié)同一致,新產(chǎn)品開發(fā),廣告投放,銷售拓展三部分密切配合;
2)確保銷售部,財(cái)務(wù)部,儲運(yùn)部在OSB系統(tǒng)運(yùn)作中的緊密合作。
三 SLT工作制度
1、SLT每月例會(每月5日左右)
1)SLT回顧上月生意,確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo);如本月適逢季度首月,則制定季度計(jì)劃。1月例全還需制定年度計(jì)劃;
2)SLT同SSG,財(cái)務(wù)部,儲運(yùn)部舉行月度OSB例會;
3)SLT同市場部,市場調(diào)研部舉行每月溝通例會。
2、SLT每月工作重點(diǎn)
SLT在6日左右發(fā)布本月工作重點(diǎn),抄送SSG,F(xiàn)SF。
1)本月銷售工作重點(diǎn)(一主兩次)
2)各市場目標(biāo)及工作重點(diǎn)。
四 SLT人員分工及職責(zé)
1 總經(jīng)理
1)確立公司整體發(fā)展目標(biāo)及策略;
2)制定公司新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和廣告投放計(jì)劃;
3)負(fù)責(zé)SLT同其相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。
2 銷售總監(jiān)
1)全面領(lǐng)導(dǎo)銷售部的生意發(fā)展;
2)全面負(fù)責(zé)銷售部的組織建設(shè);
3)在統(tǒng)管全國的同時,分管東北,華北,西北,華中四個市場。
3 銷售副總監(jiān)
1)全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng);
2)在銷售總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下,分管山東,華東,華南,西南四個市場;
3)負(fù)責(zé)建立銷售部的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng);
4)實(shí)地工作,指導(dǎo)和培訓(xùn)各級銷售經(jīng)理;
5)負(fù)責(zé)SLT同SSG的溝通,并指導(dǎo)SSG的工作;
6)拓展新市場,承擔(dān)SLT安排的其他相關(guān)工作。
(二)SCG組織
一、SSG角色
SSG(Sales Secretary Group)意為銷售部秘書組,由三個秘書組成。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個OSB系統(tǒng)的運(yùn)作,和IES體系的運(yùn)轉(zhuǎn),SSG是SLT,F(xiàn)SF,客戶,財(cái)務(wù)部,儲運(yùn)部的溝通和協(xié)調(diào)中心。
二、SSG職責(zé)
1協(xié)調(diào)OSB系統(tǒng)運(yùn)作
1)全面跟進(jìn)和協(xié)調(diào)所有客戶的訂貨--發(fā)運(yùn)-結(jié)算工作;
2)負(fù)責(zé)記錄和統(tǒng)計(jì)OSB流程中的有關(guān)數(shù)據(jù)和檔案;
2負(fù)責(zé)IES體系運(yùn)轉(zhuǎn)
1)全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作;
2)按時提供各種報(bào)表和報(bào)告給SLT和FSF;
3)充當(dāng)SLT和FSF之間的溝通橋梁。
三、SSG工作制度
1 SSG每月例會(每月8日左右)
每月例會由SSG的組長主持,回顧上月工作,確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)。
2 OSB每月例會
參加SLT主持召開的OSB每月例會,檢計(jì)上月OSB運(yùn)作中本部門和其他部門所有出現(xiàn)的問題并予以改進(jìn)。
四、SSG人員分工及職責(zé)
1、組長——
1)負(fù)責(zé)SSG的正常運(yùn)轉(zhuǎn);
2)領(lǐng)導(dǎo)SSG人員完成各項(xiàng)工作;
3)負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)山東,華東,華南,西南,四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪;
4)負(fù)責(zé)制定IES中的主要報(bào)表和報(bào)告,并督促其他人員完成IES有關(guān)工作;
5)主持召開SSG每月例會,評估上月工作,布置下月工作重點(diǎn)和目標(biāo);
6)記錄和統(tǒng)計(jì)每月OSB運(yùn)作中各部門出現(xiàn)的問題,在每月OSB例會上通報(bào),并對例會上所提出的問題記錄和編號,跟進(jìn)到解決為止;
7)每月更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運(yùn)信息維護(hù)表”;
8)協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。
2、客戶服務(wù)代表——
1)負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)全國所有客戶的訂貨與發(fā)運(yùn)工作;
2)記錄和統(tǒng)計(jì)全國每個客戶的“補(bǔ)貨記錄”與“應(yīng)收款記錄”;
3)負(fù)責(zé)廣洲區(qū)域的報(bào)表統(tǒng)計(jì)工作。
3、客戶服務(wù)代表——
1)負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)東北,華北,西北,華中四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪;
2)負(fù)責(zé)制定IES中的部分報(bào)表和報(bào)告;
3)協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作。
(三)FSF組織
一、FSF角色
FSF(Field Sales Force)意為實(shí)地銷售隊(duì)伍,由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同組成。FSF在SLT的領(lǐng)導(dǎo)下,通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng),努力達(dá)到SLT制定的銷售目標(biāo),并持續(xù)推動生意發(fā)展。
二、FSF職責(zé)
1生意發(fā)展
1)不折不扣地完成上級制定的銷售拓展計(jì)劃;
2)不斷建立和完善各級的分銷網(wǎng)絡(luò),以達(dá)到既定銷售目標(biāo);
3)幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運(yùn)作系統(tǒng),持續(xù)推動主地生意發(fā)展;
4)勇于探索和創(chuàng)新,為培訓(xùn)和發(fā)展部提供有價值的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。
2組織建設(shè)
1)根據(jù)生意需要,建立并不斷充實(shí)和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍;
2)努力提高組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率,不斷優(yōu)化當(dāng)?shù)毓ぷ髁鞒蹋?
