奧克斯企業(yè)文化全案剖析
提起奧克斯，有人會說這是一家靠著炒作迅速成功的中國空調企業(yè)。這樣的判斷，即使不能講他沒有事實依據(jù)，至少也是非常片面的。
就好象，人們看到海上的冰山，而往往忽略了潛在水下的主體部分。奧克斯集團，其實就是這樣的一座“大冰山”：“山體”由空調、電能表、變壓器、通訊、汽車、醫(yī)療、物流、房產八大產業(yè)組成，空調產業(yè)縱然醒目，也只是“冰山”上的一個尖頂。
還有奧克斯對事件營銷的成功運用，也只是這家浙江民企發(fā)展背后諸多的因素之一。就如同打仗，倘是發(fā)動一場小規(guī)模的戰(zhàn)斗，出動突擊部隊或許可以出奇制勝；但倘是打一場全面的戰(zhàn)役，突擊隊之后，還須有大部隊持續(xù)地跟進支持，最終硬碰硬地全憑實力。
新聞炒作作為奧克斯實現(xiàn)低成本營銷的“突擊部隊”，的確曾使它從默默無聞變成天下聞達，但這絕不足以支撐其連續(xù)15年的倍速增長。那么，什么是奧克斯的“大部隊”呢？
答案是它的決策機制、激勵機制、效率機制，是它的創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力以及信息化運作能力——歸根結底，還是它15年里不斷提煉、完善、積淀的文化理念及在此文化理念下打磨形成的企業(yè)核心競爭力。
筆者在經(jīng)過對奧克斯多年的觀察、研究之后，試圖對其企業(yè)文化進行一次深度的全案剖析，用意不僅僅在于證明這家在2003年中國500強企業(yè)中排名253位的“企業(yè)巨人”，同時也是一個不露聲色的“管理巨人”，而更希望通過講述這家浙江民企鮮活、出新的管理案例，給其他相關企業(yè)突破傳統(tǒng)模式、尋求管理創(chuàng)新提供它山之石。

中國企業(yè)將面對什么？
經(jīng)濟全球化下的生存和發(fā)展環(huán)境
不管你愿意不愿意、樂意不樂意、歡迎不歡迎，經(jīng)濟全球化已經(jīng)不可逆轉地來到你的面前。
　　經(jīng)濟全球化是市場、資源、技術、管理、人才的全球化。它使一切都在全球范圍內展開競爭，在全球一流或第一的水平上展開競爭。走出去是一個全球化競爭的環(huán)境；鎮(zhèn)守一方，有全球一流的公司走進來，走到你面前與你競爭。制造飛機，就有波音，有空中客車與你一搏；制造汽車，就有雷諾、通用、福特、豐田、戴姆勒克萊斯勒等年銷售400萬輛以上的龐然大物與你競爭。做鉆石有戴比爾斯，做化妝品有歐萊雅，做超市有沃爾瑪，做快餐有麥當勞、必勝客；連做飲料做牙刷、牙膏都有可口可樂、寶潔。幾乎在所有可以全球化的產品后面都有全球一流的公司、品牌、產品和競爭對手。
　　看不到經(jīng)濟全球化或熟視無睹經(jīng)濟全球化，等待你的未來只有一條：死亡。
　　迎接經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)，出路也只有一條，即你能不能成為世界一流乃至世界第一。以汽車為例，其主要部件來自于世界各地20多個國家和地區(qū)，每一部分不僅在性能價格比上是最理想的，而且每一部件都是全球最優(yōu)秀的：發(fā)動機是通用電氣或奔馳公司的；椅子是美國的；螺絲是日本的；真皮是意大利的；橡膠是馬來西亞的；漆是德國的。這就意味著如果制造一個輪胎，即便是輪胎的一個螺栓，要想在市場中有足夠的主動權，不是世界第一，也必須是世界一流。
　　IT行業(yè)的一條市場規(guī)律是：你做不到世界一流，就請你離開。
　　在可以批量制造并滿足人們普遍需要的行業(yè)里，世界一流的前10家公司大多控制了70-80%的全球市場，比如汽車、冰箱、電視機、洗衣機、電飯煲等等。