3)制定公平合理的人員評估與激勵制度,不斷激勵下屬完成給定目標(biāo),并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力;
4)根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料,實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧;
5)在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下,不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。
三、FSF工作評估標(biāo)準(zhǔn)
1生意發(fā)展
1)銷量目標(biāo)完成情況;
2)分銷系統(tǒng)拓展情況。
2組織建設(shè)
1)組織結(jié)構(gòu)動作水平
2)下屬及個人能力的提升情況。
(1)市場經(jīng)理
一 市場經(jīng)理角色
市場經(jīng)理簡稱MM(Market Manager),負(fù)責(zé)公司在該市場(通常為幾個省)的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作,下轄若干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理,為目前公司在實(shí)地的最高級別銷售經(jīng)理,直接向SLT分管經(jīng)理匯報(bào)。
二 市場經(jīng)理職責(zé)
1生意發(fā)展
1)不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標(biāo);
2)制定本市場的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃,將其分解部署給各區(qū)域,并定期跟進(jìn)指導(dǎo)和評估;
3)不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò),并達(dá)到既定銷售目標(biāo);
4)親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng),并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立運(yùn)作系統(tǒng),持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展;
5)勇于探索和創(chuàng)新,在實(shí)際工作中不斷總結(jié)和提高,善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升,為培訓(xùn)和發(fā)展部提供建議。
2組織建設(shè)
1)根據(jù)生意需要,建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本市場銷售隊(duì)伍,并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍;
2)努力提高本市場核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率,并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動作水平;
3)在公司原則的基礎(chǔ)上,制定公平合理的人員評估與激勵制度,不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo),并努力提高本市場組織結(jié)構(gòu)的凝聚力;
4)根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料,實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧;
5)在上級的培訓(xùn)下指導(dǎo)下,不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。
三 市場經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)
1)所轄市場銷量與分銷水平
2)所轄市場組織結(jié)構(gòu)動作水平
(2)區(qū)域經(jīng)理
一 區(qū)域經(jīng)理角色
區(qū)域經(jīng)理簡稱UM(Unit Manager)負(fù)責(zé)公司在每一個區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作,下轄若干個客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表,向市場經(jīng)理匯報(bào)。
二 區(qū)域經(jīng)理職責(zé)
1生意發(fā)展
1)不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標(biāo);
2)在市場經(jīng)理的工作部署下,制定本區(qū)域的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃,將其分解部署給各客戶經(jīng)理,并帶領(lǐng)下屬工作和定期評估;
3)不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò),并達(dá)到既定銷售目標(biāo);
4)親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng),并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立動作系統(tǒng),持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展;
5)勇于探索和創(chuàng)新,善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升,向上級提供寶貴建議。
2組織建設(shè)
1)根據(jù)生意需要,建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊(duì)伍,并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍;
2)努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率,并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平;
3)在公司原則的基礎(chǔ)上,制定公平合理的人員評估與激勵制度,不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo),并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力;
4)根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料,實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧;
5)在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下,不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。
三 區(qū)域經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)
1所轄區(qū)域銷量與分銷水平
2所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平
(三)客戶經(jīng)理
一 客戶經(jīng)理角色
區(qū)域經(jīng)理簡稱KAM(Key Account Manager),負(fù)責(zé)管理公司的重要分銷商,并幫助客戶建立和完善分銷商運(yùn)作系統(tǒng),以及加強(qiáng)當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍建設(shè),下轄若干當(dāng)?shù)劁N售代表,向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)。
二 客戶經(jīng)理職責(zé)
1生意發(fā)展
1)不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標(biāo);