現(xiàn)實告訴每個中國企業(yè)：全球化和市場的全球化不會給二流、三流留下太多的余額。

要想成為世界第一或世界一流，
必須具有走向世界的企業(yè)核心競爭力
　　
在打開國門迎接WTO的大背景下，除了大力培養(yǎng)屬于自己的核心競爭力，中國企業(yè)別無選擇。這種核心競爭力必須放眼于經(jīng)濟全球化的大平臺上，必須使之具有讓中國強勢企業(yè)成為世界一流乃至世界第一的搏擊力。
作為奧克斯，該做些什么？
在做之前，我們首先應當了解：奧克斯是什么？
　　沒有清醒的認知，沒有正確的定位，就不會有立足的根基。
　　——不管是它的朋友和還是對手都得承認，奧克斯的發(fā)展是個奇跡：從上個世界80年代末期，在四明山麓，這家浙江民企開始了篳路藍縷的創(chuàng)業(yè)歷程。7、8個人，負債卻有20多萬元，在一個牛棚中為其他廠家配套加工鐘表零件、拉桿天線等小五金。這就是他們的起點。15年后的今天，他們已成為擁有1.2萬多名員工、40多億元總資產，2002年營業(yè)額達65億元的行業(yè)驕子。當他們開始做電能表的時候，全國最大的電表企業(yè)是三星的500倍；當他們開始造空調的時候，全國最大的空調企業(yè)是奧克斯的1000倍。而今天，三星電能表年產能力2500萬只，居世界第一；奧克斯空調年產能力450萬臺，2003年的銷售突破250萬臺，躍居全國前三位。15年的成長歷程中，三星奧克斯幾乎是以每年翻番的速度完成了1000倍的成長跨越，三星奧克斯也正成為經(jīng)濟界、理論界關注的一種現(xiàn)象。
被大眾視作成功企業(yè)的奧克斯，對企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律有清醒的認識。其管理者堅持認為：世界上沒有永不凋謝的花朵，也沒有長盛不衰的企業(yè)，作為企業(yè)家，惟有不斷地反思總結、居安思危，保持清醒頭腦，才能盡量延伸企業(yè)旺盛的生命周期。所以，在奧克斯，“艱苦創(chuàng)業(yè)本色不能忘、高效務實作風不能變、管理創(chuàng)新意識不能丟”，成為管理者帶頭遵行不悖、同時要求員工必須牢記并恪守的廠訓。
　　在這種理性思維下，尋找并打造屬于企業(yè)自身的核心競爭力，是一種責任感的必然；在理性的思維下，企業(yè)可以把一個個機遇，轉化為發(fā)展的一級級臺階；同樣可以在理性的思維下，讓企業(yè)的發(fā)展更具前瞻性。
十六大提出全黨要抓住今后20年經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略機遇期，這個發(fā)展戰(zhàn)略機遇期是由許多因素形成的，其中一個重要的外部因素就是經(jīng)濟全球化的趨勢日益明顯，從而使我國經(jīng)濟發(fā)展的國際環(huán)境出現(xiàn)了從來沒有過的新的特點。因此，研究戰(zhàn)略機遇期就不能不分析經(jīng)濟全球化以及經(jīng)濟全球化對我國經(jīng)濟發(fā)展所帶來的機會與挑戰(zhàn)。關于什么是經(jīng)濟全球化，各人有各人的理解。根據(jù)江澤民同志1999年11月對國際經(jīng)濟形勢的分析，可以認為，經(jīng)濟全球化就是以科學技術的迅猛發(fā)展為動力，以跨國公司的全球運作為載體而進行的一場全球范圍內的產業(yè)結構調整。