2)在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下,同分銷商共同制定其季度計(jì)劃和月度計(jì)劃,將其分解部署給各銷售代表,并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評估;
3)不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡(luò),以達(dá)到既定銷售目標(biāo);
4)幫助所轄分銷商建立高效的運(yùn)作系統(tǒng),持續(xù)推動其生意發(fā)展;
5)勇于探索和創(chuàng)新,善于將自己的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納的提升,向上級提供寶貴建議。
2組織建設(shè)
1)根據(jù)生意需要,建立并不斷充實(shí)和調(diào)整分銷商銷售隊(duì)伍;
2)努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率;
3)在公司原則的基礎(chǔ)上,制定公平合理的人員評估與激勵制度,不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo),并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力;
4)根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料,實(shí)地培訓(xùn)銷售人員以提高其銷售技巧;
5)在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下,不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。
三 客戶經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)
1所轄城市銷量與分銷水平
2所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平
第三章 銷售部OSB運(yùn)作系統(tǒng)
銷售部OSB運(yùn)作系統(tǒng)規(guī)范整個公司的訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算運(yùn)作流程,最大限度提高OSB運(yùn)作效率,從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。
OSB運(yùn)作系統(tǒng)涉及到銷售部,財(cái)務(wù)部,儲運(yùn)部三個部門,以銷售部秘書組為協(xié)調(diào)中心,系統(tǒng)規(guī)定每個部門職責(zé)及其運(yùn)作流程。
OSB操作流程分為“OP—訂貨處理”、“SP—貨物發(fā)運(yùn)”、“BC—貨款結(jié)算”三大部分,每個部分又包括7個標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。
OSB系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要客戶信用管理制度的支持。客戶信用額計(jì)算根據(jù)其歷史銷量,資信狀況,增長潛力決定,由公式計(jì)算加上人工調(diào)整而得。信用額是公司防范客戶信用風(fēng)險的有力手段。
OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段,POP管理制度,退貨管理制度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持。
1、OSB系統(tǒng)概述
2、OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)
1、OSB流程簡介
2、OP流程(訂單處理)
3、SP流程(貨物發(fā)運(yùn))
4、BC流程(貨款結(jié)算)
1、信用額管理制度CMR概述
2、信用額季度更新機(jī)制
1、配額管理制度概述
2、配額管理制度運(yùn)作細(xì)則
1、POP管理制度概述
2、POP管理制度運(yùn)作細(xì)則
一 OSB系統(tǒng)概述
OSB系統(tǒng)是指整個訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算流程的操作系統(tǒng),規(guī)范運(yùn)作OTR循環(huán)中的各個環(huán)節(jié)的工作,全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程的運(yùn)作效率和嚴(yán)密性。
整個OSB流程實(shí)質(zhì)上就是公司同客戶之間,實(shí)物流和資金流的雙向流動過程。OSB系統(tǒng)是以SLT為領(lǐng)導(dǎo)核心,SSG為運(yùn)作中樞,銷售部—財(cái)務(wù)部—儲運(yùn)部三個部門密切協(xié)作的有機(jī)系統(tǒng)。
概念解釋:
OSB:Order-Shipment-Billing(訂貨—運(yùn)發(fā)—結(jié)算) OTR:Order-To-Remittance(訂貨—回款)
SLT:Sales Leadership Team(銷售領(lǐng)導(dǎo)小組) SSG:Sales Secrtary Group(銷售部秘書組)
二 OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)
OSB系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目標(biāo)分為兩大類,一類是系統(tǒng)目標(biāo),另一類是生意目標(biāo);系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo)的基礎(chǔ),生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
(一)OSB系統(tǒng)目標(biāo)
整個OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則是規(guī)范性的嚴(yán)密性,其著眼點(diǎn)在于三類客體;
——Customer(客戶):M品牌公司直接供貨的分銷商,批發(fā)商等;
——Ouder(訂單):指每個客戶向M品牌公司所下的每張訂貨清單;
——Event(事件):指OSB流程中的每一個環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的情況。
〈系統(tǒng)目標(biāo)〉
1 每個客戶—)確定信用額—)確定回款期—)確定銷售經(jīng)理—)確定分管SLT成員
每一個Customer(客戶)必須有一個確定的信用額,一個確定的回款期,一個確定的主管實(shí)施銷售經(jīng)理,和一個分管的SLT成員。
2 每張訂單—)唯一確定CSR—)唯一確定SCR—)唯一確定BCR
每一張訂單都有唯一確定的CSR(客戶服務(wù)代表)進(jìn)行訂單處理和發(fā)運(yùn)跟進(jìn),唯一確定的SCR(發(fā)運(yùn)協(xié)調(diào)員)負(fù)責(zé)按單,按指定托運(yùn)站發(fā)運(yùn)并反饋至CSR,并唯一確定的BCR(結(jié)算與協(xié)調(diào)代表)負(fù)責(zé)跟進(jìn)貨款回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。
3 每個事件—)確定的SOP(標(biāo)準(zhǔn)操作流程)對應(yīng)處理
整個OSB流程中的美意個事件都必須有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行處理
(二)OSB生意目標(biāo):
達(dá)到OSB系統(tǒng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)OSB生意目標(biāo)的基礎(chǔ)。M品牌的OSB生意目標(biāo)為:
1 訂單處理——OP(Order Processing):
當(dāng)天接收的合格訂單必須在當(dāng)天打印出貨單,并交付儲運(yùn)部;
需要ST(特別處理)的訂單SLT必須在第二日前作出通過與否的決定;
如未在規(guī)定的時間內(nèi)完成,有關(guān)部門必須及時填寫“OSB問題記錄表”,向SLT作出書面解釋。