　　只有積極參與全球范圍內的產業(yè)結構調整，中國企業(yè)才能抓得住今后20年的戰(zhàn)略機遇期，因為每一次產業(yè)結構的調整都會帶來一次新的經(jīng)濟增長，歷史的經(jīng)驗證明，一個國家、一個地區(qū)、一個企業(yè)進行產業(yè)結構調整時，它的視野越開闊，各種資源配置所涉及的范圍越大，那么產業(yè)結構調整所需要的時間就越短，付出的代價就越小。
為了擴大企業(yè)參與產業(yè)結構調整的范圍，為了拓展參與經(jīng)濟全球化的深度，奧克斯也在深思熟慮的基礎之上，制定了未來的三大發(fā)展戰(zhàn)略：
在產業(yè)擴張戰(zhàn)略方面，奧克斯將在現(xiàn)有產業(yè)的基礎上，涉足汽車產業(yè)、新型材料產業(yè)和高科技電子產業(yè)。同時推進空調、手機的“3558”工程——奧克斯空調要在3年內（2006年）達到500萬臺銷量，5年內（2008年）達到700萬臺銷量；奧克斯手機要在5年內（2008年）達到3000萬臺銷量，8年內（2011年）達到7000萬臺銷量。

在資本運作戰(zhàn)略方面，未來3年內奧克斯集團將爭取擁有3家上市公司：其中新上市A股、H股各一家，兼并收購上市公司1 家，通過收購重組等形式擴大產業(yè)領域、積極向具有產業(yè)競爭優(yōu)勢的領域邁進。
在國際化戰(zhàn)略方面，未來3年內（2006年）奧克斯的目標是實現(xiàn)外銷3億美元，成立30家海外分公司（辦事處），3家境外制造基地，引進海外研發(fā)、營銷人才50名以上，家電出口比例要占到內銷的35%。
　　為了保證上述戰(zhàn)略順利完成，他們將推出如下措施：每年至少投入10億元用于戰(zhàn)略實施，引進國際國內先進設備；每年至少投入3000萬元，用于引進國際國內一流人才。并要確保奧克斯每年銷售增長率不低于50%，利潤增長率不低于10%；5年內（2008年）投入30億，建成2平方公里的現(xiàn)代科技園。
　　如何在經(jīng)濟全球化的背景下的產業(yè)結構調整中抓住最佳的戰(zhàn)略機遇期，如何在未來的發(fā)展中使企業(yè)大有作為？關鍵的一點，在于企業(yè)能否擁有自己的核心競爭力。
　　什么是奧克斯的核心競爭力？經(jīng)歸納，有八大要素：一個核心，三大機制，四大能力。一個核心即文化理念；三大機制即決策機制、激勵機制、效率機制；四大能力即創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化運作能力。
　　一個核心是奧克斯的靈魂，三大機制是奧克斯的保證，四大能力是奧克斯到底能走多遠路能做多大事的“動力源”。
　　這就是奧克斯的核心競爭力。
“一切按有理服從原則辦事”，就是用制度來約束管理者權威辦事的行為，用制度來構建全員化創(chuàng)新競爭的平臺。奧克斯強調，領導的威信來自于知識學歷加上辦事成功的概率。下級必須堅決服從上級，如果上級出現(xiàn)不正確的決斷，那么下級也可以按照平等的原則，去努力說服上級，還可以通過更高一級的領導去改變其錯誤。
他們提倡“專家論”:對某一個問題，別人只下了3分功夫，研究了二遍，而你卻下了10分功夫，研究了幾十遍，那么，你就是專家。每個人都有創(chuàng)造的潛能，但每個人的能力同時也都是有限度的。企業(yè)要通過創(chuàng)新與競爭，將全員的智慧不斷積累凝結，最終固化成為人人都能理解和運用的規(guī)章制度，使企業(yè)不斷延續(xù)旺盛的生命周期。