2 貨物發(fā)運(yùn)——SP(Shipment):
儲運(yùn)部必須在接受到貨單24小時內(nèi)發(fā)出貨物,且確率達(dá)到98%;
如果有任何貨物在48小時內(nèi)未發(fā)出,儲運(yùn)部應(yīng)向SLT作出書面解釋。
3 貨款結(jié)算——BC(Billing&Collection):
銷售部應(yīng)確保90%的貨款在到期日5天內(nèi)回籠。
二 OSB流程
一 OSB流程簡介
(圖略)
二 OP(訂單處理)
訂單處理OP(Order—Oprocossing)是掛名訂單生成到訂單打印的全過程操作規(guī)范,由7個環(huán)組成:
1 OG(orderg owta)訂單生成
1)客戶根據(jù)市場銷售狀況,制定訂貨計(jì)劃
2)訂貨計(jì)劃由客戶經(jīng)理核實(shí)、校對
3)市場部經(jīng)理審批后傳真至SSG,并作好訂單記錄
2 OA(order accepttancce)訂單接收
1)SSG在收到訂單后,半小時通知市場部和客戶
2)SSG必須建好訂單務(wù)忘錄
3 QC(qualification check)合格性檢查
1)SG必須進(jìn)行產(chǎn)品合格性檢查
2)SSG必須進(jìn)行訂單金額核算
3)SSG必須進(jìn)行訂單生成檢測
4 AC(assignment check)配額檢查
1)SSG在處理訂單時,必須進(jìn)行配額檢查,削減超出客戶或地區(qū)配額的訂單
2)SSG在處理訂單時,某區(qū)域配額未用完,經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉(zhuǎn)給其他區(qū)域
3)SSG若特殊情況需超配額訂單,須由SLT審批
5 CC(Credit Check)---信用檢查
5-1 SSG必須對客戶進(jìn)行信用檢查:
1)確??蛻羰亲銐蛴行庞妙~;
2)確??蛻魺o限超期應(yīng)收款。
5-2如果客戶滿足以上兩項(xiàng)條件,則在當(dāng)日內(nèi)交SLT分管經(jīng)理簽名通過;
5-3如果客戶無超期應(yīng)收款,但信用額超過20%以內(nèi),則交SLT分管經(jīng)理審批,如通過則交財(cái)務(wù)打單,否則通知區(qū)域經(jīng)理修正;
5-4 如果客戶有超期應(yīng)收款,或信用額度超過20%,則通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨,除非需要申請ST:
5-5以下情況可以申請ST(Special Treztment)特別處理:
1)因?yàn)榕e行訂貨會需要超出信用額度;
寶潔品牌銷售團(tuán)隊(duì)管理方案
序言
不依規(guī)矩,不成方圓
本方案旨在科學(xué),規(guī)范地建立寶潔品牌銷售部穩(wěn)定高效的操作系統(tǒng),提高組織機(jī)構(gòu)整體動作能力,SOS方案是TSD方案的姐妹篇,兩個方案系統(tǒng)地闡述了M品牌銷售部組織建設(shè)和生意發(fā)展的整體構(gòu)想與具體動作,猶如兩條堅(jiān)實(shí)的路基支撐著銷售部的發(fā)展。
方案的適用對象為M品牌公司銷售部全體人員。
方案的編寫嘗試達(dá)到以下目標(biāo):
既強(qiáng)調(diào)全局整體性,又兼顧局部具體性
既具嚴(yán)肅性的權(quán)威性,又兼顧生動性和易讀性
既是銷售部的操作系統(tǒng),又是銷售部的培訓(xùn)手冊
本方案共分五章,為方便閱讀,每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡圖,建議讀者先瀏覽各章首頁,以迅速對本方案有一個整體了解:
銷售部全體人員必須閱讀此手冊,如有任何意見和建議可以向培訓(xùn)與發(fā)展部提供;所有人員必須按照相關(guān)條款遵照執(zhí)行。
本方案是第一期版本,隨著生意的發(fā)展,內(nèi)容會不斷充實(shí)和完善,陸續(xù)推出新版本。
M品牌銷售部
CATALOG目錄
第一章 銷售部整體概述
M品牌銷售部的使命和目標(biāo),通過建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊(duì)伍,達(dá)到公司營銷目標(biāo),并持續(xù)推動生意發(fā)展。
銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式:
3大硬件:SLT(銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐)+SSG(銷售部秘書組)+FSF(實(shí)地銷售隊(duì)伍)
3大軟件:TSD(品牌銷售模式)+SOS(銷售部操作系統(tǒng))+PAE(計(jì)劃與評估體系)
全國劃分8大市場,下轄若干區(qū)域。
銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是:
銷售代表 客戶經(jīng)理 市場經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理
銷售部員工共同的價值觀是:
主人翁精神、團(tuán)隊(duì)精神、正直誠實(shí)、專業(yè)水準(zhǔn)
銷售部人員工作遵循6大原則
通過建立廣泛深入并高效運(yùn)轉(zhuǎn)的銷售渠道,和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運(yùn)作的銷售隊(duì)伍,致力于達(dá)到公司營銷目標(biāo),并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。
“3+3”架構(gòu)模式
3大硬件: SLT + SSG + FSF
(銷售領(lǐng)導(dǎo)小組)(銷售部秘書組)(實(shí)地銷售隊(duì)伍)
3大軟件: TSD + SOS + PAE
(品牌銷售模式)(銷售部操作系統(tǒng))(計(jì)劃與評估體系)
SLT—銷售領(lǐng)導(dǎo)小組:由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成,負(fù)責(zé)整個銷售生意發(fā)展的組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。
SSG—銷售部秘書組:由三個秘書組成,負(fù)責(zé)銷售部OSB流程(訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算)的運(yùn)作和協(xié)調(diào),以及IES體系(信息交流體系)的運(yùn)轉(zhuǎn)。
FSF—實(shí)地銷售隊(duì)伍:由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成,負(fù)責(zé)各個地區(qū)的具體生意運(yùn)作。
TSD—品牌銷售模式:銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式。
SOS—銷售部操作系統(tǒng):銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng),包括整體架構(gòu),部門及人員的角色和職責(zé),OSB系統(tǒng),IES體系,以及規(guī)章制度。
PAE—計(jì)劃—分析—評估體系:銷售部各個部門和層次的計(jì)劃制定和分析評估,包括年度、季度、月度三種類型。
銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解:
3大硬件好比一個人三個部分的有機(jī)組合,SLT代表頭部,SSG代表脖頸,F(xiàn)SF代表身軀;3大軟件好比這個人前進(jìn)的道路,TSD和SOS如同支撐道路的兩側(cè)路基,分別規(guī)范了生意運(yùn)作和組織建設(shè)的發(fā)展模式,而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑,提示現(xiàn)在的位置和前進(jìn)的目標(biāo)。
銷售部奉行“以人為本”的宗旨。
各級銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源,公司為各級銷售經(jīng)理設(shè)計(jì)了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路,不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位,更具吸引力的薪酬與福利待遇,以及更高層次的培訓(xùn)方案!