奧克斯始終這么強調：一個人，有多大胸懷，做多大事業(yè)，決不能有驕橫自滿的心態(tài)。在企業(yè)里，老總雖然擁有法定賦予的權力，但也在接受各種監(jiān)督和考驗、天天面臨競爭的壓力——企業(yè)的經(jīng)濟效益、員工的收入水平、社會的綜合評價、產品的競爭壓力、社會大眾對奧克斯經(jīng)營理念的認同等，都在無時無刻地在驗證老總平時所作出的決策正確合理與否，得到贊賞與否。所以企業(yè)及其員工要積極地面向未來，設定自己的目標，形成競爭當中“適者生存、不適者淘汰”的魄力和勇氣。
所以，在奧克斯集團，一直提倡“換位思考”，提倡有理服從，提倡領導就是服務，堅決反對高高在上的官僚習氣，更不允許以權壓人現(xiàn)象的存在。他們有個生動的比喻：老總好比是部汽車，每個人都可以去操縱駕駛，汽車的性能特點如何，舒適快捷程度怎樣，不同的體會，將決定這部車的定位：是高級奔馳，還是普通桑塔納。按照這個道理，領導必須首先要有一種良好的服務意識，以平等、務實的態(tài)度去虛心聽取員工的意見，熱情解決各種疑難問題，特別對員工提出的意見能及時準確得到解決。這樣，你在群眾心目中的威望地位就會提高，就會成為人們心目中的一輛奔馳車！反之則可能成了普通桑塔納！
有理服從就是得人心者得天下，得人心者管理得好企業(yè)的理念縮影。“平等論”是奧克斯集團有理服從原則的一個重要體現(xiàn)。奧克斯認為，領導其實也是學生，他的思想理念、做的事情都會有人去體會，去評判，他的決定是否得到人們誠心誠意的服從，就是群眾在給他打分。
比如開會時，同樣是上臺講話，有的人思路清晰、案例生動、觀點鮮明、切合實際，下面的人聽得有滋有味、全神貫注、鴉雀無聲。而有的人卻漫無邊際、不知所云，下面的人進進出出，手機、BP機聲此起彼伏，會場秩序差得不可收拾。其實你在臺上發(fā)言，下面的人就在給你打分。同樣是講話，下面是否要聽，這就是分數(shù)的高低，這就是領導的威望魅力。同樣，下屬提的問題請領導解答處理，其實就是“學生”在給“老師”考題，是否有公正圓滿的結果，大家在心里也清清楚楚有桿秤，好的分數(shù)高，差的分數(shù)就低。
在奧克斯集團，“一切按有理服從原則辦事”，還體現(xiàn)在企業(yè)內部，形成了一種嚴密與開放有機結合，動態(tài)與固化完美統(tǒng)一的管理特色。該企業(yè)最高層認為：世界上沒有永不凋謝的花朵，也沒有永盛不衰的企業(yè)，人也一樣，不可能長生不老。奧克斯要做的，就是通過不斷努力使企業(yè)的生命周期盡量延長，通過制度化建設將思想財富固化繼承下去，把共同事業(yè)做得更精彩，把文化理念永遠發(fā)揚光大。
有理服從的最高境界，就是著重要突出變人治為法治的管理思想，也就是必須強調制度的嚴格規(guī)范，務實有效。奧克斯集團任何一條制度的制訂，都具有非常強的可操作性。他們將制度作為管理的工具，能保持一致性，為提高效率服務。他們稱制度即“流水線”，流水線的好壞直接影響到產品的質量，而制度制訂的好壞將直接影響到工作的質量。
奧克斯將“工作”稱為產品，工人以生產為主，而管理者則以設計制造“工作”用的“流水線”（即制度）為主，制度的框架定位是否準確、實用、超前，好比是造產品的流水線是否高效先進，設計制造得好壞，能否將復雜工序改變?yōu)楹唵喂ば颍瑴p少環(huán)節(jié)，高度濃縮，使好的制度猶如一個智能化集成芯片，這就是管理者的水平。在制度討論修改時，大家暢所欲言、大膽提出不同意見觀點，不斷切磋磨合，而一旦確定下來了，就必須進行固化，堅決服從。
每個企業(yè)均有每個企業(yè)存在的道理，每個企業(yè)都有其優(yōu)點所在。因此，對不同階段的決策定位，要按照因地制宜、審時度勢、因勢利導的原則，按客觀實際的有理化原則辦事。所以制度也需要不斷地創(chuàng)新，以便在不同階段都能真正發(fā)揮作用。如在談到企業(yè)人才招聘時如何定薪問題時，奧克斯便全面系統(tǒng)地提出了“定薪四原則”：①崗位重要原則；②社會認同原則；③原薪水比較原則；④創(chuàng)造價值原則。