1、No data,no talk
用數(shù)據(jù)事實(shí)講話
2、Resut-oriented
一切從結(jié)果著想
3、Clear OGSM
思維清晰和行動果斷
4、ENS-easy nest step
為對方考慮容易的下一步
5、Initiatve and Innovative
積極主動并勇于創(chuàng)新
6、Reasonable espenses
注重開源節(jié)流
第二章 銷售部組織與人員職責(zé)
銷售部共劃分為SLT,SSG,F(xiàn)SF三個組織,本章明確規(guī)定了每個組織以及人員的角色與職責(zé),以及各級銷售經(jīng)理的角色與職責(zé)。SLT負(fù)責(zé)整個公司生意發(fā)展和組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作,并負(fù)責(zé)銷售部同其他部門的協(xié)同工作。
SSG是銷售部的神經(jīng)中樞,負(fù)責(zé)整個部門內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào),以及銷售部同其他部門的協(xié)調(diào)工作。具體負(fù)責(zé)OSB運(yùn)作協(xié)調(diào)和IES體系運(yùn)轉(zhuǎn)。
FSF由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成,負(fù)責(zé)公司在實(shí)地銷售工作。全力拓展當(dāng)?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò)和不斷充實(shí)與調(diào)整銷售隊(duì)伍,從而完成公司給定的銷售目標(biāo),并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。
市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責(zé)其衡量標(biāo)準(zhǔn)是分銷與銷量水平和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平。
(一)SLT組織
一 SLT角色
SLT(Sales Leadership Team)意為銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐,由總經(jīng)理,銷售總監(jiān),銷售副總監(jiān)三人組成,全面領(lǐng)導(dǎo)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)工作,并負(fù)責(zé)銷售部同其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)與配合。
二 SLT職責(zé)
1、生意發(fā)展
1)確立公司整體銷售發(fā)展模式(包括整體目標(biāo),策略,以及運(yùn)作模式等);
2)制定公司整體銷售年度計(jì)劃,季度計(jì)劃,月度計(jì)劃;
3)實(shí)地工作并培訓(xùn)市場經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。
2、組織建設(shè)
1)建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng);
2)建立數(shù)量合理,素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊(duì)伍;
3)建立并完善銷售經(jīng)理的培訓(xùn)系統(tǒng)。
3、多部門協(xié)同
1)確保市場部同銷售部工作協(xié)同一致,新產(chǎn)品開發(fā),廣告投放,銷售拓展三部分密切配合;
2)確保銷售部,財(cái)務(wù)部,儲運(yùn)部在OSB系統(tǒng)運(yùn)作中的緊密合作。
三 SLT工作制度
1、SLT每月例會(每月5日左右)
1)SLT回顧上月生意,確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo);如本月適逢季度首月,則制定季度計(jì)劃。1月例全還需制定年度計(jì)劃;
2)SLT同SSG,財(cái)務(wù)部,儲運(yùn)部舉行月度OSB例會;
3)SLT同市場部,市場調(diào)研部舉行每月溝通例會。
2、SLT每月工作重點(diǎn)
SLT在6日左右發(fā)布本月工作重點(diǎn),抄送SSG,F(xiàn)SF。
1)本月銷售工作重點(diǎn)(一主兩次)
2)各市場目標(biāo)及工作重點(diǎn)。
四 SLT人員分工及職責(zé)
1 總經(jīng)理
1)確立公司整體發(fā)展目標(biāo)及策略;
2)制定公司新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和廣告投放計(jì)劃;
3)負(fù)責(zé)SLT同其相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。
2 銷售總監(jiān)
1)全面領(lǐng)導(dǎo)銷售部的生意發(fā)展;
2)全面負(fù)責(zé)銷售部的組織建設(shè);
3)在統(tǒng)管全國的同時,分管東北,華北,西北,華中四個市場。
3 銷售副總監(jiān)
1)全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng);
2)在銷售總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下,分管山東,華東,華南,西南四個市場;
3)負(fù)責(zé)建立銷售部的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng);
4)實(shí)地工作,指導(dǎo)和培訓(xùn)各級銷售經(jīng)理;
5)負(fù)責(zé)SLT同SSG的溝通,并指導(dǎo)SSG的工作;
6)拓展新市場,承擔(dān)SLT安排的其他相關(guān)工作。
(二)SCG組織
一、SSG角色
SSG(Sales Secretary Group)意為銷售部秘書組,由三個秘書組成。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個OSB系統(tǒng)的運(yùn)作,和IES體系的運(yùn)轉(zhuǎn),SSG是SLT,F(xiàn)SF,客戶,財(cái)務(wù)部,儲運(yùn)部的溝通和協(xié)調(diào)中心。
二、SSG職責(zé)
1協(xié)調(diào)OSB系統(tǒng)運(yùn)作
1)全面跟進(jìn)和協(xié)調(diào)所有客戶的訂貨--發(fā)運(yùn)-結(jié)算工作;
2)負(fù)責(zé)記錄和統(tǒng)計(jì)OSB流程中的有關(guān)數(shù)據(jù)和檔案;
2負(fù)責(zé)IES體系運(yùn)轉(zhuǎn)
1)全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作;
2)按時提供各種報(bào)表和報(bào)告給SLT和FSF;
3)充當(dāng)SLT和FSF之間的溝通橋梁。
三、SSG工作制度
1 SSG每月例會(每月8日左右)
每月例會由SSG的組長主持,回顧上月工作,確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)。
2 OSB每月例會
參加SLT主持召開的OSB每月例會,檢計(jì)上月OSB運(yùn)作中本部門和其他部門所有出現(xiàn)的問題并予以改進(jìn)。
四、SSG人員分工及職責(zé)
1、組長——
1)負(fù)責(zé)SSG的正常運(yùn)轉(zhuǎn);
2)領(lǐng)導(dǎo)SSG人員完成各項(xiàng)工作;
3)負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)山東,華東,華南,西南,四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪;
4)負(fù)責(zé)制定IES中的主要報(bào)表和報(bào)告,并督促其他人員完成IES有關(guān)工作;
5)主持召開SSG每月例會,評估上月工作,布置下月工作重點(diǎn)和目標(biāo);
6)記錄和統(tǒng)計(jì)每月OSB運(yùn)作中各部門出現(xiàn)的問題,在每月OSB例會上通報(bào),并對例會上所提出的問題記錄和編號,跟進(jìn)到解決為止;
7)每月更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運(yùn)信息維護(hù)表”;
8)協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。
2、客戶服務(wù)代表——
1)負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)全國所有客戶的訂貨與發(fā)運(yùn)工作;
2)記錄和統(tǒng)計(jì)全國每個客戶的“補(bǔ)貨記錄”與“應(yīng)收款記錄”;
3)負(fù)責(zé)廣洲區(qū)域的報(bào)表統(tǒng)計(jì)工作。
3、客戶服務(wù)代表——
1)負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)東北,華北,西北,華中四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪;
2)負(fù)責(zé)制定IES中的部分報(bào)表和報(bào)告;
3)協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作。
(三)FSF組織
一、FSF角色
FSF(Field Sales Force)意為實(shí)地銷售隊(duì)伍,由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同組成。FSF在SLT的領(lǐng)導(dǎo)下,通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng),努力達(dá)到SLT制定的銷售目標(biāo),并持續(xù)推動生意發(fā)展。
二、FSF職責(zé)
1生意發(fā)展
1)不折不扣地完成上級制定的銷售拓展計(jì)劃;
2)不斷建立和完善各級的分銷網(wǎng)絡(luò),以達(dá)到既定銷售目標(biāo);
3)幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運(yùn)作系統(tǒng),持續(xù)推動主地生意發(fā)展;
4)勇于探索和創(chuàng)新,為培訓(xùn)和發(fā)展部提供有價值的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。
2組織建設(shè)
1)根據(jù)生意需要,建立并不斷充實(shí)和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍;
2)努力提高組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率,不斷優(yōu)化當(dāng)?shù)毓ぷ髁鞒蹋?