按照這四條原則辦事，在招聘人才時便有了測量的尺度，并用這個尺度去大膽評介和引進人才。“定薪四原則”正是有理服從思想精華的體現(xiàn)。有理服從，站在更高的層次上來說，就是企業(yè)靠規(guī)范化的制度進行激勵和控制，保持組織體系內各個環(huán)節(jié)的信息流暢通無阻，最終形成一個公正、透明、有形、共享的管理氛圍，使管理者的思想得到被管理者的認同和支持，打造一支同心同德的企業(yè)團隊。
為什么要按有理服從原則？就是要用制度來規(guī)范一種作風：即權威要服從和服務于經(jīng)濟價值規(guī)律這個大道理，干部的行為、決策都要圍繞經(jīng)濟價值這個基礎、這個根本的目標。兩個“一切”凡事總則，猶如同一軸心上兩個堅固的車輪，以一種相輔相成的互動效應，驅動著奧克斯集團穩(wěn)健快速地飛奔。
有這兩個原則為基礎，奧克斯的決策就能做到開誠布公，坦率、真誠、平等，心往一起用、勁往一起使；“兩個一切”凡事總則所產生的魔法般的經(jīng)濟杠桿效應和激勵作用，以神奇魅力凝聚著1.2萬余顆富有責任感的心，激發(fā)著1.2萬余雙辛勤之手的創(chuàng)造熱情，驅動著奧克斯這艘現(xiàn)代企業(yè)之舟在市場大潮中乘風破浪，勇往直前。

“一個以提高效率為中心的企業(yè)風格”。用富翁貧民論來激發(fā)企業(yè)的活力，用管理工具來確保效率的最大化。當該企業(yè)造電表的時候，全國最大的電表企業(yè)是三星的500倍，當該企業(yè)造空調的時候，全國最大的空調企業(yè)是奧克斯的1000倍。但他們以“時間是金、只爭朝夕”的精神，實現(xiàn)了1000倍的跨越。目前電表年產能居全球第一，空調年銷量居國內前3位。
對效率的強烈把握是三星奧克斯抓住機遇，高速發(fā)展的重要因素之一。該企業(yè)在經(jīng)營管理中，一直將效率作為員工素質考評的關鍵所在，并且打造了很多奧克斯特色的管理工具，如會議紀要、承諾書、工作聯(lián)系單等，并實施ERP工程，推廣OA系統(tǒng)，用高效務實的管理工具，確保效率最大化，形成嚴密快捷的資金流、工作流、信息流，使管理始終保持與企業(yè)高速發(fā)展同步。
檢驗是否按經(jīng)濟價值規(guī)律辦事，檢驗是否按有理服從原則辦事，效率是最為重要的一條標準。“一個以提高效率為中心的企業(yè)風格”，正是奧克斯一直努力的方向。
該企業(yè)習慣用“富翁貧民論”這樣一個最淺顯的時間概念來折射一個非常重要的效率觀念：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是貧民。以奧克斯目前在規(guī)模實力，如果放在20年之前，就是中國最大的企業(yè)之一；但如果從現(xiàn)在開始放棄了努力、停止了前進，在20年后，將會成為中國企業(yè)界的“小兒科”。對于一個人來說尤其如此：今天我們享受著20年之前想象不到的幸福生活，但一旦在競爭中失利，就會淪落為20年后中國貧民階層中的一員。時間是金，時間卻又很無情；時間本身不會為你的生活、工作留下任何的精彩，只有效率才能把時間轉化為金錢。
理解了這一點，我們才能理解奧克斯為什么會打造如此眾多的、具有自己特色的管理工具，對每個人的工作效率進行監(jiān)督考核。他們的出發(fā)點只有一個，用管理工具來確保效率的最大化。效率是企業(yè)的根本利益，效率可以具體到每個員工口袋中的人民幣，高效率才能使你在同樣的時間里賺取更多的錢，效率是企業(yè)和員工共同利益的最佳結合點。