3)制定公平合理的人員評估與激勵制度,不斷激勵下屬完成給定目標(biāo),并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力;
4)根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料,實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧;
5)在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下,不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。
三、FSF工作評估標(biāo)準(zhǔn)
1生意發(fā)展
1)銷量目標(biāo)完成情況;
2)分銷系統(tǒng)拓展情況。
2組織建設(shè)
1)組織結(jié)構(gòu)動作水平
2)下屬及個人能力的提升情況。
(1)市場經(jīng)理
一 市場經(jīng)理角色
市場經(jīng)理簡稱MM(Market Manager),負(fù)責(zé)公司在該市場(通常為幾個省)的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作,下轄若干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理,為目前公司在實(shí)地的最高級別銷售經(jīng)理,直接向SLT分管經(jīng)理匯報(bào)。
二 市場經(jīng)理職責(zé)
1生意發(fā)展
1)不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標(biāo);
2)制定本市場的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃,將其分解部署給各區(qū)域,并定期跟進(jìn)指導(dǎo)和評估;
3)不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò),并達(dá)到既定銷售目標(biāo);
4)親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng),并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立運(yùn)作系統(tǒng),持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展;
5)勇于探索和創(chuàng)新,在實(shí)際工作中不斷總結(jié)和提高,善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升,為培訓(xùn)和發(fā)展部提供建議。
2組織建設(shè)
1)根據(jù)生意需要,建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本市場銷售隊(duì)伍,并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍;
2)努力提高本市場核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率,并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動作水平;
3)在公司原則的基礎(chǔ)上,制定公平合理的人員評估與激勵制度,不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo),并努力提高本市場組織結(jié)構(gòu)的凝聚力;
4)根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料,實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧;
5)在上級的培訓(xùn)下指導(dǎo)下,不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。
三 市場經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)
1)所轄市場銷量與分銷水平
2)所轄市場組織結(jié)構(gòu)動作水平
(2)區(qū)域經(jīng)理
一 區(qū)域經(jīng)理角色
區(qū)域經(jīng)理簡稱UM(Unit Manager)負(fù)責(zé)公司在每一個區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作,下轄若干個客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表,向市場經(jīng)理匯報(bào)。
二 區(qū)域經(jīng)理職責(zé)
1生意發(fā)展
1)不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標(biāo);
2)在市場經(jīng)理的工作部署下,制定本區(qū)域的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃,將其分解部署給各客戶經(jīng)理,并帶領(lǐng)下屬工作和定期評估;
3)不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò),并達(dá)到既定銷售目標(biāo);
4)親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng),并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立動作系統(tǒng),持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展;
5)勇于探索和創(chuàng)新,善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升,向上級提供寶貴建議。
2組織建設(shè)
1)根據(jù)生意需要,建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊(duì)伍,并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍;
2)努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率,并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平;
3)在公司原則的基礎(chǔ)上,制定公平合理的人員評估與激勵制度,不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo),并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力;
4)根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料,實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧;
5)在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下,不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。
三 區(qū)域經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)
1所轄區(qū)域銷量與分銷水平
2所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平
(三)客戶經(jīng)理
一 客戶經(jīng)理角色
區(qū)域經(jīng)理簡稱KAM(Key Account Manager),負(fù)責(zé)管理公司的重要分銷商,并幫助客戶建立和完善分銷商運(yùn)作系統(tǒng),以及加強(qiáng)當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍建設(shè),下轄若干當(dāng)?shù)劁N售代表,向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)。
二 客戶經(jīng)理職責(zé)
1生意發(fā)展
1)不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標(biāo);
2)在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下,同分銷商共同制定其季度計(jì)劃和月度計(jì)劃,將其分解部署給各銷售代表,并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評估;
3)不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡(luò),以達(dá)到既定銷售目標(biāo);
4)幫助所轄分銷商建立高效的運(yùn)作系統(tǒng),持續(xù)推動其生意發(fā)展;
5)勇于探索和創(chuàng)新,善于將自己的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納的提升,向上級提供寶貴建議。
2組織建設(shè)
1)根據(jù)生意需要,建立并不斷充實(shí)和調(diào)整分銷商銷售隊(duì)伍;
2)努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率;
3)在公司原則的基礎(chǔ)上,制定公平合理的人員評估與激勵制度,不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo),并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力;
4)根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料,實(shí)地培訓(xùn)銷售人員以提高其銷售技巧;
5)在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下,不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。
三 客戶經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)
1所轄城市銷量與分銷水平
2所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平
第三章 銷售部OSB運(yùn)作系統(tǒng)
銷售部OSB運(yùn)作系統(tǒng)規(guī)范整個公司的訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算運(yùn)作流程,最大限度提高OSB運(yùn)作效率,從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。
OSB運(yùn)作系統(tǒng)涉及到銷售部,財(cái)務(wù)部,儲運(yùn)部三個部門,以銷售部秘書組為協(xié)調(diào)中心,系統(tǒng)規(guī)定每個部門職責(zé)及其運(yùn)作流程。
OSB操作流程分為“OP—訂貨處理”、“SP—貨物發(fā)運(yùn)”、“BC—貨款結(jié)算”三大部分,每個部分又包括7個標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。
OSB系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要客戶信用管理制度的支持。客戶信用額計(jì)算根據(jù)其歷史銷量,資信狀況,增長潛力決定,由公式計(jì)算加上人工調(diào)整而得。信用額是公司防范客戶信用風(fēng)險的有力手段。
OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段,POP管理制度,退貨管理制度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持。
1、OSB系統(tǒng)概述
2、OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)
1、OSB流程簡介
2、OP流程(訂單處理)
3、SP流程(貨物發(fā)運(yùn))
4、BC流程(貨款結(jié)算)
1、信用額管理制度CMR概述
2、信用額季度更新機(jī)制
1、配額管理制度概述
2、配額管理制度運(yùn)作細(xì)則
1、POP管理制度概述
2、POP管理制度運(yùn)作細(xì)則
一 OSB系統(tǒng)概述
OSB系統(tǒng)是指整個訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算流程的操作系統(tǒng),規(guī)范運(yùn)作OTR循環(huán)中的各個環(huán)節(jié)的工作,全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程的運(yùn)作效率和嚴(yán)密性。
整個OSB流程實(shí)質(zhì)上就是公司同客戶之間,實(shí)物流和資金流的雙向流動過程。OSB系統(tǒng)是以SLT為領(lǐng)導(dǎo)核心,SSG為運(yùn)作中樞,銷售部—財(cái)務(wù)部—儲運(yùn)部三個部門密切協(xié)作的有機(jī)系統(tǒng)。
概念解釋:
OSB:Order-Shipment-Billing(訂貨—運(yùn)發(fā)—結(jié)算) OTR:Order-To-Remittance(訂貨—回款)
SLT:Sales Leadership Team(銷售領(lǐng)導(dǎo)小組) SSG:Sales Secrtary Group(銷售部秘書組)
二 OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)
OSB系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目標(biāo)分為兩大類,一類是系統(tǒng)目標(biāo),另一類是生意目標(biāo);系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo)的基礎(chǔ),生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
(一)OSB系統(tǒng)目標(biāo)
整個OSB系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則是規(guī)范性的嚴(yán)密性,其著眼點(diǎn)在于三類客體;
——Customer(客戶):M品牌公司直接供貨的分銷商,批發(fā)商等;
——Ouder(訂單):指每個客戶向M品牌公司所下的每張訂貨清單;
——Event(事件):指OSB流程中的每一個環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的情況。
〈系統(tǒng)目標(biāo)〉
1 每個客戶—)確定信用額—)確定回款期—)確定銷售經(jīng)理—)確定分管SLT成員
每一個Customer(客戶)必須有一個確定的信用額,一個確定的回款期,一個確定的主管實(shí)施銷售經(jīng)理,和一個分管的SLT成員。
2 每張訂單—)唯一確定CSR—)唯一確定SCR—)唯一確定BCR
每一張訂單都有唯一確定的CSR(客戶服務(wù)代表)進(jìn)行訂單處理和發(fā)運(yùn)跟進(jìn),唯一確定的SCR(發(fā)運(yùn)協(xié)調(diào)員)負(fù)責(zé)按單,按指定托運(yùn)站發(fā)運(yùn)并反饋至CSR,并唯一確定的BCR(結(jié)算與協(xié)調(diào)代表)負(fù)責(zé)跟進(jìn)貨款回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。
3 每個事件—)確定的SOP(標(biāo)準(zhǔn)操作流程)對應(yīng)處理
整個OSB流程中的美意個事件都必須有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行處理
(二)OSB生意目標(biāo):
達(dá)到OSB系統(tǒng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)OSB生意目標(biāo)的基礎(chǔ)。M品牌的OSB生意目標(biāo)為:
1 訂單處理——OP(Order Processing):
當(dāng)天接收的合格訂單必須在當(dāng)天打印出貨單,并交付儲運(yùn)部;
需要ST(特別處理)的訂單SLT必須在第二日前作出通過與否的決定;
如未在規(guī)定的時間內(nèi)完成,有關(guān)部門必須及時填寫“OSB問題記錄表”,向SLT作出書面解釋。
2 貨物發(fā)運(yùn)——SP(Shipment):
儲運(yùn)部必須在接受到貨單24小時內(nèi)發(fā)出貨物,且確率達(dá)到98%;
如果有任何貨物在48小時內(nèi)未發(fā)出,儲運(yùn)部應(yīng)向SLT作出書面解釋。
3 貨款結(jié)算——BC(Billing&Collection):
銷售部應(yīng)確保90%的貨款在到期日5天內(nèi)回籠。
二 OSB流程
一 OSB流程簡介
(圖略)
二 OP(訂單處理)
訂單處理OP(Order—Oprocossing)是掛名訂單生成到訂單打印的全過程操作規(guī)范,由7個環(huán)組成:
1 OG(orderg owta)訂單生成
1)客戶根據(jù)市場銷售狀況,制定訂貨計(jì)劃
2)訂貨計(jì)劃由客戶經(jīng)理核實(shí)、校對
3)市場部經(jīng)理審批后傳真至SSG,并作好訂單記錄
2 OA(order accepttancce)訂單接收
1)SSG在收到訂單后,半小時通知市場部和客戶
2)SSG必須建好訂單務(wù)忘錄
3 QC(qualification check)合格性檢查
1)SG必須進(jìn)行產(chǎn)品合格性檢查
2)SSG必須進(jìn)行訂單金額核算
3)SSG必須進(jìn)行訂單生成檢測
4 AC(assignment check)配額檢查
1)SSG在處理訂單時,必須進(jìn)行配額檢查,削減超出客戶或地區(qū)配額的訂單
2)SSG在處理訂單時,某區(qū)域配額未用完,經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉(zhuǎn)給其他區(qū)域
3)SSG若特殊情況需超配額訂單,須由SLT審批
5 CC(Credit Check)---信用檢查
5-1 SSG必須對客戶進(jìn)行信用檢查:
1)確??蛻羰亲銐蛴行庞妙~;
2)確??蛻魺o限超期應(yīng)收款。
5-2如果客戶滿足以上兩項(xiàng)條件,則在當(dāng)日內(nèi)交SLT分管經(jīng)理簽名通過;
5-3如果客戶無超期應(yīng)收款,但信用額超過20%以內(nèi),則交SLT分管經(jīng)理審批,如通過則交財(cái)務(wù)打單,否則通知區(qū)域經(jīng)理修正;
5-4 如果客戶有超期應(yīng)收款,或信用額度超過20%,則通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨,除非需要申請ST:
5-5以下情況可以申請ST(Special Treztment)特別處理:
1)因?yàn)榕e行訂貨會需要超出信用額度;
寶潔品牌銷售團(tuán)隊(duì)管理方案
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