[開會演講的故事]：
奧克斯有一條不成文的規(guī)定：在開大型會議時，如果安排了多人演講，就要在講臺附近擺設一預備席，以供演講者上臺之前在此預備、等待。而會議主持人，也不能占據(jù)講臺位置，而是通過一個無線話筒對議程進行協(xié)調。這樣，當前面一名演講者發(fā)言完畢后，預備席上，下一位演講者就可以在3秒鐘之內直接走到講臺，開始演講。從而縮短聽眾的等待時間。
這筆帳奧克斯是這樣算的：以一年一度的營銷工作總結表彰大會為例，偌大的會場，如果主持人占據(jù)著講臺，而演講者也不是逐個候在預備席，而是分坐在會場的各處，那么輪到他演講時，往往需要等主持人上臺下臺后，他再繞過大半個會場才能抵達講臺，這個過程平均要占用1.5分鐘時間；20個人演講就是30分鐘。而會場上的1000名聽眾，就意味著將有30000分鐘時間在等待中被浪費掉了。30000分鐘可不是一個小數(shù)目，它等于500小時，按一個工作日7小時計算，竟是一名工人整整70天的工作時間。所以時間就是金，怎可不知愛惜？
[廠大門車輛通行的故事]：
“三星奧克斯智能工業(yè)城”作為奧克斯集團總部，每天因貨物運輸、商務聯(lián)絡、參觀訪問而進出車輛不下500車次，白天平均1分鐘即有一輛車進出。因而南大門的車輛檢查及運行便難免出現(xiàn)瓶頸。盡管門衛(wèi)已實行左右車道進出分流，但由于停車檢查而導致的通行阻塞現(xiàn)象仍時有發(fā)現(xiàn)，不僅有礙觀瞻，更嚴重的是影響了效率。這個問題不久便受到公司領導的關注。很快，一個“暢通工程”在南大門實施。在原先左、右車輛進出通道上，再分別進行空間的劃分，形成登記通道和綠色通道。公司內部車輛及其他免于登記的車輛可直接從綠色通道進出；而需接受登記的車輛則從登記通道按規(guī)定先檢查登記后放行。兩類車輛彼此不受影響，既嚴密務實，又方便快捷。
這樣，通過對進出道路實行“直通”與“登記”兩個空間的隔離，借助于空間放大，對車輛進行分流。這樣進出車流速度自然加快，效率提高數(shù)倍。按每天500輛車，其中30%的不須登記（即150輛），如登記，每輛要3分鐘，即450分鐘浪費；如按排隊等候至少要5分鐘一輛，那么就是750分鐘浪費，而且場地也要擴大一倍以上。所以利用空間也是效率運用的一種資源，空間劃分實則是節(jié)省時間，也體現(xiàn)了“時間就是金”的內涵。
開會演講設預備席，主持人退至臺下通過無線話筒發(fā)布信息，這是通過減少環(huán)節(jié)實現(xiàn)時間的壓縮，達到高效化結果；廠大門劃出綠色通道，這是通過流程的分隔實現(xiàn)空間的放大，最終也達到高效化的結果。而泊車位置的機動化，是將靜止空間變成動態(tài)空間，從而產生空間利用的倍增效應。
這種“時間空間論”的案例在奧克斯非常普遍，如員工餐廳，專門劃出中層干部就餐區(qū)，以便在就餐時間也能高效率地討論工作，交流信息。而各部門辦公室，則在空間上實行敞開式布局，以達到協(xié)作、溝通及相互監(jiān)控的管理氛圍。將時間充分地壓縮，將空間充分地放大，通過時空關系的科學轉換，使時間資源和空間資源得到最佳整合，產生最大的效益。這就是效率化管理的一流境界。

結語：文化理念，是企業(yè)核心競爭力八要素中的核心。做一個奧克斯人，首要前提是每一個員工要有奧克斯的“魂”。這個“魂”，就是奧克斯的文化理念。沒有靈魂，就只能是行尸走獸；沒有靈魂，就只能尸位素餐。深刻領會奧克
奧克斯企業(yè)文化全案剖析